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今天看韦尔奇时代关于竞争的战略思维，或多或少已有些陈旧，竞争思维是将企业的资源和精力放到对手身上，而忽视了最大化利用自身资源聚焦目标实现飞跃。竞争战略思维最大的缺陷是：真正颠覆你的对手，不会出现在你现有的名单中。颠覆马车制造商的，不是另一家马车制造商，而是福特的流水线汽车；对中国移动公司电话语音及短信业务造成重创的是腾讯微信，而不是其他电信运营商；对银行业传统业务构成巨大挑战的是线上购物平台而不是其他传统金融公司。基于过去经验而得来的市场分析和预测，在未来巨大变动面前变得越来越不可靠。 不确定性成为常态，预测未来的最好方式就是创造未来，新的战略思维模式就是集中公司重要资源打造几款改变世界的产品。为产品赋予人类的梦想和希望，正是创造未来的最佳方式。 吴晓波在《腾讯传》中感叹：“在相当长的时间里，中国的互联网企业家往往阔谈趋势、战略、时代责任，却从来没有人以‘产品经理’的姿态，对产品本身进行如此专注和颠覆性的阐述。”
聚焦于杰出产品，产品即战略，可以说是第五代管理范式一条重要法则。乔布斯重返濒临倒闭的苹果公司并将其带领至巅峰，很好地诠释了“产品即战略”这一思维模式。10年前当乔布斯推出第一代iPhone时，他宣称：“每隔一段时间，就会出现一种革命性的产品，它将改变一切。”他追求极致的产品体验，当他在1982年搬到新家时，由于对家具过于挑剔，致使家中大多数地方都空着。这种极致产品的思维，同样反映在苹果手机和系列产品上。乔布斯认为，消费者不知道自己想要什么，直到你把产品摆在他的面前。关于苹果产品一个经常被引用的故事，是乔布斯不顾成本压力和技术人员的反对，坚持把麦金塔电脑内部的线路设计整理得整洁漂亮。他的理由是，虽然顾客看不见，但他自己能看见。他认为产品不应仅仅满足功能性需要，更需要激发人们无限可能的创造和想象力。他希望自己站在科技和人文的交汇点，尽他所能，创造伟大的发明，而不是赚钱。将此生“放回历史和人类思想的长河”中，是乔布斯思考自己、思考所创办公司、思考所开发产品的参照系。他的思想深深植入苹果公司，成为其内在基因：一部手机不应该只是添加很多功能，而应该是用起来极其简单、漂亮，妙不可言。苹果公司1997年的“非同凡想”广告语是这样的：那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正改变世界。的确如此，乔布斯和苹果公司改变了世界，从苹果手机产生到今天短短的十几年时间里，人类和智能设备的连接，审美水平、生活艺术以及工作的丰富多彩，都得到了很大的提升。
苹果手机的案例，无论在商业还是人类科技进步史上都具有里程碑意义。它不仅是一款产品，它也改变了整个世界的产业格局，甚至通过对智能终端的重新定义改变了人类的生活和工作方式。苹果公司完美诠释了“少即是多”的理念，彻底结束了工业时代重视市场份额的简单规模扩张思维。在这个重新定义的万亿美元的产业里，中国科技公司成为重要的一支力量。这些公司的创始人将乔布斯和苹果公司奉为偶像，将简单、极致的美学思想植入到产品战略之中，将蕴含于产品中的产业互联、纵向一体化、企业联盟的生态思维，通过软硬一体化APP，统合到小小的手机屏幕上。德鲁克在21世纪初感叹信用卡公司才是最大的零售银行，短短20年后，今天手机支付已经替代了信用卡。
为什么产品战略思维今天如此重要？简要回顾企业管理在过去50年几次大的流行趋势，我们会发现，造成“产品即战略”思维的主因，正是数字化浪潮推动的结果。过去50年，组织经营管理的主题处在不断变化之中，大致分为3个阶段，第一个阶段是发生在20世纪最后20年，整个管理研究围绕着当时最为重要的“变革”主题展开。企业界也围绕着变革，从组织结构、文化、技术革新和领导力等方面进行了一系列实践和研究。90年代中期约翰·科特的《领导变革》一经刊登，立即跃居《哈佛商业评论》重印文章榜首。当时企业界最有名的变革例子是IBM在郭士纳带领下的“浴火重生”。之所以变革的主题受到普遍的重视，是因为经过战后三四十年的高速发展，《财富》500强中巨型企业已经变成身躯臃肿、官僚作风十足、行动缓慢的庞然大物。实际上，早在70年代，美国经济呈现滞涨局面，“铁锈地带”出现，那时的美国正如格林斯潘在《繁荣与衰退》中所说：“70年代美国与20世纪初的英国有惊人相似之处。外国竞争对手不仅摧毁汽车、钢铁等老牌工业，而且日本和德国也在接管高科技行业。”与此同时，美国开启下一个时代的种子已经发芽。1975年微软成立，1976年苹果成立。随着里根政府的上台，一场从理念到政策的狂热复兴企业家精神的运动，从政府向整个社会蔓延。“大象”成为那一时期大公司的隐喻，低效傲慢的官僚作风严重削弱了组织的竞争力，新一轮激发活力的变革势在必行。伴随着变革，领导从传统的管理职能中分离出来，体现了变革、引领等一系列更重要的价值。约翰·科特区别了管理和领导，指出两者在三方面的根本不同：制定计划与预算VS确定方向；组织与调配人员VS号召员工；控制与解决问题VS激励员工。
第二阶段大约发生在2000年前后，全球化扩张、产业转移引发新一轮的增长。随着被誉为“20世纪最伟大的CEO”的杰克·韦尔奇的卸任，GE在他带领下20年的增长奇迹，受到企业界和管理学界的强烈追捧。20年间，韦尔奇将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨头。在他的领导下，公司盈利能力也从全美第十上升到全球第一。随着《杰克·韦尔奇自传》的出版，推动了GE内部一系列战略性变革措施如“无边界组织”“6西格玛”“360评估”等做法在全球企业界的普及。这一时期全球企业界和资本市场经历了世纪初第一波电子商务、互联网泡沫破灭的阵痛，新旧交织，增长动能转换，无论企业还是国家，都在寻求新的增长机会。全球化扩张和产业转移接棒，以2005年出版的《世界是平的》一书为标志，“全球化”成为了这一时期体现组织变革的核心方式。
第三阶段的起始是以谷歌公司成立为标志，使得狂热追求“创新”成为时代的主题。信息技术的加速发展带来的加速回报定律，给那些全球领先的技术公司带来了巨大的竞争优势，使得谷歌、苹果成为世界上市值最大的公司。对比今天和10年前的全球公司市值排名榜，最大的变化就是代表新经济的公司如谷歌、苹果、亚马逊、脸谱网等强势取代了传统的能源和金融公司。技术尤其是大数据和人工智能技术成为决定性的影响因素，时至今日，这一趋势愈演愈烈。“创新”成为时代的核心概念。其实创新一直很重要，但没有哪个时代像今天这样，因为技术创新所带来的巨大“数字鸿沟”难以逾越。这就意味着，企业的效率和竞争力不再以组织规模大小和人数多少，而是以创造性技术的持续研发能力作为最重要的衡量标志。创新的体现就是产品，几个人组成的创意精英团队研发的颠覆性产品，可以给上百人、上千人甚至上万人的大公司带来致命威胁。正如谷歌前CEO在《重新定义公司》一书中所说：“这种巨变的结果是，提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌握信息、垄断渠道和强力营销更重要。” 3 亚马逊创始人杰夫·贝佐斯也表达过类似的观点，以前人们会花30%时间打造优质服务和产品，70%时间用于大张旗鼓宣传。而现在，情况正相反。支撑出类拔萃产品的，是谷歌所说的“创意精英”和提供创意的文化土壤。
实际上，不论大公司，还是两三人的初创企业，基于自身能力打造的极致产品思维，是数字化时代奉行的典型战略。之所以如此，主要原因是互联网的透明性、放大效应和指数传播，无论好坏，都将纤毫毕现，传播迅速。好的产品自己会说话。正如“微信之父”张小龙所说：“微信的历史上，我们一直不强调运营，也是这个原因。系统和规则会比运营的效率高太多了。”应该这样说，乔布斯是数字化时代产品战略思维的“标志性”人物，他的激情所在是打造一家可以传世的公司，而这家公司始终将创造伟大产品排在第一位。为了打造世界上最好的产品还是为了赚钱，这两种思维有着微妙的区别，它决定了公司和个人行为的出发点。乔布斯总结过硅谷企业的模式，那些以赚钱盈利为目的的公司，后来大多会有销售或市场出身的CEO掌舵，但毫无例外都衰落了；而那些致力于打造伟大产品的公司则能传世。乔布斯说：“它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们在推动销售，改写了收入数字，而不是产品的工程师和设计师。因此销售人员最后成为公司的经营者。IBM的约翰·埃克斯是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但是对产品一无所知。同样的事情也发生在施乐。做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事情，那是我的失误；鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运，能够东山再起，但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。”乔布斯的预言是准确的，正是在鲍尔默下台之后，微软迎来新的CEO才重新焕发了活力。
以往有关战略的环境趋势、客户、竞争分析成为一种常识，产品思维不是不关注竞争对手，而是不过分地将人员宝贵的注意力和企业资源消耗在竞争对手身上。硅谷传奇投资人彼得·蒂尔，创办Paypal并以15亿美元出售后创建基金，成为Facebook、特斯拉、领英等企业的早期投资人。他认为“失败者才去竞争，创业者应当选择独占”。他极力反对竞争，认为正是长期教育催生的“成绩排名”这种竞争机制摧毁了人们的创造力。竞争让人忽视了真正重要的事情，使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。彼得·蒂尔说：“如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。”他给出的建议就是极致产品思维， 先以独到产品占领小市场，在自己的市场占据独特地位。 他认为，任何大的市场都是错误的选择。那些想占1000亿市场中1%份额的思路行不通，因为残酷的竞争会吞噬全部的利润。一旦企业成功创造了利基市场，就需要扩大，逐步打入相关大一些的市场，正如亚马逊从图书开始到全品类零售，京东从电器到全品类零售。彼得·蒂尔指出：“企业家低估了循序渐进发展市场的意义，市场需要有纪律的逐步扩大。”独到产品的关键是独特的创新，事实上，彼得·蒂尔关于竞争的看法，和克里斯坦森的颠覆性创新非常类似，下一章我们就来重点谈谈如何创新。