第三章
使命和战略新范式：打造改变世界的极致产品

“战略必须接受一个全新的基本原则，即任何组织（不只是企业）必须按照业内表现优异的企业（无论在世界的哪个地方）设定的标准对自己进行评估。”

——彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》

我将使命和战略放在一起论述，使命说明了组织为什么存在，而战略则宣示了组织如何去实现使命。两者紧密相连，不可分割。只有使命的组织是苍白空洞的，而只有战略的组织则没有“灵魂”。

使命是我们的安身立命之本，彼得·德鲁克经典五问中第一个问题就是：我们的使命是什么？（经典五问中其他4个问题：我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？我们追求的成果是什么？我们的计划是什么？）

确定个人和组织有效的使命，我们需要知道下面3个原则。

首先，一份有效的使命应该是简短而明确的。 它“完全可以印在一件T恤衫”上。“彼得，您花费了大量的时间去帮助组织确定其使命。那么，您的使命是什么呢？”全球排名第一的高管教练马歇尔·戈德·史密斯有幸和彼得·德鲁克探讨关于使命的问题。德鲁克的回答很直接：“我的使命就是帮助人们和组织实现自己的目标。”随后德鲁克笑着补充道，“这些目标总得符合伦理道德吧。” 其次，就像小米创始人雷军曾坦承的，“真爱”是小米的竞争力。 那些看似变态的极致追求，一遍遍地打磨每个细节，一天工作十几个小时甚至通宵达旦地加班，都是源于真爱。他这样解释“真爱”：真诚，不欺人也不自欺；热爱，全心投入并享受这些。真诚与热爱，简称“真爱”。甚至雷军认为“真爱”是小米建立的真正壁垒和永续的动力，从优秀到卓越，关键是“真爱”。 最后，永远不要为了金钱而放弃自己的使命。 这是德鲁克的箴言，他本人很好地践行了这一原则。他早年放弃了得心应手、报酬丰厚的投资银行的工作，而致力于组织和人的发展。他也放弃了哈佛等一流名校教授和院长的职务，只为了他能够拥有更多自由、获得更多参与咨询从而独立观察企业和社会的机会。而具有讽刺意味的是，尽管德鲁克获得企业界的一致认同，但在学界则应者寥寥。他的卓越成就和声誉，直到2002年94岁高龄时，才凭借《卓有成效的管理者》和《21世纪的管理挑战》最终确立并获得总统颁发的自由勋章。

关于战略这个话题，战略大师和企业经营者都有一大堆高深的理论要讲。哈佛历史上最年轻的教授之一迈克·波特，是20世纪众所周知的战略大师。他提出行业竞争“五力模型”，从供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力和行业内竞争者的竞争能力5个方面进行竞争分析。迈克·波特认为一个行业的好，意味着这个行业有着更少的竞争，最少竞争的行业被他称为“五星行业”。企业在制定战略时，分析完行业竞争后，就进行战略制定。迈克·波特随后给出了关于企业的3个一般战略：差异化、低成本和聚焦（利基市场）。这些经典的战略理论，至今依然是商学院战略学教师授课的主要内容。按照波特的理论，企业无论采取何种战略，经过不长一段时间之后，竞争者之间相互学习模仿，最终趋同并且都会陷入激烈的价格竞争中。于是大约在2005年前后，欧洲工商管理学院的W.钱·金（W.Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出“蓝海战略”。“蓝海战略”的目标是避免企业陷入大打价格战激烈厮杀的“红海”，而是通过价值链分析，通过增、减、改、补等一系列的战略行动实现价值创新，引领企业进入无人的广阔“蓝海”领域。“蓝海战略”的本质是通过产品的价值创新，重新定义产品的市场边界，比如传统电视机可以重新定义为互动大屏，传统宴会的红酒可以被定义为欢乐畅饮的聚会用酒。重新定义的市场边界就是“蓝海”，企业开发的新产品需要在这片区域提供独特的价值，才能被消费者接受。“红海”是一片竞争激烈的战场，而“蓝海”的战略制定者，则是想要创造一片全新的广袤区域。“蓝海”战略的起点是分析产品的成功要素，然后以一种完全不同的组合，对几个要素进行增加、减少、剔除等动作，从而形成完全不同的产品解决方案。比如在竞争激烈的美国葡萄酒行业中，有7个要素在影响产品的销售，分别是：每瓶酒的价格；包装上的形象标识，包括标签上的获奖声明，神秘的酿酒工艺术语，后者强调制酒的艺术性和科学性；高投入的营销方式，以在拥挤的市场中提高该品牌的认知度，并鼓励经销商和零售商为该品牌的酒提供显眼的摆放位置；酒的酿造品质；葡萄酒园的声望和历史渊源（为此列出庄园和城堡的名称，以及建立酒厂的历史年代）；酒味道的复杂性和高雅性，包括单宁工艺和橡木发酵等；各种葡萄酿造的不同口味的酒，以满足顾客的不同喜好。

那么如何从这种竞争激烈的局面脱颖而出，打造一款基于“蓝海”战略的创造性产品呢？来自澳洲的黄尾酒，通过7个要素的增、减、删、提等动作，形成了全新的产品设计方案。澳洲黄尾酒不再强调葡萄酒的标识奖项、陈酿质量、高投入的市场营销、酒味的复杂性和酒庄历史，而是增加了酒的易于饮用、易于选择和趣味性，从而迅速打开了美国市场。黄尾战略布局图见图3-1所示。

价值创新是“蓝海战略”的基石。企业降低成本的同时在为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。客户价值源于企业以较低的价格向客户提供更高效用的产品，而企业价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业所提供产品的效用、价格和企业成本正确地整合为一体的时候，才会摆脱“红海”厮杀，驶入无人之地的广袤“蓝海”，快速成长为一流企业。

过去二三十年，通过引入战略咨询而实施企业战略的，是企业失败案例的重灾区。对于创始人和高管团队而言，战略制定必须是亲力亲为的要事，战略必须遵从于自己和组织的使命，每当面临环境变化而需要制定战略时，一定要问问自己的内心，什么是自己真正想要实现的，什么是一直激励我的？如果说使命是发自内心的向往，那么战略更多是技术性的理性分析。总体上来讲，战略涉及3个关键要素：趋势、赛道和禀赋，趋势是指环境与行业的未来趋势，赛道是根据市场竞争程度选择进入或退出的领域，禀赋就是企业自身资源和能力，三者匹配才可能是一个好的战略。企业战略制定三要素如图3-2所示。