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@大山：不可思议！这也许就是信念的力量。我好奇两个问题：一、你当时的发愿由何而来？二、从 20 个到 800 个，五年四十倍的增长，你是怎么做到的？
——关于第一个问题，我无法准确回答。但根据我的性格，不会是信口开河，应该是经过分析和思考的。记得在更早的 1997 年，我刚到上海时，在一次面试中，面试官满脸狐疑地问：“小伙子，你凭什么能创立一个有世界影响力的中国品牌呢？”原来在应聘表中有一栏要求填写自己未来的理想，我就是这么写的。我已不记得当时是如何作答的了，估计会有支吾，会有羞怯，但一定也有一份确信。二十年过去了，我已从一个毛头小子变成一个中年人，也的确创立了一个品牌——生态纪。只是这个品牌还在去影响世界的路上。关于 800 个孩子的发愿应该也是这么来的。
至于你说的第二个问题，我倒乐意正面回答，只是需要些篇幅。
博得幼儿园运营一年，算是顺利，我便开始思考未来。一个资讯进入视野：一家早教中心要转让；于是，我开始和他们接触、了解并达成协议并于 2005 年 6 月 22 日正式交接、进驻。
当时，该中心已运营两年，是山西省成立较早的婴幼儿早期教育机构（成立于 2003 年 8 月），有会员百余名，但远未达到收支平衡，且不见起色。老板力不从心，且有更重要的事情要做，便想找一个值得托付的人。
2005 年 6 月 22 日，是一个值得记住的日子，因为也是在同一天，爱人辞掉了令人羡慕的工作，硬生生地被拖下水。从此，机构也有了她的基因。也是在同一天，我带着两个老师和对方的七八名员工共同开了一个会，并公布了复兴计划：用一年时间让会员人数翻一番。与其说这是业绩目标，不如说是一个凝聚人心的计划。
当时我们的被动在于对课程的一无所知以及与原有人员的素昧平生，甚至还有更复杂的因素：她们觉得老板抛弃了她们，内心愤愤不平且动荡不安。每个人都有对舒适区的依恋和对安全感的渴求。对未来未知的恐惧又加深了她们的不安，并下意识地抱团，也更加深我们的被动：她们是这个新团队的主体，却不再是这里的主人；她们承受着集体被遗弃的创伤，还要面对被入侵的挑战。与此同时我们的痛苦有过之无不及：我们只有一兵一卒，却想要也必须统领全局，这就是当时的现实。
经过半年磨合，时间到了冬天，整合进程也进入冰点。随着元旦大型活动的落幕，她们终于摊牌了——四名核心老师集体请辞。我们想挽留其中最仁慈的一位都无济于事。师资的压力、经济的压力、客户的压力……创业的艰辛体会再次袭来，似曾相识，却裹挟着更多摧毁的力量：接手时七万元全部是借来的。半年努力，稍有起色却又遭此重创。
一个格外寒冷的冬天不期而至：仅剩的三四个人守望着空旷的大厅，老化的供暖系统也显示了它的“英雄本色”，寒风穿过玻璃呼啸而入，温暖只能由心而生。
开园时的那个信念再次发挥魔力：我们用心善待来到这里的每一个孩子；同时，也使尽浑身解数，培养老师，搜罗人才；终于迎来转机，一位有经验的老师加入团队，接着两位、三位……
就这样我们兑现了一年前的承诺：到 2006 年夏天，会员人数如期突破两百人，而且增长势头强劲。毫不夸张地说，到 2007 年，每到双休日，几百平米的空间里总是熙熙攘攘，如遇大型活动，更得分好几天才能把所有会员过一轮。会员最多时达三百九十余人，几乎接近容量的极限。甚至每周都有远在交城的一家来上课，至今我还清晰记得孩子和妈妈的模样！那时蹒跚学步的宝贝，如今应是十几岁的少年了！
而这仅仅用了两年。
在过去的十几年里，我们投入最多的就是教师成长。有人会问，你们花那么大精力、财力培养教师，不担心她们长了本事跳槽吗？当然，这种情况会有，但我们绝不会因噎废食。我始终这么想：不管谁来到这里，不管在这里待多久，我都希望他们在这里的每一天都有所收获，不蹉跎，不虚度；即使某一天离开，也是带走一个更好的自己，不管下一个用他的是谁，得到的都是一个更好的人，社会也多一个更好的公民。
此一役，会员人数已逾四百（含博得幼儿园）。当然也有代价，为了更好地照顾这个“新生命”，我们于 2006 年夏天又一次搬家，搬到离新园更近的地方（第五次搬家）。因此，常有朋友说“事业”就是我们的第三个孩子。