1.2　数字化转型是一场全新变革

越来越多的企业家和CIO认识到，数字化转型不是简单地上线一个IT系统，而是一场变革。如同第三次工业革命中机器取代人一样，数字化能帮助企业减少“人拉肩扛”的情况，提升决策质量，进而极大提升企业的生产力。

在华为看来， 数字化转型之所以是变革，在于其改变的不仅仅是生产力，还包括企业内部和企业之间的生产关系；数字化转型影响的也不仅仅是作业人员，还包括企业CXO和其他管理者在内的各个层级，其影响的深度和广度远大于“机器取代人”。

1.2.1　打破企业内的组织层级

基于清洁、实时数据的数字化运营能帮助企业的不同层级同时看到相同的信息，从而使得组织更加扁平化。但是，以华为为例，有数以千计的员工在负责上传下达和各种数据的统计，从项目组到总部的金字塔型组织更是多达5～7层，这些运营体系保证了公司的稳定运行。

当原有的层级被打破时，当“越级汇报”和“越级指挥”成为常态时，我们会变得更加高效还是更加混乱？我们认为，只有认识到数字化带来的企业内生产关系的变化，设计好未来的企业运营模式，重新定义“总部”“区域”和“一线项目组”的关系，才能让数字化成为缩短决策链条、提升运营效率的推进器，如图1-6所示。

1.2.2　重新定义甲方和乙方的关系

企业之间传统的合作关系是采购方与供应商的买卖关系，也就是常说的甲方和乙方的关系。客户需求的差异化和企业间分工的精细化，让单一企业的产品越来越难以满足客户的“痛点”需求。因此，在产品的竞争上，我们看到越来越多场景解决方案间的竞争，而企业之间的竞争也随之转向不同企业组成的生态链的竞争。

不同企业该如何通过数字化打破企业之间的边界，让企业间的合作不再局限于甲方和乙方？从共享能力、共用平台、共创价值到分享收益，企业成为共生共赢的生态伙伴，它们在价值创造中的关系也将被重新定义。

电商平台（甲方）自身并没有工厂，也不采购任何厂家的产品，只是为千万家工厂和商家（乙方）提供数字服务，但却是线上商业帝国真正的掌控者。我们认为在数字技术的赋能下，传统行业的企业间的合作关系也会发生巨大的变化，餐饮行业如火如荼的“中央厨房”就是一个例子。

1.2.3　融合业务与IT能力

传统信息化建设方式是业务部门提需求，IT部门负责实现。为了决策一个需求该不该做，通常要经过大量的沟通。业务抱怨IT“慢、贵、难”，IT反过来抱怨业务讲不清需求、朝令夕改，这样的情况在很多企业司空见惯。

信息时代的“记录系统”相对还算稳定，数字时代的IT因为与业务的结合更加紧密，所以变化也更快。以华为的供应链为例，当前所有的仓储、物流都极大依赖于IT系统，大到供应路径的选择、小到仓库库位的摆放，都是算法决定的。这样，每一次IT系统的调优都会给业务带来直接影响，反过来业务的任何变化也都要通过IT系统调整来快速落地，迭代速度从过去的“月”变成了现在的“天”。

要应对这样的变化，我们认为 数字时代的业务设计组织和IT开发组织的融合是大势所趋，也就是业务即IT，IT即业务 。一个产品团队既有业务设计能力又有开发能力，围绕业务目标快速迭代，才能做到“唯快不破”。这样的工作模式，从组织、人才到工作流程，都需要全新的设计，必然会打破过去业务和IT的技能分工和工作习惯。

1.2.4　对准体验、效率和模式创新

数字化转型应该对准什么目标？

不同于很多企业以跨界为目标，我们认为： 企业开展数字化转型，应以使能主营业务成功为目标。 也就是说，应提升客户体验和内部效率，构筑竞争优势，进而通过运营模式、商业模式的创新为企业创造新的价值，如图1-7所示。

· 体验提升。 理解客户，丰富企业与客户的触点，通过精准的方案解决客户问题；简化客户作业步骤，优化客户交易旅程；构建多渠道的一致客户体验，提升客户满意度；进一步获得营收的增长。

· 效率提升。 沿着企业主业务流开展，引入数字技术以提升研发、生产制造、销售服务等作业环节的自动化水平，提升企业运营效率；通过数据实时可视和AI算法，实现数据驱动的快速、精准决策，缩短决策链条，提升企业决策效率和质量。

· 模式创新。 商业模式、运营模式等的创新。比如提供数字产品与服务，为企业带来新的业务增长，或从分散作业到集中共享，实现大平台支持下的精兵作战。

1.2.5　5个转变保障变革成功

从以上几点可以发现，数字化转型影响的绝不仅仅是IT组织。从公司最高层到作业人员，从一线作战部队到平台职能部门，从技能要求到工作习惯，数字化都会带来全面的影响，背后更是运营模式、责任体系、权力体系的重构。

因此， 数字化转型要成功，企业至少需要在意识、组织、方法、文化、模式5个方面进行转变 ，如图1-8所示。

· 转变意识。 数字化转型是一把手工程，不仅需要技术的投入，更需要回归业务主导。一把手和各级业务主管从意识上认为数字化是自己的事，是实现业务战略的必由之路，也是数字化转型成功的第一步。

· 转变组织。 在转型过程中，业务部门与IT部门应该紧密结合，组建业务与IT一体化团队，瞄准业务问题，找准转型的突破口并开展工作，彻底改变“企业IT部门跟业务部门两张皮”的情况。

· 转变文化。 数字化转型强调平台和共享，要求每个部门、每个人既能从大平台中获取能力来支撑自己成功，又能反哺能力回到大平台里去支撑他人成功。从利己到利他，这对许多公司的文化是巨大的挑战。同时，数字化转型提倡“用数据说话”，强调企业数据是公司的，明确不同部门的数据在授权下可充分共享，数据成为决策的依据。

· 转变方法。 实现“对象数字化、过程数字化、规则数字化”是数字化转型的关键。过去开发IT系统只是为了固化流程、规范业务，因此经常一个流程一个IT系统。现在通过把流程中的过程数字化、业务规则数字化、业务对象数字化，不仅能实现从线下到线上的转变，还能快速按需编排，使能业务创新。

· 转变模式。 重点指IT运作模式的转变，如存量IT系统和软件包延续瀑布开发模式，而服务化新应用采用DevOps敏捷开发模式。 EWvQN+NupSubUOu/lMMV1e42S/wBF7X/UOJqXtUgaI0RvJXXzWmJv1zVmWX/3jir