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通过数字化转型规划，华为构建了架构蓝图，制定了一系列变革举措和项目，接下来的问题是如何确保规划落地。在规划落地过程中，企业常常会碰到以下情况。
·期待变革马上见效，一旦遇到障碍或一直看不到收益就开始质疑或退缩。
·想借助炙手可热的数字技术一招制胜，但并不想真正推动业务流程和组织的变化。
·明明设计了一个好的转型方案，但是业务就是不买账，落不了地。
·方案试点成功，全面落地了，新的IT系统和功能也上线了，但是过段时间后发现业务运作又变回老样子，变革“回潮”了。
显而易见，这些都不是方案和技术的问题。据业界统计，企业开展的各种管理变革，成功的少、失败的多，排名前3的失败都是与人相关的问题造成的，如图4-1所示。
图4-1 变革失败的原因统计
可见变革最大的挑战其实来自人，关键上是要改变人的观念、意识和行为。 在华为，我们形象地称之为“转人磨芯” 。 “转人” 指的是在知识技能上不断学习、充电，不断适应新形势、新岗位，转变能力和行为； “磨芯” 指的是思想上的艰苦奋斗，坚持自我批判和自我修正，在思想、意识上进行转变，从而跟上公司不断发展的步伐。
在变革过程中，“改变人”归根结底是两个核心问题，即改变或提升人的变革意愿和能力。华为经过20多年变革实践的积累，沉淀出一套“改变人”的结构化变革管理方法—“船模型”，如图4-2所示。
图4-2 变革管理“船模型”
“船模型”的基本逻辑如下。
1）变革是一把手工程，需要的是变革的领导力，因此“船模型”的船头是“发展赞助人/领导层的支持能力”，用于引领变革。
2）沟通、教育及培训是改变或提升意愿和能力的主要手段，且它们贯穿变革始终，构成了“船模型”的船帮。
3）“利益干系人分析/变革准备度评估”则是“船模型”的核心，只有读懂人心，挖掘变革障碍或阻力的根因，才能制订相应策略并有效开展变革工作。
4）变革工作的日常实施离不开变革核心团队即变革项目组的构建和发展，而改变人的长效机制则需要对现有组织的职位、文化、绩效管理等进行相应调整，并适时对改变进行牵引和激励。
后续几节主要就变革管理“船模型”中的部分要点，结合华为实践经验，进行详细阐述。
企业怎样才能成为百年老店并实现基业长青，这是所有企业家面临的一个问题。马利克曲线
告诉我们，企业家必须抓住合适的时机，适时发起变革，才可能带领企业不断实现突破与成长，如图4-3所示。
图4-3 马利克曲线
曲线1代表企业当前正在开展的业务。曲线2代表新的机会，它通常在存量业务蒸蒸日上之时就已萌芽，虽然此时它的增长并没有存量业务那么快、那么好，但未来会有更大、更长远的发展空间。
企业家需要能够站在今天看明天，一次次在合适的时机抓住新的机会，发起内部变革，通过引入新的管理和机制，把曲线2和曲线1做一个拟合，使企业成长发展之路符合曲线3，实现基业长青。
要做到敏锐地洞察机会、适时地发起变革，企业家需要既有力排众议的勇气，又有对变革时机的准确判断。
发起管理变革最好的“时间窗”应该是马利克曲线图中树叶区的“今天”或之前的某个位置，此时进行资源投入，去抓住机会，进行改变的综合代价比较小，转型成功的概率更高。然而，此时也正是曲线1“繁花似锦、如火如荼”的阶段，大多数企业的中层员工、基层员工都还沉浸在成功的喜悦中，享受着企业高速发展的红利。企业中的大多数人，甚至包括中高层管理者，可能并没有意识到未来可能会遇到的问题，并不愿意在当下为管理变革所带来的“阵痛”买单。
这意味着，企业家如果想要发起变革，需要有足够的决心和勇气。除此之外，他们还需要客观地对变革的紧迫性、组织准备度、资源准备度等进行评估，确保选择最合适的时间和路线发起变革。
以2007年华为发起的财务变革为例。其实早在三年前，顾问公司就建议华为启动财务变革，但任总没有同意，他认为如果那时启动，华为可能会崩溃。因为当时财务在华为还是一个非常弱的部门，根本没有充足的干部储备，尚难以主导一场财务变革。三年中，他让财务部门加速扩充了上千名骨干，之后才发起财务变革。
变革需要统一意识、达成共识，当人们面临共同的危机、问题和压力时，最容易产生发自内心的共鸣，统一思想。变革过程中有很多关键时刻，如开工会、高层研讨、关键里程碑决策等，变革的领导者应该充分利用好这些机会，认真策划，通过展现问题、呈现差距等方式，在组织内部形成变革紧迫氛围，激发大家主动变革。
华为海外业务在快速扩张的过程中，曾出现过大量的存货和账外物料管理混乱、实物账和财务账不一致的问题。很多主管当时并没有意识到问题的严重性，认为只要公司收入高速增长、客户满意度不下降，一些小问题在所难免，何况也并没有出现大面积的丢货、损耗。
为了提升各层管理者对物料管理的重视程度，激发各级主管的变革主动性，任总亲自策划并召开了全球仓库大会。全球十几个地区部、一百多个子公司的总裁、总经理、主要业务主管均被要求回国现场与会。早在大会举行的半年前，任总就已派稽查部到全球收集各种物料管理混乱、账实不一致的信息，这为大会的召开提供了充分的内容准备。大会当天，与会者陆续走进会议室，赫然看到大会屏幕上正滚动播放着稽查部前期收集到的仓库视频和图片，画面上堆积如山的货物、展示的损耗数据触目惊心，每一位与会者都被深深震撼（图4-4是其中的一张照片）。
图4-4 全球仓库大会上展现的“某国分包商账外物料现场”
此时，任总走进会场，问大家：“你们都说仓库管得好，这就是管得好？”那一刻大家都深刻意识到物料管理混乱、账实不一致的问题已经十分严重，变革迫在眉睫。
全球仓库大会的故事很快传遍整个公司，公司上下快速对变革的必要性达成共识，很多主管在会后回到工作岗位的第二天就马上行动起来，亲自带着团队下仓库，着手推动问题的解决。
应该选谁来主导变革，应该选什么样的人员投入变革，这是很多企业在启动数字化转型后必须思考的问题。很多数字化转型变革的失败，从项目组任命发布的时候就有迹可循。企业数字化转型要想成功，在组建团队时有三点必须要重点考虑。
选择业务一把手承担变革Owner（责任人）的角色，最重要的原因是要确保变革承接业务战略，满足业务发展的需要，让业务和变革“一张皮”。在数字化转型的变革中，数字技术和工具装备都只是手段，数字化带来业务的转型升级才是最终目的。变革Owner要对变革的成败直接负责，把握变革方向和节奏，让重大风险闭环，推动解决关键问题，协调关键资源，营造良好的内外部变革环境。
比如，华为供应链数字化转型变革的Owner是华为首席供应官，华为运营商业务数字化转型变革的Owner是运营商BG总裁……只有真正做到责任归位、权责对等，变革才能顺利开展下去。
业务一把手对变革重视的一个重要体现，就是舍得选拔优秀且有影响力的业务主管和业务骨干，让他们全职投入变革项目。
一方面，数字化转型需要业务主导，IT使能，从优秀的业务主管中选拔项目关键角色（如项目经理），可以确保转型方案更加贴近业务，易于被业务接受。另一方面，选拔业务最优秀的员工投入变革，经过变革的洗礼，一批批有前瞻视野、了解数字技术的业务新生力量会持续涌现，这些人做完变革后再重新走上业务的核心岗位，必将持续巩固变革成果，引领业务达成规划的目标。这种受重视、被重用是对投入变革人员最大的激励，并且能够在变革落地过程中有效影响更多的人积极投入变革、认同变革。
华为供应链数字化转型的变革项目负责人，就是由首席供应官亲自选择的一名在华为工作20多年、有丰富业务成功经验、具备变革领导力的供应链副总裁级别的领导全职担任，其他变革项目也是类似情况。事实证明，只有选对了人，才能站在“后天”看“明天”，做出高质量的变革方案，实现转型成功。
数字化转型成果可以是重构的业务流程，也可以是数字化平台和产品，而这些都需要通过用户的使用才能最终实现价值。
在华为的一系列数字化转型变革项目中，我们发现，很多变革项目恰恰是因为在早期忽略了业务用户的卷入，导致项目后期困难重重，用户抱怨多，运营团队不愿接手，甚至还有用户坚决抵制变革落地。
数字化转型应该在项目启动初期就吸引用户加入项目组中，通过一系列活动设计，比如搭建线上用户交流群、定期召开用户大会、项目组常设体验设计师等，提升用户参与感。围绕用户旅程来优化转型方案，才能事半功倍。
利益干系人对变革的不理解、变革本身的不确定性、观念和习惯的改变、利益的调整等，都会给变革带来重重阻力。在变革中，利益干系人的真实意思往往不是通过简单的沟通、表象的分析可以识别的，需要深入挖掘产生阻力的根因，并有策略地消除阻力。
从华为数字化转型过程中碰到的一个小小案例就可窥一斑而知全的。
华为海外某代表处每年要处理客户数万的订单，从接收订单到在系统中注册并将订单流向制造环节，需要耗费产品经理和订单注册专员大量的时间。实现订单自动化以后，产品经理将摆脱以前在客户订单处理上的“低价值”工作，更好地聚焦产品解决方案设计，理论上他们应该是拥护变革的；而订单注册专员将因为自动化而失去工作机会，按常理推断，他们应该是变革的阻力方。但实际情况却恰恰相反。我们深入分析后发现，订单注册专员的岗位很多是由当地名校留学生承担的，简单的订单注册工作令他们毫无成就感，当参与到订单自动化的变革中后，有机会学习流程梳理与IT产品设计，让他们获得了新的工作能力与竞争力，反而激发了其工作的积极性和热情。而订单注册专员之前归属产品经理管理，产品经理会把订单注册外的一些其他支撑性工作也分给注册专员，现在该岗位没有了，意味着那些支撑性工作将会重新回到产品经理手上，因此产品经理反而成为变革的阻力方。
为帮助变革实践者有效识别出变革中的阻力，结合华为实践，我们总结出变革影响分析“8问”模型（见图4-5）。该模型从观念和习惯、利益、权力、责任、工作量、效率、技能要求和体验8个维度来深度分析变革对利益干系人的影响，从而识别出产生变革阻力的根因。
图4-5 华为变革影响分析“8问”
利益干系人对变革的支持度一般可以分为4个层次：知道、理解、接受、承诺。如果不能在变革过程中消除利益干系人的相关阻力，他们可能会走向每个层次的相反方向：
·在需要大家“知道”的时候，他们是困惑的；
·在部分人已经“理解”的时候，他们抛出的是负面观点和情绪；
·在需要大家“接受”时，他们决定不尝试，不支持实施；
·最后可能由于“承诺”的投入不够，而导致变革失败。
消除阻力的过程就是帮助利益干系人走过从知道到承诺的变革历程，提升变革支持度，促进变革成功。
在消除变革阻力方面，企业可以根据自身文化、管理风格采取不同的策略和措施。华为崇尚改良式变革，认为变革不是革命，不是一味下猛药就能解决的，要注意开放、妥协和灰度。在变革实操中，我们逐步总结了一些行之有效的策略。
1）保持战略耐心。 拉长变革时间以消除大家心理上对“改变”的恐惧，“十年磨一剑”不仅仅是慢工出细活，更是让大家有时间逐步接受和适应。
2）保障利益。 通过适当的利益保障机制，减少变革的阻力面。华为通过战略预备队机制，给被变革对象提供二次培训和选择岗位的机会。同时，即使岗位调整了，员工的职级、工资等基本利益也不会受损。这些“赎买”的方法减少了激烈冲突发生的可能。
3）通过“快赢”增强变革信心。 变革一般周期较长，需要在不同的阶段设置一些“快赢”方案，使参与变革的人不断获得成就感和利益，有效增强变革的信心，从而让更多人愿意参与进来。从实际经验看，大多数人对美好但遥远的愿景一知半解，近在眼前的成功才是大家关注和向往的。
4）主动沟通，及时关怀。 变革会影响到利益分配，但更多时候用户的不满来自缺乏沟通。项目组需要广开言路，让用户有宣泄和沟通的渠道。华为某销售数字化项目交付的作战平台，上线伊始就遭到了用户的坚决抵制和口诛笔伐。为了解决这一问题，项目组一方面改进产品，另一方面在内部全员论坛“心声社区”上主动发布了19个变革公示帖，将项目组的方案、进展及时向全体员工披露，并欢迎大家“吐槽”互动。通过这些努力，用户感觉到了需求和问题有人受理，项目组也在主动优化方案，慢慢地建设性意见多了，抱怨声逐渐消弭。
5）教育与培训，帮助各类人员跨越技能的“沟壑”。 在数字化转型变革中，教育与培训的目的是大力培养具备数字化技能的人才，一方面让他们实现从“知”到“行”，帮助各类人员掌握数字化技能和装备；另一方面，让人员获得新技能可以帮他们打开新的职业发展通道，在数字化转型带来的组织变化中有更多新机会。
华为在数字化转型的过程中，培训的人数已累计过万。在制订培训策略、开发培训课程、完成培训的交付过程中，我们总结出以下3点经验。
· 培训的深度： 培训触及各个层次，不仅是对操作的员工进行培训，还包括管理层和领导层。
· 培训的广度： 触及所有变革相关人员，从变革团队核心成员，到流程上下游成员，再到跨流程协作人员。
· 培训的方式： 训战结合，培养实战家。公司要舍得付出时间成本，把大家拢到一起，通过培训考试掌握知识、了解技能要求，再通过实际场景下的作战实现从“知”到“行”。
并不是所有人都愿意改变，我们按照变革意愿和影响变革的能力用四象限法可以对变革的利益干系人进行初步分类（见图4-6）。通过差异化的策略不断扩大变革的同盟军，最终形成“以多打少”的局面，为变革争取到广泛的支持与良好的发展环境。
图4-6 利益干系人四象限分析法
·积极响应者是变革的中坚力量。对积极响应者，我们要及时了解他们对变革的诉求和达成情况，坚定其对变革的支持，并利用其在组织内的影响力来影响他人。
·对跟随者，我们要进行赋能和培训，主动提拔，让其能承担并胜任更加关键的岗位，对变革做出更大贡献。
·对消极反对者，我们要通过广泛的宣传和顺畅的沟通，帮助他们深入理解企业变革的目的与带来的好处，并且利用周边变革的拥护者对他们形成的影响，提升其对变革的意愿与认可度。
·对变革的积极反对者，我们首先要分析其抵触的根因，看能否通过沟通宣传、优化变革方案来打消他们的顾虑。但是，如果不能及时改变他们的思维和行为方式，导致变革进程严重受阻，那么就既要“温言在口”，又要“大棒在手”。变革也需要强势的手段，所谓“削足适履”“不换脑就换头”，给整个组织传递坚定的变革决心。
数字化转型对组织的转变体现在两个方面：一方面，要建立承载数字化能力的组织，确保变革转型落地生根，持续发展；另一方面，数字化转型带来数据共享、业务流程重构，甚至商业模式的转变，会打破原有组织单元间的边界和责任分工，需要在考核牵引、评价体系、奖金激励上重新设计，形成新的管理文化。
在数字化转型过程中，我们通过变革项目的形式可以快速地把人、技术、资源聚集起来，但是项目有固定的起止时间和明确的目标，目标达成后项目组解散。鉴于建设阶段形成的数字化能力尚未固化下来，所以数字化转型的变革成果要想长期持续，必须将能力在组织中落地，通过组织开展持续运营。
数字化能力应该在一个什么样的组织里落地？这方面华为有一些探索，并总结出以下几点经验。
1）固化数字化能力的组织需跟随变革过程一起成长，组织能力不是在变革项目关闭时才启动转移，而是在转型的过程中同步获得。
2）组织的人员构成既要有业务专家，又要有数据和IT方面的技术专家。技术专家成为“对业务最熟悉的IT专家和数据专家”，业务专家成为“最懂IT、数据的业务专家”，把技术能力建在业务上，一体化运作。
3）各业务领域的数字化组织要成为承担本领域持续推进数字化转型的责任部门，在领域内构筑数字化转型的领导力。
·数字化责任从分散到集中。
·数字化投资从分散到实现最大共享。
·数据从各部门间的割裂到拉通。
·数字化变革成果持续运营。
·数字化的人才、能力可长期稳定发展。
这些承载数字化转型持续推进的实体组织，在企业的治理体系中，需要有明确的管理支撑，以确保企业上下目标一致、投资有序、节奏匹配、语言统一，做到矛盾冲突有协调，经验能力有共享。
华为是依托集团已有的变革治理体系来完成对整个数字化转型的管理的，华为变革治理体系将在第13章详细介绍。
传统企业的组织形态一般是科层制金字塔结构，自上而下层层指挥。横向的流程型组织虽然被提出好多年，但是没有技术手段的支撑，其内部协同的管理复杂度高，实现难度大。随着数字化转型的到来，企业可以实现数据的实时透传，价值创造活动从线下转移到线上，在业务流程之间灵活有效对接，削弱组织的中间层上传下达的作用。此时，业务组织应当向扁平化调整，授权向末端作战部门倾斜，这样才能真正发挥数字化转型的作用。
数字技术打造以数据、IT为基础的平台，使得数据透明，流程可视，知识随时获取，组织中的信息断点被打通，许多流程活动变得自动化，改变了人们的工作方式。职位三要素，包括对工作能力的要求、应负责任、为客户创造价值的复杂度也将随之发生变化。组织中，原有的职位需要被重新设计和评价；在人岗匹配的原则下，对人员的能力和技能要求、考核评价方式也要随之改变。
原本强调个人产出和贡献的KPI牵引已经不合时宜，“人人为我，我为人人”的平台文化成为导向。员工绩效管理考核导向从原来单一强调“个人有效产出”调整到“个人有效产出”+“为客户创造价值”+“对他人产出的贡献和利用他人产出的贡献”，如图4-7所示。
图4-7 营造“人人为我，我为人人”的团队文化，带动企业文化转变
传统情况下，伴随着业务扩展，企业末端组织不得不努力发育，为保障作战能力大规模“屯兵”。组织之间能力重复建设，资源被锁死不能流动和共享，整个组织运作效率会越来越低下。数字化转型使公共能力服务化、“集中共享”的全新运作模式在企业中成为可能，支撑企业实现“大平台支撑下的精兵作战”。“集中共享”模式的建立，进一步打破时间和空间的限制，使得组织分离出必须面向客户贴身服务的岗位和可以远程提供服务的岗位，本地岗位和远程岗位间的活动交互可以依托数字技术实现高质量协同。
以上这些变化会打破企业内部原有的价值分配与评价体系，对现有的组织团体造成冲击，促使组织形态结构、绩效评价、利益分配跟着做出相应改变，否则数字化转型变革将成为“黄粱一梦”，无法落地。比如，在“集中共享”模式下，企业需要建立资源和能力被调用的内部结算机制，而资源和能力的提供组织在企业价值创造的链条上也能显性呈现价值，不用担心被忽视。再比如，在组织绩效评价上，企业需要树立协同的文化导向，让组织之间可以互相评价，如作战组织评价职能组织，流程下游组织评价流程上游组织，作战组织之间互相评价，等等。
结合前面提到的各种有效消除变革阻力的方法，组织在变革中可以“因地制宜、因时制宜”，有效利用这些方法消除各种阻力，达成数字化转型的目标。