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规划团队基于数字化转型架构蓝图，识别并确定举措，进而规划出一系列变革项目以及项目的责任主体和优先级。我们把这个过程称为“3定”，如图3-25所示。
图3-25 基于架构蓝图，定举措、定项目、定节奏
企业在开展数字化转型之初，都会关心数字化转型做什么，要达到什么目标，以及如何衡量这些目标是否完成，完成得怎么样。
如果说数字化转型愿景是用简洁的一句话来描绘未来数字化将取得什么样的成就，那么举措就是沿着架构蓝图，给出实现愿景需要采取的行动和期望达到的成果，以及衡量这些成果的“定性目标”和具体的“定量指标”。 从架构蓝图中分解出的每一个架构要点，都将体现在数字化转型举措中。
2016年年底，华为数字化转型规划团队对准数字化转型愿景，从架构蓝图出发，识别出如下5个举措。
实现客户交互方式的转变，用数字化手段做厚、做深客户界面，提升客户体验和满意度，帮助客户解决问题。
实现作战方式的转变，以项目为中心，提升一线销售团队和交付团队的数字化作业水平，实现领先于行业的运营效率。
实现公司各平台业务能力的数字化、服务化，实现能力按需调用，支撑一线作战人员和与客户全联接。
打破数据孤岛，建设公司统一的数据底座并不断汇聚数据，促进数据共享。实现运营模式的转变，简化管理，提高决策效率和时效性，给一线人员更多授权。
统一建设云化数字平台，并构建多云架构管理能力，实现IT系统服务化建设并完成云化，提升IT资源和资产的利用率以及应用实施效率。
每一个举措需要由一到多个变革项目支撑（见图3-26），所以规划团队可以从以下两个方面着手进行项目规划：
图3-26 数字化转型项目清单（示例）
·瞄准当前的关键业务问题，找准数字化转型的突破口，识别项目以点带面进行突破；
·瞄准一到多个全局性的数字化转型抓手，在公司层面组建跨部门项目组，集中各部门力量集中攻关，进而带动相关转型工作的开展。
基于举措规划出具体项目，并明确每一个项目的目标范围、启动的时间点及完成标准，将举措的关键内容纳入各项目中。在规划项目的过程中，规划团队需要审视与该项目强相关的存量项目，可以视情况对存量项目进行“关停并转”，也可以将存量项目的内容并入新项目，还可以直接对存量项目进行范围变更以承接举措。
项目间存在相互依赖的关联关系，所以需要为每一个项目明确责任部门和其他参与部门，这样才能确保项目顺利实施和落地。规划团队需对项目进行前期设计，并重点识别出该项目的如下信息（见图3-27）。
图3-27 变革项目描述
· 目标和范围： 明确项目完成之后将取得的数字化成果。
· 问题/差距： 当前存在的关键问题或与行业水平的差距。
· 相关业务能力： 通过业务架构设计，识别项目将重点关注哪些业务能力的提升或新建，用于明确项目的范围。
· 关键任务： 项目需要达成的关键任务，可以是实现某流程端到端高效打通、构建某联接平台以促进高效协作和交易、实现某业务对象的数字化以减少数据断点等，这些任务都来自举措架构设计的结果。
· 业务价值和主要数字化指标： 明确目标及关键任务将达成的效果，用可衡量的具体指标来呈现。可以是业务效率提升，比如某某周期缩短、某某自动化率提升，也可以是体验提升，比如线上业务占比、客户满意度提升了多少等。
· 风险与项目依赖： 推行和落实项目的过程中，可能存在的风险，或者对其他项目的关键依赖等。
数字化转型不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程。数字化转型可以解决很多业务问题，但一个企业的变革预算和项目资源往往有一定的限制，如何让有限的预算发挥最大的价值？
我们的建议是 把握节奏 ！
可以从问题的紧迫程度（如安全、业务连续性等风险）和业务价值（如与业务战略高度匹配、具备全局影响并对各领域转型有牵引示范作用）两个维度入手，并根据与数字技术的相关性，选择“高优先级”“次优先级”的项目（见图3-28），有节奏地开启数字化转型变革。
图3-28 识别项目优先级
“高优先级”的项目可以马上启动，由公司给予战略投资。“次优先级”的项目，如果预算和资源允许也可以马上启动，反之可以先成立前期筹备工作组，先期进行业务酝酿、技术跟踪，等时机成熟、预算到位之后再正式启动。
以华为为例，在2016年年底完成数字化转型规划之后，不是所有项目都马上启动，而是采取了“重点突破、稳中求进、逐步深入”的策略。
1）适度超前地建设公共能力。 明确用3年时间先期完成云化数字平台的建设，明确公司数据基于数据底座进行汇聚，为各领域开展数字化转型打好坚实的底座和基础。
2）瞄准高优先级的变革项目。 识别数字化转型的突破口或抓手，比如：围绕“客户交易”，先期启动了交易流数字化项目；围绕“一线作战平台”，先期启动了交付数字化；围绕“能力数字化”，重点启动了数字化主动型供应链和智能制造。对于上述高优先级项目，公司在预算上给予战略投资。