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数字化转型应由愿景驱动，拘泥于现状会让我们无法打破过去的枷锁。只有对准企业的长期业务战略，从“站在后天看明天”的视角，思考未来5～10年数字化会给行业和企业带来哪些变化，才能制订出有前瞻性的规划。
企业战略描述了清晰的企业愿景、使命及战略目标，其中业务战略回答的是“在未来想成为什么样的企业”的问题，关注的是企业在哪些目标市场发展，通过何种途径来发展，采取什么样的措施来实现发展。企业制订战略的最终目的是谋求企业发展，创造价值，构筑可持续的竞争优势。
清晰的业务战略，对外可实现与市场和客户对齐，选择细分市场和客户群，以及企业相应的竞争定位，并明确需要什么样的商业模式来匹配该定位；对内可以使业务战略与企业研发、营销和销售、供应链、财经、人力资源等各业务领域从上到下达成共识，做到“力出一孔，利出一孔”。
业务战略还将回答“企业未来的业务增长点在哪里”的问题。
数字时代的到来，为企业带来机会的同时也带来了新的挑战。企业需要思考数字技术、产业互联网给企业带来的影响，在面临挑战时主动求变，找到新的成长空间，否则要么被跨界竞争者颠覆，要么在与行业内已提前进行数字化转型的企业的竞争中处于劣势。
在数字时代，企业需要获取数字化能力，调整业务战略，为企业奠定未来生存的根基，见图3-2。
图3-2 企业通过获取数字化能力来调整其业务战略
引入数字化商业模式包括改变与客户做生意的方式，改变销售的渠道，基于产业互联网重新定位与行业生态伙伴间的关系，等等。比如，有的企业将其线下销售渠道转为线上数字渠道，而以线下渠道作为补充。大多数互联网企业和部分传统零售商正在布局新零售商业模式，打通线上和线下，实现各渠道资源共享。
提供数字产品和服务，或使产品和服务包含数字化特性，会改变原有的收入和利润模式，为企业带来新的赛道和机会。比如，有的企业以前销售工程机械，现在不仅提供物理的机械产品，还向客户提供发动机运行状态诊断以及维修保养建议等增值服务；有的企业从提供服务器和存储的硬件提供商，向云服务提供商转型，将一次性收费模式转变为按租户和流量收费模式。
2017年，华为适时地把公司愿景调整为 “把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界” ，也正是因为看到了数字时代所带来的行业机会和挑战。
一方面，华为适时地将公司的定位调整为 “聚焦于ICT基础设施，成为企业数字化转型使能者的角色，以及为消费者打造全场景智慧生活体验” ，将商业模式扩展为“卖产品+专业服务+云服务”。另一方面，华为明确先把自身的数字化转型做好，再把经验和实践（如主动型供应链、智能制造等）固化下来，变成数字化的产品和解决方案提供给客户，这个过程反过来也会提高华为数字化的竞争力。
我们认为，在数字时代，企业应该重视业务战略，重新思考和定义如何为客户创造价值，重新思考企业商业模式，通过数字化转型构建或调整与新业务战略和商业模式相匹配的业务运作模式，才能顺应数字时代潮流，牵引数字化转型战略的制订，进而推动转型工作的开展，以持续构筑企业的核心竞争力（见图3-3）。
图3-3 清晰的业务战略是数字化转型的龙头
数字化转型规划，需要企业先描绘愿景，就企业应该开展什么样的业务数字化初步达成统一的理解。
数字化转型愿景是有别于现状的更高追求，需要与公司业务战略保持一致，且在公司上下得到广泛的共识。数字化转型以愿景为驱动，如果仅基于现状和问题来描绘数字化转型的愿景，容易限于惯性思维，在规划时束手束脚；而先有愿景再倒推到现在，则可以推导出如何通过变革或持续的优化，实现从现状到愿景所描述的未来的转变（见图3-4）。
图3-4 数字化转型以愿景为驱动
数字化转型愿景明确了转型将对业务带来哪些变化。愿景是相对稳定的，不会年年改变。愿景是对未来“提纲挈领”的表达，它不会描述一个个具体的解决方案或项目，应避免在描述愿景时过多地讨论细节（见图3-5）。
图3-5 愿景是什么
描绘数字化转型愿景，需对准业务战略，明确客户的体验诉求，关注行业趋势，审视企业自身的能力和与业界标杆的差距，识别数字技术在企业内的应用前景。 具体可以总结为如下“5看”（见图3-6）。
图3-6 “5看”：描绘数字化转型愿景的方法
数字化转型愿景是企业领导者从业务战略出发，对企业数字化前景和发展方向的一种高度概括和清晰表达。 不同阶段的业务战略，需要有与之相对应的变革工作，包括相应的流程、组织、IT系统来支撑。
华为在还是一家年销售额89亿元人民币、以国内运营商为主要客户的企业时，就注重公司的业务战略。当时，公司发明的C&C08程控交换机在技术上取得突破并已开始大规模商用，公司业务正不断向相关领域扩展。
随着企业再往前发展，公司未来的竞争定位将是什么？
经过分析，华为明确自身不仅仅需要创新，更重要的是需要在“通用商品”市场上的竞争中，构建支撑“量产”模式的业务流程能力（见图3-7）。在“量产”模式下，通过变革建立能实现“稳定的产品、有竞争力的价格、及时有效的供应和售后服务”所需的流程、组织和IT系统。
图3-7 “量产”模式所需的业务流程能力
从上述案例可以看出， 在规划工作中，规划团队首先需要解读企业业务战略和商业模式的变化，识别出企业的“新定位、新业务、新模式”，再思考通过什么样的变革来支撑业务战略目标的达成，进而通过一系列变革项目来改变业务运作模式，支撑业务发展和商业成功。 传统信息化变革如此，企业数字化转型也是这个道理。在描绘数字化转型愿景的过程中，规划团队需要与企业领导者进行访谈，并对业务战略进行深入解读，以识别业务对数字化转型的关键诉求。
数字化转型将向客户和伙伴延伸，规划团队需要在描绘数字化转型愿景的过程中了解客户的如下几类信息。
· 企业客户群体的变化。 企业与客户做生意的方式会随着客户类型的不同而有所区别。比如，面向To B客户，企业更多采用直销或分销的方式，而面向To C客户，企业更多采用零售的方式。不同的销售模式，需要企业构建不同的数字化平台。
· 企业主要客户的发展趋势和商业模式的变化。 比如，华为的To B业务，运营商客户前期仅关注网络质量，现在更关注用户体验；华为前期只提供通信基础设施，现在还要提供视频、物联网、云服务等面向企业的解决方案。在这个过程中，华为需要思考如何通过自身数字化转型，更好地帮运营商提升其用户体验，并促进与运营商的联合创新。
· 客户对体验需求的变化。 围绕客户旅程瞄准客户与企业的交易界面，识别关键协同场景和触点，思考如何引入数字技术提升交易便利性和效率，进而提升客户体验和满意度。
在行业大趋势下，企业应该顺势而为。2020年8月国务院国有资产监督管理委员会印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确要加快推进产业数字化，推进国有企业不断深化数字技术与生产经营的融合，在产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、产业体系生态化等方面迈出了坚实的步伐。该通知还明确了不同行业企业数字化转型的主攻方向（见图3-8），这些方向是处于同一行业的企业需要关注并在数字化转型愿景的描绘中体现的。
图3-8 行业数字化转型主攻方向
规划团队需要梳理企业的业务现状，可以先描绘企业价值流，然后通过价值流给出企业的业务全视图以及价值创造的过程（见图3-9）。在此基础上，规划团队可以调研每一个业务的现状和问题点，并将调研结果与行业数字化转型的趋势及最佳实践进行对标，从一些关键业务指标中进一步分析与行业标杆的差距，进而针对这些差距，思考是否可以通过引入数字技术和转变业务运作模式来加以改进。
图3-9 从企业的价值流入手调研业务现状
类似的业务运作模式的转变是描绘数字化转型愿景的重要参考，也是后续数字化转型的重要发力点。
数字技术是数字化转型的核心驱动力之一。规划团队需要思考数字技术在企业各业务领域的应用前景，并从中发现数字化机会（见图3-10）。
图3-10 数字技术融入业务（示例）
2021年，Gartner给出的技术组合调查研究结果表明，信息安全、数据分析、云服务和解决方案（SaaS、PaaS、IaaS）、流程自动化（如RPA）、客户体验、人工智能分列CIO们关注的技术的前6位。在数字技术使用的广度和深度上，很多企业都还有很大的想象空间。
总结起来，经过“5看”的洞察和分析，规划团队可以基本明确数字化转型转什么以及往哪些方向转，同时需要用提纲挈领的一句话，将数字化转型愿景清晰地表达出来，还需要将愿景进一步展开为几大要点，帮助大家进一步理解愿景的具体含义，为下一步设计架构蓝图做准备。
2016年下半年，华为数字化转型规划团队历时3个月，从“5看”方法入手，瞄准公司业务战略，对其进行解读，从中识别出了公司对数字化转型的诉求（见图3-11）。
图3-11 业务战略解读及对数字化转型的诉求
数字化转型愿景需与业务战略匹配。比如，规划团队针对“收入增加一倍，人员不显著增长”的目标，明确地将支撑公司业务增长、提升业务效率的要点体现在愿景中。再比如，“多业务形态”，意味着规划团队需要针对不同类型客户的体验诉求进行有针对性的设计，同时需要有合理的架构来支持不同产业的业务运作。
结合业务战略对数字化转型的诉求，分析数字技术在华为的使用前景，并与各业务部门共同探讨转型为业务带来的变化，最后规划团队建议将华为数字化转型愿景定为 “把数字世界带入华为，实现与客户做生意简单高效，内部运营敏捷，率先实现ROADS体验，成为行业标杆” 。愿景包含如下两大要点（见图3-12）：
图3-12 华为数字化转型愿景示意
·以ROADS体验为驱动和牵引，面向客户、消费者、伙伴、供应商、员工5类用户提升体验；
·实现“大平台支撑精兵作战”，在提升平台能力和服务水平的同时，构建一线数字化作战能力。
数字时代，用户行为发生了深刻的变化（见图3-13），对企业能提供给用户或内部员工的体验也提出了全新的要求。华为发布了ROADS体验标准，对数字时代下的体验诉求进行了全新的描述。
图3-13 数字时代的用户行为
最早时，ROADS体验标准用于描绘运营商通过数字化转型，为广大电信用户提供什么样的体验。华为要支撑电信运营商成功转型，首先得改变自己，只有自己转型成功了才能具备帮助运营商成功转型的能力。所以，华为将实现ROADS体验作为公司内部数字化转型的驱动力，在公司自身转型过程中加深对数字化的理解，积累能力来更好地服务客户，帮助运营商和其他企业客户提升用户体验，提升运营效率。
图3-14给出了ROADS体验的“5大类特征”，用于在进行数字化转型的具体业务方案描述时，对准关键用户角色进行有针对性的体验设计。
图3-14 ROADS体验介绍
ROADS将带给用户全新的体验，具体分析如下。
· 实时（Real-time）： 意味着信息实时获取，即业务对用户需求进行快速响应，让用户零等待；企业内部流程快速流转，业务快速运作。
· 按需（On-demand）： 意味着按需定制，即让用户可以按照自己的实际需要定制各项服务，可以自由选择。
· 全在线（All-online）： 意味着全在线，即让用户在线进行业务操作，实现资源全在线，服务全在线，协同全在线。
· 自助（DIY）： 意味着用户可自助服务，即让用户拥有更多的自主权，提升用户的参与感。
· 社交（Social）： 意味着社交分享，即让用户可以协同交流、分享经验和使用心得，增加用户归属感，增加用户黏性。
华为主要与3类客户打交道，包括客户（运营商客户和政企客户）、消费者、伙伴，每一类客户都有不同的交互场景和体验要求，需要区别对待。针对每一类客户，识别客户触点，畅想在这些触点上分别为客户实现什么样的ROADS体验。
以华为的运营商客户为例，围绕客户旅程展望客户体验的前景（见图3-15），用数字化手段做厚、做深客户界面。
图3-15 客户ROADS体验的前景示意
ROADS体验是企业在数字时代下以客户为中心的外在表现，其背后需要企业的商业模式、业务模式等全方位的改变。
华为的营销、销售、服务人员遍布全球，他们直接接触和服务客户，代表客户利益，响应客户需求。一个项目是否中标、是否交付成功，业务经营是否健康，极大依赖于这些团队，因此他们在华为被定位为“一线精兵”。
顾名思义，精兵要“强”，过去“强”主要体现在自身能力的积累上，培养一个优秀的国家代表、客户经理或者项目经理需要大量的培训以及长时间的经验积累。
而总部（华为内部常称为“机关”）则代表了“大平台”，大平台一方面向一线提供产品和解决方案、专家和知识等各种资源与服务，另一方面也要履行管控的职责，因为离一线远、管控多，常常被一线诟病为“官僚机构”。
我们认为， 未来企业之间的竞争，将不再只是一线“精兵”团队的竞争，更是精兵+管理体系/平台能力的竞争。 如何使得一线精兵的能力不只依赖于个人经验，如何使得机关提供的服务更加高效并能满足一线需求，如何减少机关“管控”对一线作战的内耗和打扰，如何从全局来看资源调度更优，都是华为数字化转型要解决的核心问题。
2016年，公司明确把实现“大平台支撑精兵作战”作为数字化转型的要点之一，体现“去中心化、减少决策层级、一线自主作战”等运作理念（见图3-16）。
图3-16 大平台支撑精兵作战
我们希望通过数字化转型，构建面向一线作业场景的数字化作业平台，使一线人员从大量日常的事务性工作中解放出来，并能在数字平台上实时按需获取所需要的知识和服务，提升服务客户的能力。同时，机关将管控规则也融入数字化作业平台，减少了对一线的打扰，更多聚焦在自身能力的平台化、服务化和数字化上，供一线按需调用。双方从过去的“对立”，走向高效协作，共同为客户创造价值。