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顾问将自己定位为“价值发现者”而非“价值创造者”，这一底层逻辑反映了顾问工作的独特角色和核心职责。比如，作为外部顾问，他们能够以更客观和独立的视角审视客户的业务。这种外部视角使得顾问能够发现客户内部视角下可能忽略的机会和风险，从而为客户提供独到的见解。
在企业内，引入顾问式工作法，需要企业拥有一个审视自己的视角，这是进行独立思考的前提。知识传递过程中，充满了批判性和独立思考，顾问式工作法就是如此。
在企业内部，管理者和员工通常承担着“价值创造者”的角色，他们通过具体的执行和操作，将战略转化为现实，创造实际的经济价值。相比之下，顾问更专注于战略性建议和方向性指导，不直接参与执行，这使他们在某种程度上保持了“价值发现者”的角色。
顾问的职责通常在于提出解决方案和建议，而不是负责实施这些方案。通过定位为价值发现者，顾问能够更加专注于提供高质量的战略建议，而将价值创造的具体实施留给客户。这种责任的界限有助于避免顾问在执行层面上的直接干预，从而减少冲突和责任纠纷。
顾问和决策者最大的区别在于顾问可以拿出好几套方案，但决策者却是要拿企业有限的资源去做冒险，这是“谋”和“断”的关系。企业引入顾问式工作法，需要企业决策者能谋能断，这其实是一个高要求。但数字化和“求策于众”，也给了管理者新的领导方式。
在今天，我们谈商业想象力和创意的时候，其实不需要做一个发明者或者创意者，而是做一个发现者，这是更好的策略。发现什么是真正让客户头痛的问题，这就是要求企业组织资源要去攻克的堡垒。
决策是很难的事情，经营就是一场冒险，顾问作为“谋士”需要深度理解企业家精神。战略就是要解决困难，并且要长期和困难共存，要忍受克服困难过程之中的痛苦，这就是变革的阵痛。企业战略执行过程之中，碰到一些问题，马上就退缩，那么变革就很容易失败。克服难题的过程是一个时间周期，领导者在这个时间周期内，要有一定将事情干成的魄力，要有战之必胜的心态，对于组织变革相当重要。
顾问会提供心智领域的支持，顾问式工作法追求的工作方式，是不要将变革管理单独拿出来，成为一项企业搞运动的形式，而是真正存活于企业的经营管理之中，成为一种日常行为。对于成熟业务和战略发展的双重任务，能够做到平衡。也就是说，顾问式组织不存在变革期，企业所有的存续时间都是变革期。因此，在这样的企业组织当中，所有人谈及的问题，是行动计划，而不是遥不可及的愿景和使命，愿景和使命就在每一个行动计划当中。
寻找关键问题，是一种顾问式管理方式，对于现在动荡的世界局势，企业需要破解一些发展瓶颈才会继续发展下去。但凡企业失去增长动力，很可能就是在过去的发展进程之中，有意避开了难题，拣软柿子捏，其实，是企业决策团队对于最佳问题的认知不对，错误地分配了资源。
顾问的首要职责是帮助客户识别问题和发现机会。他们通过系统性分析和专业知识，揭示出客户组织中隐藏的问题和潜在的改进机会。这种“价值发现”是顾问工作的核心，因为客户自己通常可能难以看清问题的本质或识别出尚未开发的潜力。顾问通过发现价值，帮助企业重新定位资源、调整战略或优化流程，从而间接推动企业创造更大的长期价值。虽然顾问不直接创造价值，但他们的发现和建议往往能够引导企业走上更高效的价值创造路径。
通过价值发现，顾问能够激发企业内部的创新潜力。顾问的外部建议可以为企业注入新的思维方式和创新思路，从而引导企业自身的创新和发展。
客户聘请顾问，往往是为了获取专业的意见和独特的视角，顾问的定位应该是帮助客户发现并理解问题的本质，而不是代替客户解决问题。这种定位使得顾问的建议更具有战略性和独立性。客户期望顾问通过发现隐藏的价值点，帮助其提升整体业务的效率和效益。这种提升不一定是短期的价值创造，而可能是通过长期战略的调整和优化实现的。
每一个工作，都有其价值的边界，顾问需要通过有效的沟通和影响力，确保客户能够正确理解和采纳其建议，这对顾问的沟通技巧和客户关系管理提出了较高要求。顾问的成功往往依赖于客户的执行能力和对建议的采纳程度。
如果客户未能有效执行顾问的建议，顾问的价值发现就可能无法转化为实际的价值创造，这也是顾问工作中的一大挑战。这个时候，顾问也需要反思，自己的知识传递流程，是否违背了“从实践中来，到实践中去”端到端的基本原则。