有一些企业的管理者,在企业导入数字化系统之后,发现很多员工是抗拒使用的,而且短期之内,也没有如愿让企业变成一个“数字化组织”。因此,这些管理者也就认为数字化组织不过如此,其价值名不副实。
在笔者看来,这就是顾问式工作法的缺失,每一个系统性的管理工具的导入,导入的过程实际上都是一个文化的过程,然后才是管理的过程。顾问式工作法强调的是两手都要到位,硬的要硬到位,软的也要软到位。导入阶段都是从软系统开始的。
举例来说,华为对于流程式组织的管理变革,到现在为止,已经连续进行29年了,对华为的战略管理者来说,到今天还是在路上。实现端到端的管理能力,形成“一江春水向东流”完整体系构建,是若干管理系统和管理工具的集成体系,一直都在迭代优化的路途上。
顾问式工作法不是自上而下的管理模式,而是一种基于对于经营真相和本质的追求,以“实事求是”为内核的组织架构的建设。在当今复杂多变的管理环境中,实现系统性问题与具体问题的双向贯通,是提升组织效能、促进持续发展的关键路径。这一理念强调,管理者需具备宏观与微观并重的视野,既要能洞察全局性的系统挑战,又要能精准把握并解决实际运作中的具体问题。
数字化组织需要成为智慧型组织,就需要打造“透明化组织”,企业智慧的来源是透明文化,信息运作的透明化推动了企业内所有的人认知匹配,这是商业运作实现可持续的根基。与企业内部运作有关的所有信息全部在系统内流动,与客户相关的每一个操作步骤都做到透明。在关键成果管理(CSR)体系之中,一位员工可以翻阅直属管理者到公司CEO的工作目标和关键成果,彼此知道多层次的协作者都在干什么,信息透明之后,岗位工作才能够在实践中,实现对齐。管理者需构建全面的认知框架,运用系统思维分析问题的根源与影响,制订跨部门、跨层级的综合性解决方案。这要求组织内部建立高效的沟通协作机制,打破信息孤岛,促进资源共享与知识流动。数字智能化就是用技术系统来推进透明文化建设,这是数字化的目的。
图2-2 透明化组织模式
对于“透明化组织”,笔者想要做简单的解释。100多年前,美国社会学家马克斯·韦伯认为,科层制组织带来的现代性,倾向于消灭创造性强者,过度的体制化会为组织成批制造无数名弱者,官僚体系会追求自身的稳定和利益本位,突破者在多层级的组织中不受欢迎。如果我们观察美国和中国近三十年的管理制度的演化进程,会发现都是不想埋没人才,给人才一个向上的空间。高技能人才真正成为企业价值创造的主体,企业管理要适应这个新的竞争环境。数字智能化组织带来的技术透明,能够一定程度上用技术本质对冲官僚化,消除公司政治。对中国的家族企业而言,家族成员不再享受特权,而是在技术透明之下,衡量出每一个人的贡献。
信息贯通是打通“部门墙”的前提。系统性问题往往涉及多个部门、流程乃至外部环境的相互作用,它们错综复杂,难以通过单一手段或局部调整轻易解决。企业整体系统透明,结合数字化的组织带来的“精确性组织”,在动荡的市场里,企业能够保持内部系统的协作精确性,这是数字化组织的又一个优势领域。
因此,解决系统问题的价值就是赋能于每一个员工,让员工在处理具体问题的时候,能够获得企业的整体助力。具体问题的快速响应与有效解决,不仅能够直接提升运营效率与服务质量,还能为系统性问题的解决提供实证数据与反馈,促进管理策略的优化调整。
我们还是需要总结一下,如何借助团队、技术和文化的力量,将抽象的系统思维变成企业需要挑战解决的系统性问题;把企业遇到的具体问题变成解决方案和行动方案。善于将思维转化为问题,将抽象的价值观变成具象的行动方案,这就是顾问式工作法的基本内容。
第一点,战略战术同频在于创立一个系统结构,留下给每一个岗位的系统接口,每一个员工不仅是业务领域的专家,也需要成为系统的有效数据生产者,顾问式组织都是双重身份,既有业务贡献,也有数据和智慧贡献。
第二点,在透明化组织之上构建基于数据驱动的精确性组织。作为以人为本的组织形态,需要企业的经理人和团队成员拥有相同的信息权,信息平权是打造顾问式组织的基本行动。数据驱动的组织减少了中间信息沟通的衰减效应,对企业这种整体动态移动的系统,需要一个精确协同和资源配置的过程,基于数据,每一个人都能够迭代自己的工作,让工作变得更好。
第三点,同步的价值创造与评价机制,意味着在系统之中,总是有一位价值判断者存在,评价系统已经沉入软件层,能够保持系统的中立性。这种自我监督的体系,一方面来自经营的结果,一方面来自数据智能系统的自我检查,这可以让企业抓住主要矛盾,放大关键成果。
第四点,数字化组织的目的是通过行动计划打通双向贯通的流程。顾问式组织强调文化共情能力和协作精神,战略执行以团队为基础,保持默契和聚焦统一目标。双向贯通是连接系统性问题与具体问题的桥梁。这意味着管理者需同时把握宏观的系统视角与微观的具体细节。系统性问题要求全局思考,综合考量各要素间的相互作用,制定长远策略;而具体问题则强调快速响应与精准解决,确保日常运营的顺畅。
回到基础管理学,系统运作的基础规律是平衡与融合。一方面,通过系统性思维洞察全局,避免局部优化带来的整体失衡;另一方面,紧密关注并解决具体问题,为系统性策略提供实证反馈与调整依据。这种双向互动不仅提升了管理效率,还促进了组织的持续学习与进化。
只有战略资源实现聚焦的组织,才能够做到端到端的服务能力。只有把战略、组织与人良好地匹配在一起,企业才能进步。