下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
顾问式工作法和数字智能化组织之间有着天然的亲和性，我们在前文已经做了阐述。而在本节文字中，我们将要面对企业发展过程中的最大卡点，并且用战略执行来消灭卡点。
数字化组织自带分析系统，这是数字智能化的优势。人工智能能够在庞大的数据中进行数据清洗，将有益的数据实时呈现，这对于企业的经营至关重要，而在以往的经营模型中，这些常态化的全局分析往往由顾问公司里的会计师完成。顾问式工作法要求企业经营自带顾问能力，自己能够产生反馈回路，进行自我修正，每一个员工都自带修正能力，这样的企业经营会很省力。独立观察和独立思考，将问题和观察到的现象归集起来，这是群体智慧产生的基础。
对顾问式企业组织来说，需要秉持一个态度，那就是好问题胜过好答案；对顾问式工作法来说，企业需要做一个面对问题的组织，而不能成为一个捍卫答案的组织。问题总是通往未知之路，企业在进行战略发展的过程中，最重要的事情是带着好问题，调研出一个战略远见，而不是发明一个战略远见。
最佳问题往往非常朴素，比如，我们在和企业进行调研的过程中，一位核心团队成员提出了针对企业的问题，而成为最佳问题：我们现在的行动计划是什么？我们未来的行动计划是什么？
然后我们经过全员讨论，得到了一种行动共识，企业在短期框架下聚焦于现金流的健康和稳定；在长期的框架下聚焦解决企业的一个战略瓶颈问题。用战略财务预算将现金流业务和战略执行目标结合起来，进行月度、季度、半年度成果复盘。
这段文字其实涉及了企业运营平衡的关键问题，对企业普通员工来说，可能不理解复杂的管理学理论，但可以在讨论中，达成群体共识。我们能够在这样的话语里，看到经营系统和变革系统之间的平衡关系。
笔者还是要举例来说明现实和远见的价值。我们接触了很多规模型家族企业，他们有一个普遍的诉求，就是如何追求企业的持续卓越，如何做一家百年企业。现实追求和远见追求是他们自己提出来的问题，而事实上这个问题在转化之后，又变成了“增长、成长和生长”的关键词。“增长”偏重数量变化，“成长”注重质与量的全面提升，“生长”则特指生物体的自然发育过程。家族企业立足于量变增长，成长强调的是一种质变的过程。而成长需要这个家族企业一直具备精神活力，不能出现领导力的衰退，百年企业是一代一代适应环境的物种，由小到大、由简单到复杂的发育过程。它侧重于描述生命体的自然演变和发展。对于家族企业的传承和发展，有必要抛弃一些旧的思维模式，为家族企业发展，提供一个企业基本法。在接触这些企业的过程中，笔者深深感受到，每一个企业都需要一个基本法。
所谓问对问题赚对钱，可能会有两方面的问题。一个是正向思考，建立正面清单，思考好企业必须做的事情。一个是运用逆向思维，想让一个企业如何快速毁灭，我们需要干些什么，以此形成负面清单。如果我们去深入了解咨询管理公司的工作方式，实际上，其工作开展的方式，就是一连串的正面清单和负面清单，这些血泪教训和成功经验来自几百上千家企业的共同实践。
比如，顾问公司在帮助企业修正行动计划的时候，一定要求企业实现资源聚焦，在关键领域拿到关键成果。这就是经营第一条原则，谁都是要遵守的。同时，顾问团队一定会通过反向诊断，找到企业最快毁灭的方式，比如激进变革，完全抛弃最擅长的领域，去做不懂的事情；或者资源分散，兵分几路，企业同时做几件事，这也是毁灭企业的好策略。发现企业遇到的最大的问题，其实就是企业的核心挑战。反向诊断，事前验尸思维模型，是顾问公司最常使用的诊断工具之一。
最佳问题能够识别决定企业生死存亡的关键问题，关键问题出来之后，就需要寻找企业战略经营的共识，对于顾问式工作法如何在企业内得以实施，正如笔者在前文已经阐述过，顾问式工作法是一种广泛的对话机制，也就是一种调研机制。持续变革需要持续调研，内部共识形成需要一种对话和民主协商的机制，客户调研得到的共识性认知要成为企业向未来发展的指引。变革组织将企业总体的认知升级作为一个系统工程，因此，战略决策就是一种广泛讨论的工程，参与者不再是局外人，员工会为自己的行为辩护，赋予员工变革者身份，这能够起到稳定军心的作用。
经营共识可以形成行动计划，而行动计划的本质就是要事优先。战略执行之前都有一个企业的资源盘点和要素的重新排序问题。对于这样的一个经营过程，小企业的决策机制往往比较简单。大企业的决策机制，往往需要一个符合规范的流程。不能小看这样的流程，真正按照流程走的大企业，很少会犯战略错误。
关于企业的要素排序，企业领导者的领导力非常关键。在所有的战略要素当中这是排在第一位的要素。领导者需要和企业整体的领导力形成一种合力，这是有力量的一种管理方式，这考验着企业领导者的战略眼光和格局。在数字智能化时代，开放式的领导力已经成为一种经营常态。
关于企业资源要素的排序，在这里笔者讲一个具体的案例来说明。
这是一家知名的社区零售企业，在变革过程当中，对于企业的资源进行盘点，发现管理系统并没有将终端客户放在第一位。这家传统的零售商，原来的业务主要是供应链管理，流程是这样的：采购经理和供应链上的伙伴，将产品运送到自己在全国的门店当中，通过现场销售人员将产品卖给客户。
现在在数字化系统里，他们发现制约企业发展的根本问题是客户的规模，人是最重要的。企业数字化转型已经进行了十年之久，客户被导入一个可以互动的数字化场景中，基于数据推送商品和服务。
定义客户为企业最有价值的资产，这是价值观层面的彻底改变。客户需要被导入一个企业可以互动并靠习惯连接的场景当中。企业对客户重新进行画像，定位客户为社区数字化消费者。企业通过数据了解消费者的需求和偏好，提供个性化的商品和服务。以前的整个工作围绕着门店展开，现在的主要工作围绕着数字化场景和消费行为展开行动。企业用数字化系统覆盖连接了供应链，可以快速响应客户的需求。这些产品和货物更多存储在企业的物流仓库当中，并且能够被快速投送到顾客的手中。
现在数字化场景是企业展开业务的主要方式，就是基于企业的数字化平台，开展多种业务，基于客户的生活方式展开服务，践行“将所有商品卖给一个人”的新理念，通过细分数据来细分市场，为客户提供更加精准和贴心的购物体验。这和数字化顾问谈及的“人—场—货”的资源要素排序内核是一致的。