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本书对顾问式工作法（Consulting Working Method）的定义，是基于客户对话，深度理解需求，实现和客户进行共同价值创造的一套工作方法论。当然，从专业人的角度，也可以这么定义，顾问式工作法是一种通过专业知识和经验为客户提供建议和解决方案的工作方式。在本书中，笔者觉得要更加注重顾问式工作法的共生共创性和过程性，因此，顾问式工作法想要表达的新经营体系，即通过顾问式工作法，实现企业和客户之间的价值同盟关系，不要再将客户理解为“甲方乙方”，而是变成相互依赖的“我们”，数字智能化设施已经可以将企业和客户实现智能一体化，连体思维才是面对未来的深度思考。
顾问式工作法，首先思考的问题是和客户建立一种可以延续的关系。因此需要去解决客户的具体问题，实现问题驱动。
图2-1 问题驱动模式
这里面有一个合作规律，我们的客户会相信一个能够帮助自己解决问题的顾问团队，这种工作的方法就是实现最小的价值闭环。即和客户一起，能够面向具体的场景，解决具体的问题。在服务的过程当中，从战术问题入手，往往就是更好的抓手。从解决战术问题到解决战略问题，这就是顾问式工作法逐步深入的过程。两个不同的行为主体合体的过程，需要进行过渡。
企业和客户之间的接触都是从一个触点开始的，每一个触点都是一次机会。我们在第一章已经谈到了商业的基本原则，假设我们的企业只是一个服务体系，在整个服务体系当中，核心是用户。我们和客户之间能够建立一个共同的数字化的场景，这个场景能够把成千上万的用户囊括进来，构建一个共同的服务系统。新商业模式的设计需要紧密围绕着用户的需求和体验展开。我们服务解决问题的方法，是和客户一起去解决客户的问题。这是顾问式工作法的基础的工作方法，也是本质的问题。
这里边有一个经营常识，当我们拿起一个管理工具的时候，首先问出的一个问题就是这件管理工具是否足够便宜，能够降低企业的运营成本和交易成本。如果答案是肯定的，我们的客户一定会接受这么做。
现在所有的企业服务都需要一个基本的数字化基座，或许在我们合作之前，客户已经是一个数字驱动的组织了，但如果没有这么做，现在就需要帮助企业完成数字化改造，让企业成为一个数字化企业。这是一个重要的而且普遍的需求。今天我们和任何一个人谈商业场景的时候，其实他们都默认这就是企业的数字化场景，这是时代的工具，不是某一类企业的工具。将企业的产品和服务导入一个个具体的数字化场景当中，通过新技术整合用户数据，基于用户数据洞察新的消费场景，从而构建新场景下用户体验的完整解决方案。这种解决方案旨在与用户形成更紧密的交互，并在交互中输出新的意义和价值。
顾问式工作法有两个基础问题，就是回到了企业的基本功能——营销和创新，传统企业的经营结构有两个核心问题：一个问题是内部架构问题，创新和营销是分离的；另一个问题是外部架构问题，面向客户的需求链结构是分裂的。两个问题合并的时候，其实企业经营可以分为不同的经营场景，而场景是各自独立的，没有实现流程贯通。
数字智能化是企业成为智慧型组织的基础工程，数字智能化组织的构建，相当于企业重塑了自己的神经系统，工业时代的组织可以看成一种机械组织，而数字智能化组织，可以看成一种具备自我演化能力的生命型组织。因此，如果要问企业最痛的问题是什么，其实很多企业欠缺的是一场对数字智能革命的观念转变。
企业向数字化转型，并能够在场景数据驱动下实现业务正反馈的能力，是当今商业环境中一个极为重要且趋势性的发展。这种转变不仅关乎企业的生存，更关乎其未来的竞争力和可持续发展。
为了实现企业的管理流程贯通，使多场景经营问题之间实现横向关联，面对研发连接客户的问题，可以引入集成研发管理体系工具（IPD），面对营销体系的再造，可以引入从线索到现金流工具（LTC），等等。面对问题，顾问式组织首先思考的方式就是在全球去寻找最佳标杆（model administration theory），用已经经过验证的方式来推动企业具体问题的解决。而使用成熟的管理工具来改进企业流程，这就是顾问式工作法的一般路径。
这里问题就来了，为什么在一些企业内行之有效的管理工具，移植到另外一个企业当中就会水土不服呢？其实这需要解决问题背后的问题，也就是首先要完成企业多场景数据的实时贯通。在20世纪八九十年代，只有大企业才能够投入巨资进行数字化组织建设，而在今天，只要中小企业愿意，可以借助通用数字智能化技术，迅速搭建数字化组织的框架，并能够运行起来。在数字化架构基础上，这些管理工具才能够运行起来，实现全场景客户需求劳动企业的整体流程。
在此，笔者想用一些案例来说明管理工具使用有效性的问题，管理工具使用是有背景的，我们在管理咨询项目开展的过程中，接触比较多的大型民营企业，其中有相当一部分实际上算是家族企业。在建立数字化组织的过程中，就会发现很多问题，举例来说，这些企业的管理者普遍缺少系统性的建制决心和建制能力，在家族产业继承的过程中，依然有一朝君主一朝臣的治理结构，这和数字化组织天然需要透明化和扁平化的管理结构是对冲的。
管理工具在民营企业内部起作用的过程，首先需要管理者接受管理工具蕴含的管理思想，而管理思想多数冲击的就是管理层本身，比如，流程管理的本质是将权力放进流程，这是企业“民主化的改革”，涉及价值观层面的转变。其次才是引入工具，寻找正确的变革方法，找到新的权力结构，也就是对于整体数据的实时把握，从旧的权力结构演化到新的权力结构，这是中国民营企业在代际传承中遇到的大问题。
在一些民营企业中，家族中的人和外聘管理者及员工，依然存在“贵族—平民”的二元结构。特权有动机对于全场景数据流通进行阻断，同时，这样的管理结构很难引入类似于罗伯特议事规则这样在全球普遍使用的共识达成模式。企业能不能够“公正、高效与民主”议事，其实决定了企业的未来。因此，全场景数据驱动看似简单，其实背后是公司治理的基础问题。
全场景数据驱动针对企业具体问题的解决。以往，企业在进行管理变革实现企业增长的过程中，依靠的基本工具也是全景经营数据分析和多层次对话，对企业的经营问题进行诊断，现在顾问式工作法让企业流程之中的每一个人都像顾问一样工作，进行数据洞察，对于业务市场的转变进行及时反馈。这能够帮助企业发现业务流程中的瓶颈和冗余，通过优化流程、提高效率来降低成本、增加收益。同时，数据还能为企业提供丰富的市场洞察和消费者行为分析，指导企业制定更加符合市场需求的产品和服务策略，实现精准营销和个性化服务。