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现在的战略管理者所面临的难题，就是在真实的信息变得非常稀缺，而很多的垃圾信息掩盖了少数真实信息，并且，很多网络信息都是人工智能生成，因此，判断信息质量就成为企业的痛点，数据不仅要有数量，更要有质量。因此，企业在分析信息的时候，首要因素就是要保持信息数据的真实。
对于进行战略制定的管理者，需要有一种新的信息观。这个信息观，历史学者尤瓦尔·赫拉利已经做了精练的总结：“信息的作用，不是要呈现已有的事实，而是通过把不同事物联系在一起，创造出全新的现实。”
对于笔者来说，在和客户进行未来产业方向的洞察过程中，我会和客户进行探讨一个区分：“现实”是什么？“新现实”是什么？笔者问出这样的问题，其实是有目的的，那是因为这些战略管理者每天遇到的信息包袱很大，低质量的信息和高质量的信息混杂在一起，管理者需要自觉做一个区分，一个包袱放成熟业务的信息，一个包袱放所有关于“未来趋势和新现实”的信息。
举例来说，笔者有一个上市企业客户，其CEO对笔者说：“作为CEO，每天需要签字认可的项目文书有 50 份左右，有些文件我看得很仔细，说句实话，有些文件我看得不仔细。面对拿来文件的人，我也提不出特别好的问题，我知道在其中肯定错过了一些东西。我也知道，这每一份签字，后面都是有自己的结果和后果的。作为企业的管理者，整天都被这些事务缠身。真的需要将自己放在一个更利于思考的位置，看得清楚企业未来的发展方向。”
在交流之后，这位CEO接受了我们团队提供的洞察思考模型，即所有的文件在进行签字之前，都需要在关键词里，标定这是“现实”还是“新现实”的问题。这就相当于给信件插上了鸡毛，管理者拿到文本之后，会区分权重，对于一些“趋势+潜在机会”和“难题+解题思路”，会投入更多的精力，去研究这些问题，有时间就会反刍思考这些问题。想不清楚的事情，就会请当事的同事来到办公室将事情弄清楚。
回到主题，未来的产业方向，一开始呈现出来的都是小事，而不是大事。从小中发现大，多少有点哲学思辨的味道。这是第一个战略洞察基点。
对于外来产业方向的洞察，其实企业也不一定能够看得有多远，如果一个新的方向上，代价比较小，不妨派出一支奇兵，去参与一下，不做局外人，这是一种试探性的经营实验。
企业战略管理者的思考很重要，但行动更加重要。在洞察产业趋势的过程中，行动导向是成功的关键。战略管理者不仅要“读万卷书”，通过数据分析、市场调研和战略对话形成洞察，更要“行万里路”，通过实际行动验证和调整战略决策。仅仅依靠理论和外部信息并不足以使企业在竞争中取胜，真正的竞争优势往往来自实践中的不断试错与优化。
战略管理者必须将战略决策与企业的日常运营紧密结合。通过对市场的观察和对话，企业可以制定出前瞻性的战略，但这只是成功的一半。将战略转化为实际行动，确保企业的各个层级都能够执行这一战略，才是洞察成功的真正体现。管理者必须深度参与到企业的运营和执行中，通过实际的市场反馈和数据调整战略，不断优化业务流程。
行动导向也要求企业家具有敏锐的市场反应能力。在高速变化的商业环境中，企业必须能够快速响应市场的变化，将洞察转化为实际的竞争优势。
对于第二个战略洞察基点，那就是要开展无边界的战略对话。在一些中国最优秀的企业当中，我们随时可以看到这种战略对话和互动模式。海尔、华为就是其中的代表企业。
战略对话是企业战略制定与实施的重要环节，其核心在于通过持续的互动，形成对产业趋势、市场变化以及未来机会的前瞻性洞察。洞察产业趋势不仅仅是对数据的分析和对未来的预测，更是与企业内外利益相关者进行动态对话的过程。这种对话不局限于高层决策者之间，而是涵盖了客户、员工、合作伙伴等广泛的对象。
客户的需求与市场的变化往往是趋势的风向标。一线员工的心智思考与实际工作中遇到的挑战和机遇，也为企业提供了最前沿的市场信息。因此，企业家要想深刻洞察产业趋势，必须重视客户的反馈和一线员工的意见。这种对话必须是持续的、广泛的，而不仅仅局限于企业内部的少数“高人”。
同时，洞察行为的本质还在于行动与反思的结合。企业管理者不仅要在会议室中讨论战略，还要亲自走到市场和生产一线，通过真实的互动获得第一手的反馈和洞察。“行万里路，读万卷书”的理念正是对这一行动导向的完美诠释。企业家不能做局外人，而是要深度参与业务的每个环节，与市场中的各个角色进行对话与互动。
战略洞察的第三个基点，就是坚持全球化视角下的产业洞察。
在全球化的背景下，企业必须超越本地市场的局限，关注全球范围内的产业动向。笔者在常州，但不能局限在常州，也不能局限在长三角，深圳、硅谷、上海、特拉维夫等城市，无一例外都是全球科技创新和产业变革的代表城市。这些地区的产业动态、技术创新以及市场变化，直接或间接影响着全球产业趋势的演进。因此，企业战略管理者必须拥有全球化的视角，既要了解本土市场的需求，也要洞察全球其他经济体的变化。
“墙内开花墙外香”是未来产业发展的一种新常态，全球化的洞察要求企业战略管理者具备跨文化的沟通能力。在不同国家和地区，消费者的行为模式、文化背景以及市场需求都各不相同。以中国和美国为例，虽然两国的科技产业发展都很先进，但在市场需求、用户偏好以及政策环境上有着显著差异。企业家必须通过战略对话，深入了解这些差异，并在全球化的背景下找到适合企业自身发展的战略路径。
硅谷的科技创新往往依赖于亚洲的制造能力，而欧洲的政策导向又可能影响全球的环境法规和市场准入。因此，战略管理者需要密切关注全球产业链中的每一个环节，掌握其动态变化。在不同的差异化之间找到机会，和本地化客户紧密联结在一起，就会有更多的产业机会产生。
全球化视角意味着对全球产业链的深刻理解。随着供应链的全球化，企业的生产和服务已经不再局限于某一个国家或地区。原材料、技术、人才等资源的流动性，使得产业趋势的洞察不仅要关注终端市场的变化，还要对全球供应链中的关键环节有清晰的认识。在变化中，认识未来市场的变化也是必要的观察视角。
产业方向和产业趋势洞察可以作为企业战略运作的第一课，通过一系列的行动，用行动和反思深化认知来辨识未来产业发展方向。聚焦于“洞察产业趋势”和“持续战略对话”，用全球化视角、行动导向，以及与业务相关利益方深度沟通来达到认知领先的目标。
在进行企业自身优势的直观管理工具中，系统雷达图是一个很好的价值分析系统。简单的系统雷达图可能就表达五个重要的企业指标，但复杂的系统雷达图可以表达几十个重要的企业指标。因此，在进行企业价值分析框架中，每一个单项指标都有针对性的标杆，战略竞争对手和单项能力竞争者都能够在一幅图片上用视觉展示出来，这就是数字智能化和管理可视化的一种基础工具。
战略管理者需要使用最新的管理工具，能够帮助企业做更多的实时数据流，让管理者对于企业的运营系统在脑海里有一个孪生镜像体，在这个镜像体的基础上能够对于自身能力的现实边界有清晰的认识。
发现自身优势似乎是一个很简单的事情，但实际上，很多战略管理者对于企业到底有多少资源并没有进行过系统的认识，尤其对于人才资源和人才的潜力领域，这是很多战略管理者应该重点关注的领域。
在进行企业管理的过程中，我们从财务数据，到系统数据，再总结为知识，在知识基础上实现洞察，再去做决策，这是一个完整的过程，人工智能对于数据的即时清晰和结构化，对于战略管理者运营企业，有莫大的帮助，提升了管理者的能力。更重要的方面，这些技术会帮助我们企业去识别客户，连接客户，理解客户需求，然后去经营客户和最终高效地交付客户价值。
企业在屡屡获得好评的业务活动中，容易找到自己的优势业务，但业务潜力到底有多大，核心业务能够完成什么样的战略目标，还是需要引入另外一个资源管理工具：企业战略资源盘点。企业到底能够干什么不干什么，企业老板会不知道吗？很遗憾，大部分老板并不知道自己的企业能够干什么，极致性在哪里，不可能完成的边界在哪里。
资源战略盘点是华为重要的资源管理系统，现在已经成为企业明晰核心业务和认识企业系统的普适管理工具。战略管理者需要将资源盘点变成企业的一种常态管理行为。
在进行资源盘点操作的时候，其实只有一个目的，就是将企业所有能够运用的软性资源、硬性资源、潜力资源以及供应链和价值链上所有资源都摆出来，如人力资源、财务资源、技术资源、市场资源等，这包括确定需要盘点的资源类型以及盘点的具体内容和深度。通过明确目标和范围，可以确保盘点工作的针对性和有效性。
资源盘点看似战术行为，但其本质上是顶级的战略行为。这其实是一个“整体穿透局部”的战略执行的前奏。以华为为例子，华为会组建一个专门的盘点团队，由不同部门的专业人员组成，以确保从多个角度全面审视企业的战略资源。团队成员通常包括来自人力资源、财务、技术、市场等部门的专家和负责人。
有些数据是瞬间可以收集到的，比如档案资料、财务报表、技术文档、市场调研报告等，但对于人才的潜力评估，却需要深度的访谈变成系统可以理解的知识地图，数据和非数据体系，会形成一个远大于可见数据的整体资源能力拼图。在数据分析和人工智能语义分析的基础上，战略管理者会识别出对企业战略目标实现具有关键作用的资源，以及当前存在的资源瓶颈。这些关键资源和瓶颈将成为后续决策和行动的重点。针对识别出的关键资源和瓶颈，战略管理者会制定相应的资源优化策略。这些策略可能包括资源调配、资源整合、资源补充、资源提升等，以确保企业拥有足够的资源来支持战略目标的实现。
资源盘点结束之后，企业需要进行分享数据，盘点结果和策略建议反馈给相关部门和人员，以便他们更好地理解和执行。当这些工作全部做完一个循环的时候，企业无论是战略管理者还是其他的管理层级人员，均能够知道企业的核心业务和核心能力在哪里了。
结合自身优势，明确核心业务，这是非常重要的战略战术的连贯性动作，管理学者彼得·德鲁克认为：“真正战略性成本的节约，不是在一些细节上改善与减少浪费，而是集中优势资源去抓住最重要的战略性机会点！”
企业在进行资源盘点之后，会知道自己几斤几两，这是一种重要的自我认知，不会妄自菲薄，也不会产生自满之心。企业内大小组织结构均能够分享信息，也就知道自己的资源能力和技术能力在全球排行之中处于什么样的位置。只要在企业面前还有全球领先的标杆，那就死命去学习标杆，并且团队需要评估如何超越标杆。
超越型的长远目标是一个大框架，不能够一步完成，在长远目标实现的过程中，总是会有一些明显的里程碑式的事件，将长远目标分成几个重要的发展阶段。将长远目标分阶段实现的构想是一种很智慧的战略选择。
企业面对激烈的市场竞争，速胜论和悲观论均不可取。一步不能实现的长远目标，就需要考虑将目标分解为当下资源可以实现的目标，将资源集中于当下的核心业务，在市场中，获得资源，发展壮大之后，再转换核心业务，进入下一个发展阶段。这样的战略进程，是一种综合的战略竞争体系。
按照一个城市的标准，做一个优秀企业，按照国家的标准做优秀企业，然后走过来，按照全球标准，做一家伟大企业，一步步，都是经营方式和业务系统的进化，战略管理者理解这种进化，也理解分阶段实现战略目标的伟大构想。