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企业经营者的头脑永远都应处于并行状态，活下去和未来五到十年持续活下去，依靠什么样的企业资源可以实现？经营就是在一边赚钱一边自问之中，寻找答案，经营者忌讳的事情，就是现在活得很好，未来怎么样，不知道，既然现在很好未来也一样会很好。企业一旦停止思考，哪怕自满一点，其实，企业的管理层就已经衰败了。
管理学者彼得·德鲁克说，企业今天的成果缘于昨天的行动，而明天的成果取决于今天的行动。因此，我们在说战略的时候，我们到底在说什么？战略的本质不在于制定一个宏大的目标，比如我要赚 100 个亿，这是野心，不是战略目标。战略是一个从未来回溯现在的因果型游戏，战略的本质不是我要什么，而是顺势而为，时代需要和客户需求才是战略团队可以腾挪的空间。一个好战略其实就是干这个时代里该干的事情，下一个时代有下一个时代的事情，企业需要干好现实的事情，然后努力将资源腾挪，加上不断的能力积累，在下一个时代继续活下去。
佛家有一句话：智者畏因，愚者畏果。简单地解释，就是在出发之前，智者就为自己的行为限定了边界，在能力圈里做深度理解产业逻辑的事情，因为擅长形成了因，导出了好的结果，将长处发展到极致才能够生存下去；愚者作为盲动主义者，用自己有限的资源去做无边界的商业游戏，靠撞击反射来获取经验，未来是赌出来的。很多企业觉得后一种模式也算可行，但其实这是“幸存者偏差”。笔者作为投资者，知道创投企业的成功率大约只有 3%，大部分失败者都倾向于不发声，商业历史一直在掩盖失败者的哭泣。因此，在市场中，很多成功者的发展路径不足为凭。
对于什么是企业长远目标，高瓴集团创始人张磊就说：“流水不争先，争的是滔滔不绝。”不要只关注短期的事，要关注那些生生不息的商业事物。那么，围绕着企业的长久发展和长远目标，企业持有的分析框架是什么？
我们首先要分析清楚，长远发展和长远目标的关系，虽然只是一个词语的差异，但背后的思考框架是完全不同的。
长远发展的内涵，就是企业需要在挖掘和保持旧市场竞争优势的情况下，同时还能够去探索新市场的能力，能够活得很好的公司，都在保持自己核心业务的基础上，同时，又不断地做战略投入，在自己的企业内部建立了具备适应性的业务体系。有长远战略的管理者，做事战战兢兢，他们也许根本就不知道未来世界是什么样子的，但是通过和客户的长久互动，创造了一个更好的东西。他们知道长期发展的根本动力就是建立一个学习型组织，逐步看清趋势，看清潜在的机会。
战略追求的目标就是做正确的事，并且一次性将事情做正确。长远目标其实追求的是企业在一个巨型赛道里获得领先地位，企业是社会经济的连接器，企业家和管理团队通过建立一家世界级的企业来证明自己，长远目标的实现，其实就是企业集体心智的体现，做大事是一个企业人格，不仅仅是一个企业目标。比如任正非在 20 世纪 90 年代初就说，华为将来要在世界通信设备市场三分天下有其一，追求的就是在产业中占据领军者地位，这是产业地位之争。只有企业的长远发展战略，才能够支撑起企业的长远战略目标。
上文我们提及，好战略都是一种微妙的平衡。企业在追求长远发展过程中，必须同时具备维持现有市场优势和开拓新市场的能力，而这一切的基础则是构建一个能够不断学习、适应变化的组织。这种思路不仅反映了企业管理者在面对不确定未来时的谨慎态度，还揭示了企业长期成功的关键动力来源于与客户的深度互动以及对未来趋势的敏锐洞察。
那么，企业制定长远战略目标的分析框架是什么呢？第一个基点就是基于核心业务与新市场的双轮驱动模式。
任何企业在发展过程中，都需要平衡旧市场和新市场的关系。核心业务是企业的立足之本，是企业赖以生存的基础。这个部分不仅涉及企业的竞争优势，还关系到市场的稳定性和企业收入的持续性。保持在现有市场中的竞争优势意味着企业必须具备深厚的行业经验、卓越的产品或服务以及稳固的客户关系，这些是短期盈利和持续增长的重要保障。
一个产品周期只有几年时间，比较残酷的竞争市场，比如手机市场，产品周期的更替小于一年。面对这样的竞争态势，如果一个企业想要活上20 年，就需要有几十次的产品迭代，因此，变革管理其实是一种常态。变革管理能力也是企业长远发展的基础能力。在现代商业环境中，市场变化速度加快，新兴技术和创新不断涌现，消费者需求也在快速演变。仅仅依赖现有市场，企业可能面临市场饱和、竞争加剧甚至是技术淘汰的风险。因此，企业必须具备不断探索新市场的能力，才能避免被动局面。
在这个过程中，双轮驱动的战略显得尤为重要。企业既要专注于核心业务的稳定发展，同时也要不断进行战略性投入，探索新兴市场和新业务。这种战略投入通常需要企业具有一定的前瞻性，通过敏锐的市场洞察力捕捉行业趋势，预见未来的潜在机会。一个成功的企业往往是在维持旧市场竞争优势的同时，借助创新和技术积累，在新市场上寻求突破，从而确保企业的可持续发展。
第二个基点，这是对于战略管理团队的要求，来自对于变化的深刻认知，这是团队深入灵魂的东西，只有这样才能够面对不确定性。
在很多大企业中，长远战略的管理者往往表现出一种战战兢兢的态度。微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）就是这种姿态在管理企业，这种态度并不是对未来过于悲观，而是源自对市场变化的深刻认知。他们明白，企业的发展路径并非一成不变，未来的世界充满了未知。管理者必须时刻保持清醒，警觉可能存在的市场变化和潜在危机。
这也意味着，企业的管理层虽然不一定能准确预测未来的所有变化，但他们通过对市场的深刻洞察、与客户的长期互动以及对外部环境的持续观察，能够逐步勾勒出未来的发展方向。在这个过程中，管理者并不是一味追求短期的收益，而是通过慎重决策和战略性投资，逐步推动企业进入一个更加适应未来挑战的轨道。
在这个过程中，企业的学习能力变得尤为关键。管理者通过客户反馈、行业趋势和外部技术的引进，不断调整企业的战略方向。这不仅仅是对市场需求的被动回应，更是通过创新和改进，创造出比客户预期更优质的产品和服务。这种与客户的深度互动帮助企业更好地理解市场，甚至能够引导客户需求的变化。
第三个基点，企业长期发展的驱动力在于知识更新的能力，也就是需要主动构建学习型组织，从长久发展的角度来看，不学习的员工需要快速淘汰掉，实现组织知识的不断优化。
任正非曾在华为内部多次提到，企业的核心能力不仅是技术和市场，还有其强大的学习能力。企业在快速变化的市场中，唯有通过不断学习和适应，才能抓住机遇，避开风险。华为之所以能够在全球电信设备行业取得成功，正是因为它在面对技术封锁和供应链中断等重大挑战时，迅速提升了自身的研发能力，关键时刻，企业的知识能力能够顶得上，积极寻找替代方案，最终实现了突破。
战略规划不需要太长远，计划容易跟不上变化，但企业可以凭借更高效的学习能力进行快速的知识组合，实现价值的输出。学习型组织是指企业具备自我反思、快速适应和持续创新的能力，不断通过吸收新知识、技术和理念来保持自身的灵活性和竞争力。最终，学习型组织能够帮助企业在变化的环境中保持持续的创新力和竞争优势，从而实现长期发展。
第四个基点，实现长远目标，实现长久的战略发展，需要一定的冒险精神，战略管理团队需要抓住机会敢于做突破性的决策。
企业进行前瞻性的投资需要足够的勇敢，真金白银投入的研发，其实需要一种技术信仰。这些都不是管理工具层能够带来的思维方式，企业敢于这么做，是因为企业的价值观支持这么做。这种战略性投入可能在短期内看不到回报，但长期来看，它能够为企业开辟新的增长点。举例来说，华为的方舟实验室，其实就是战略性投资的产物。问题是，我们其他的企业需要理解这样的事情为什么能够在华为发生。
第五个基点，战略管理者必须要像防家贼一样防自己，有机会犯下战略错误，断送企业长久发展前途的人就是自己，一旦领导者懈怠自满，做事的过程就会找自己舒服的事情，待在舒适区里，少了灵魂蜕变的痛苦，在这种情况下，企业不会面对难题，不会朝着最优路径和攀登者路径去发展，而是朝着阻力最小的方向去设定商业运营模式。
战略领导者须有一项独特的能力，那就是在纷繁复杂的现实里，去寻找未来投射过来的微光，一项重要任务是趋势识别与机会把握。趋势识别是企业对未来市场变化的预测和判断，而机会把握则是企业能否将这些趋势转化为实际行动并获得竞争优势的关键。
寻找是痛苦的过程，管理学者彼得·圣吉说：“人类最伟大的发明是创造的过程，是提出新现实的过程。领悟这个创造过程在所有领域都是达到真正精通的根本。这需要具有直觉，需要接受高度的模糊性、不确定性以及勇于失败的精神。我们要敞开心灵，接受过去不敢想象的事物并且要尝试不可能的事情。”
趋势识别，能够比竞争对手更早看到未来的产业发展方向，更早采取行动，这就占据了市场的先机。最先进入的企业，只要经营对路，很可能会成为品类品牌，这种综合优势是模仿者难以企及的市场地位。
然而，趋势识别并不是一蹴而就的，企业需要长期积累行业经验，并保持对外部环境的持续关注。与客户的长期互动是帮助企业更好理解趋势的关键之一。通过与客户建立稳定的合作关系，企业能够从中获取宝贵的信息和反馈，这不仅有助于其优化现有产品，还能帮助其发掘潜在的市场需求。
因此，企业的长远发展不仅仅依赖于现有市场的竞争优势，更在于其不断探索新市场、建立学习型组织、识别趋势并把握机会的能力。具备长远战略的管理者，虽然对未来充满不确定性，但他们通过不断学习、调整战略、与客户保持深度互动，逐步看清行业的发展方向。他们知道，唯有不断提升企业的学习和适应能力，才能在未来的激烈竞争中立于不败之地。