下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
一个企业需要“精气神”，将“打胜仗”变成一种信仰。如何塑造企业的“精气神”，从笔者的视角来看，在中国市场经济比较活跃的长三角区域，很多企业的领导者将事情还是做得太“实”了，他们在产业层面和产品层面做事精益求精，产品性能和质量放在全世界任何一个地方，都很有竞争力。但问题多数出现在运用价值观影响力去建立企业独特的叙事结构，因此，很难获得超级溢价能力，这是一种小遗憾。
确立企业价值观看似比较容易的事情，其实就是一部战略文本。但其背后其实大有玄机。企业价值观的形成需要建立在广泛共识的基础上。这种共识不仅仅是高层管理者之间的，更重要的是要深入到企业的各个层级，包括中层管理者、基层员工，甚至包括企业的合作伙伴和利益相关者。只有当企业价值观得到大多数人的认同和支持，它才能成为引导企业行为、凝聚人心的强大力量。
企业的价值观不是管理者在大班椅上拍脑袋想出来的，价值观管理是战略管理的核心环节，是企业初心的体现，看似几句话的战略文本，却凝聚着企业所有经营行动的准绳。用一句话概括，价值观战略文本是企业的顶层叙事，也是企业的事业学说。
企业价值观的形成是一个全员参与的过程。这意味着，在制定和提炼企业价值观时，需要充分听取各个层级、各个岗位员工的意见和建议。通过召开座谈会、问卷调查、意见征集等方式，让员工有机会表达自己的看法和期望，从而确保企业价值观能够真正反映员工的心声，增强员工的归属感和认同感。有统一思想愿望的战略领导者会将战略文本形成的过程，当成自己做一次“汉武帝+董仲舒”的机会，将共识过程变成一种管理过程，从而将企业变成一个有魂魄的企业。
企业价值观的形成不是一次性的工作，而是一个持续性的过程。随着企业的发展和外部环境的变化，企业价值观也需要不断地进行修订和完善。因此，企业需要建立一种机制，定期回顾和评估企业价值观的执行情况，及时发现问题并进行调整。同时，还需要通过培训、宣传等方式，不断地向员工灌输和强化企业价值观，确保它能够深入人心、指导行为。拥有才能，而有心往一处想的组织，是有战斗力的组织。核心价值观应该具有强大的引领作用，它能够激发员工的积极性和创造力，引导员工朝着共同的目标努力。
价值观学习是企业战略治理的基础工程，不能开玩笑，不能从这个步骤跳过去直接进入业务，至少管理层需要是价值观的忠实执行者。在价值观认知的基础上，明确企业的核心价值观和自身作为领导者的价值观导向，才能确保在决策和行动中始终保持与价值观的一致性。初心不变，企业就能够沿着共识路径一直发展下去。
对于企业战略运营的架构分析，长江商学院吴小卫提出了一个关键词“价值外生”。这个词语继承了管理学的一些假说，同时又给出了新的假设，即企业是一个生产服务中心，企业内不再存在老板，权力已经转移到客户手中，和客户以及价值链上一切相关者实现共生、互生和再生，是未来之道。
企业想要获得客户的认同，就需要展现出价值观领导力，实现从企业价值到客户生态价值共创模式的转型。
在现代商业环境中，企业的价值不再仅仅依赖于其内部资源和能力，而更多地依赖于其与客户及外部生态系统的互动。这种转变要求企业重新审视自身的价值构成，跳脱出以企业自身为中心的经营思路，将客户生态视为企业发展的核心动力源泉。
企业的价值观不能只代表自己企业一小撮人的利益，而是整个客户生态之中所有利益相关者的利益，这对于股份制公司的治理结构形成一定的冲击，但这是当下市场经济发展的现实。想要对于企业外部庞大的资源进行互动式治理，就有很多事可做。
在过去的企业经营理念中，企业的核心价值通常围绕其内部资源、市场占有率及其盈利能力进行分析。然而，随着市场的快速变化和全球化的不断深化，客户的需求和偏好也变得更加多样化。传统的以产品为导向的经营策略逐渐失去了效力，企业必须重新评估自己的价值，尤其是如何更好地融入客户生态中。笔者觉得现在大面积的企业陷入了困难，原因还处于“企业是为一小撮人发财”的封闭认知中。
客户生态系统的概念强调了企业与客户之间的互利关系，它不仅是一种简单的供需关系，更是一种协同进化的关系。客户的需求和企业的产品或服务相互作用，共同塑造着一个动态且不断演变的系统。在这个系统中，客户不仅是消费者，还是企业创新的推动者和价值创造的参与者。因此，企业的成功与否，不仅取决于其产品或服务的质量，还取决于其在客户生态中的定位和影响力。
另外，我们再次深入思考，就会发现战略系统本身也需要重新定义，企业的价值并非静态，而是通过与客户的持续互动和反馈，不断被重新定义和创造。企业可能在某个时间点失去部分客户，但只要企业能够持续适应市场变化，并通过创新不断满足客户的需求，其生态系统便能持续生长和演化。因此，企业的长久生存不仅依赖于内部资源的积累，还在于如何与外部客户共同构建一个可持续的生态系统。
基于价值观的决策，笔者想举一个中国的企业群体案例。如何在“生态领导者”这个身份之下，用价值观来处理公司组织生产关系。
来自深圳城市产业研究的管理学者佟景国曾写了一本书叫作《深商你学不会》，他在书中指出，数十年来支持中国企业变革的一个重要理论就是补短板思维，也就是哪块差了做哪块，这就造成了企业管理资源的极大浪费，推高了运营成本。所以现在许多企业意识到，与其用补短板思维促进落后板块，不如专注发挥长处，让长处更长。
例如，深圳企业中无论是老企业万科、华为、华润、招商，还是新企业光启科学、大疆无人机、华大基因，全都是扬优势而非补短板。相反，那些发展失败、倒闭的企业则一直是在补短板。由此，佟景国得出了企业的颠覆性结论：补短板思维坑死人，与其补短板，不如尝试股份代偿模式，可能会收获意想不到的效果。
出让大额股份，也就让出了绝对的话语权，这是企业经营的常识，这对于很多企业家来说是很痛苦的一件事情。在看待很多深圳企业家在企业中并不占据绝对控股权的时候，他们想不通，自己打下来的江山为何要给了外人，自己想着企业一定是要给自己儿子孙子的。这其实就是观念分野的问题，也是一个哲学问题，是共赢还是独赢的人生哲学在指导人的行为。
很多深圳的企业家将企业的股份分散到上下游的产业链中去了，要么将股份分散给了员工，这种模式的背后，需要企业经过深度思考，经过了内心的“天人之战”，在选择做大富豪还是做大事业家方面，他们选择了做大事业家，也就是让企业变成人才的一种“聚义”行为，自己成为那个最有影响力的召集人。
这就是基于价值观的决策，基于对于人类企业组织结构的深度理解之后，找到的战略突破之路。战略生态领导者是企业发展的新角色。面对非常复杂的外部环境，企业只有开放边界，让关键人才能够走进来，成就他们自己，这就是高明的战略设计。
在这种背景下，企业的战略领导者需要从传统的企业管理者角色，转变为战略生态领导者。战略生态领导者的任务不仅是关注企业的内部管理与盈利，还必须深度参与到客户生态的建设和维护中，完成对于整个价值链的治理。
成为战略生态领导者意味着企业需要具有更大的远见，不再仅仅追求短期的市场占有和盈利，而是追求与客户共生的长期可持续发展。企业与客户之间的关系，不再是简单的买卖关系，而是共同创新、共同进化的合作伙伴关系。
企业需要与客户建立起信任和认同感，了解客户的需求、期望和价值观，只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，很简单，战略管理者必须和具备同样胸襟的人展开战略合作，两个“鸡贼”的人，一定会相互算计，最后忘记了世界是大市场。在客户生态中，企业与客户共同创造新的市场机会和商业模式，这些创新不仅能带来直接的经济收益，更能为企业和客户双方提供长期的竞争优势。笔者接触过一个案例，一家企业专家会主动站出来辅助战略客户去做五年规划，并在这样的规划里绑定双方的关系，短期之内加班加点给客户办事，没有收益，但是却买到了未来五年的伙伴关系。
在一个健康的生态系统中，多样性是维持系统活力的关键。企业需要不断推出新的产品和服务，与客户共同探索新的市场和机会，进而维持系统的繁荣。基于价值观的开放性，合作者彼此信任，一旦碰触到某种生态性机会，大家就会抱团去投资。在常州的新能源产业投资领域，笔者看到了生态型投资的力量，在深圳和硅谷，其实也是同样的生态资本运营逻辑。