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企业经营过程中一般会碰到三种不同的问题：日常性问题、技术性问题、变革性难题。从笔者的观察来看，绝大多数企业做的都是日常事务和解决技术性问题，当企业开始思考跨越周期的时候，就需要面对变革管理，变革性的难题就会浮现出来。而能够领导企业变革的人，必然是一位战略领导者，战略领导者和一般经营者不同，他们做事是价值观导向的，这是企业做大做强的人文底座。核心价值解决的问题，能够告诉企业员工和社会，这个企业为何存在，为谁奋斗的企业哲学问题。
战略领导者会在企业发展早期就明确企业的方向和目标，解决“为何而战”的问题，尤其对于企业的管理层而言，需要有深度认同企业价值观的坚强领导者才能够胜任。价值观领导者能够为企业设定清晰、一致的价值观体系，这些价值观不仅指导企业的日常运营，还为企业长期发展指明了方向。它们帮助企业成员在复杂多变的市场环境中保持定力，确保所有决策和行动都与企业愿景和使命相契合。
关于“为谁而战”的问题，企业在面临重大决策时，价值观领导者会优先考虑企业的核心价值观，确保决策不仅符合经济利益，也符合道德和社会责任。这种基于价值观的决策方式有助于避免短视行为，提升企业的长期竞争力和可持续发展能力。
每一个做大做强的企业，其背后都有几次深刻的“文化自新”的变革行为。华为前董事长孙亚芳领导的华为市场部大辞职事件，是华为发展历程中一个具有里程碑意义的事件，深刻地改变了企业的组织形态，也是打造一个有企业哲学指导的超级战斗力组织的变革行动，更是企业战略管理领域的典型案例，值得战略管理者深度思考组织的发展哲学和逻辑。
华为的早期阶段，也经历过乱哄哄的管理阶段。1996 年，华为成立已9 年，市场业绩不断提升，市场组织不断壮大，员工队伍从数十人增加到了数千人。然而，随着公司规模的扩大，管理上的混乱和山头林立等问题逐渐显现。那个年代，人员出差交通与信息流通都不像现在这么方便，加上管理干部的思想观念和能力跟不上公司从农村市场向城市市场发展的形势需求，任正非意识到队伍再这样发展下去会出乱子。
任正非与时任华为市场部负责人孙亚芳商量后，决定进行一场内部整训，以激活市场组织，提升管理干部的能力。于是，从 1995 年年末开始准备，任正非在 1995 年 11 月的讲话中提到了市场部正职干部需要提交述职报告和辞职报告的要求。接着，1996 年春节前，华为所有市场部干部向公司总部提交了一份辞职报告和一份述职报告。这两份报告中，公司会根据组织改革后的人力需要，批准其中一份。孙亚芳带领团队的 26 个办事处主任同时向公司递交两份报告，由公司视组织改革后的人力需要，具体决定接受每位递交报告者的哪一份报告。这一过程中，有三成多的干部被淘汰，包括市场部总裁也被连降数级。
市场部大辞职事件在华为内部引起了巨大的震动，但也在一定程度上激活了市场组织，提升了管理干部的能力和竞争意识。许多员工在这次事件中表现出了对华为事业的忠诚和牺牲精神。
这一事件在业内引起了轩然大波，摩托罗拉等竞争对手的高管对华为的做法表示惊讶和不解。然而，华为通过这一事件展示了其勇于自我革新、不断追求卓越的企业文化。
市场部大辞职事件为华为后续的组织变革和国际化战略奠定了基础。它推动了公司干部大调整的行动，使人们不会感到精神上的失落；同时，它也把本来可能产生的阻碍因素转化为动力，为华为的持续发展注入了新的活力。
价值观领导者明白，如果企业不进行价值观整合，那就是一个草台班子，要想成为正规军，就需要彻底告别占山为王的状态，而且，队伍大了，变革不及时，人性的惰性和弱点就会暴露。在面临挑战和危机时，坚强的价值观领导者能够带领企业成员保持冷静和坚定，以共同的价值观为指引，寻找解决问题的途径。他们通过积极沟通、激励员工和寻求外部支持等方式，帮助企业渡过难关，实现逆境中的成长和发展。共同的价值观是企业文化的核心，能够激发员工的归属感和忠诚度。当领导者身体力行地践行这些价值观时，员工会感受到强烈的认同感，从而更加紧密地团结在一起，形成强大的团队合力。这种凝聚力是推动企业持续发展的重要动力。
价值观领导者不仅坚守传统价值观中的优秀元素，还勇于推动创新和变革。他们鼓励员工敢于尝试新事物、挑战现状，以开放的心态和创新的思维推动企业不断向前发展。这种创新和变革精神是企业保持竞争优势的关键所在。
很多中小企业经营者不理解价值观这个形而上的抽象体系，觉得没有用，看不见摸不着不能当饭吃，其实，这是对于价值观管理的误解。企业的价值观通过领导者的言行举止传递给外界，形成独特的企业形象和品牌。一个拥有坚强价值观领导者的企业，往往能够赢得社会的广泛认可和尊重，从而吸引更多优秀人才和客户，为企业发展创造更多机遇。前文已经表述过，现在的客户，不仅在为产品买单，也在为企业的精神气质买单，奋斗者和活力四散的组织，会显现出独特的魅力。