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市场调研存在于企业的所有战略层和运营层，大到CEO，小到一个前线的销售人员，市场调研都是工作的基础，也是工作取得成效的关键。因此，市场调研行为，既是战略行动的一部分，也是战术行动的一部分。
传统的市场调研，含外部和内部的信息获得的所有路径。罗列出来，外部包括客户交流、技术交流、高层拜访、市场调研、参观展览、技术支持、招投标、媒体信息等。内部包括出差报告、周月报、测试及内部验收报告、沟通例会、高层指示等。研发人员、产品经理、市场经理、客户经理等等管理人员需要呈现一段时间的部门整体运作状况，并提供全面内外信息，提供给决策层。很多科层制组织一直就是这么做的，但这里会出现两个后果，一个是管理层按照自己的认知和部门利益扭曲信息；一个是信息在呈报的过程中滞后于现实。领导者觉得自己理解企业，其实他自己被扭曲的事实欺骗了。例如，某巨型房地产企业的失败，跟信息链路的获得路径有很大的内在关系。
今天的战略管理者必须问自己的一个问题，我们凭借什么样的系统机制来做决策？在复杂的市场竞争条件下，企业必须秉持一条新假设：战略管理者不是天然的合格决策者。按照这个假设逻辑延伸下去，导出的组织管理变革方向，那就是，市场调研的常态化是新常态条件下企业战略管理的核心任务。
在信息化、数字化组织不断发展的今天，市场调研的作用变得更加重要，甚至常态化。传统市场调研主要依赖周期性的调查与数据收集，基于静态的市场数据为企业提供决策参考。然而，这种方式在动态变化的市场环境中显得滞后且缺乏实时性。
市场调研不再是一种阶段性工作，而是日常运营中的固定机制。企业通过不断收集市场信息、客户反馈和竞争对手的动向来保持对市场的实时洞察，这种机制的常态化使得企业能够时刻调整自己的战略，以应对市场的快速变化。笔者在服务客户的过程中说过一句话：“只要企业存在一天，调研进程就不会停止。”并且因为这句话获得了一个重要的服务客户，我们帮助企业建立了常态化的调研系统，企业在半年之后，内生的新秩序就产生了，虽然企业的战略管理者和智和岛团队都不知道为什么会这样，但确实是实时信息改变了企业。我们在这个案例里得到了一个共识：调研成为企业保持竞争优势的必要手段。
那么，战略管理者思考的问题，不是去设计问卷，在街上拦下两个小姑娘问一问她们对于产品的使用感受，战略管理者应该思考的问题，是做一个机制的设计者，通过制度设计，让客户成为企业的数据生产者。因此，在重新设计组织结构的过程中，需要行动起来，做出一个数字化组织与市场调研的深度融合的新型组织形态出来。
数字智能化组织的兴起为企业带来了全新的管理模式。所谓的信息组织和数字化组织，本质上就是通过技术手段将市场调研嵌入到企业的日常运营中。通过互联网、大数据、人工智能等技术的支持，企业能够在短时间内获取大量精准的市场信息。这使得市场调研不再依赖于传统的手工数据收集和分析，而是通过智能化技术将调研机制与日常运营流程深度结合，实现实时数据反馈和分析。
在这种数字化组织的管理框架下，市场调研不仅是为了获取数据，还能通过数据分析预测未来的市场趋势，并对客户需求的变化进行及时反应。这种能力极大地提高了企业的市场敏感度，使得企业能够在激烈的市场竞争中快速调整策略，保持市场的竞争力。
在 20 世纪 90 年代，战略联盟、对标管理和流程再造是管理学领域的三大件，其中，对标管理就是盯着全球市场中的最优秀企业，进行系统对标，分析竞争对手的每一个精细的战略行为和经营行为，在战略定位上做一个“积极跟随者”，其实是一个相当高明的策略，在经营本质上，不要被所谓的原创精神误导。按照笔者的理解，一个战略成功的企业，其 95%的价值生成基于做一个“积极跟随者”的角色，5%的价值来源于做人类的第一个“吃螃蟹的人”。
这样的观念和很多创新教科书上的表述是相反的，其实，做到 5%的原创知识，已经是了不起的企业了。大企业的真正强大之处是向全球学习，开放性地突破自己的产业边界，向全球单项领先的企业做全面的学习，将所有的长处集中于己身，这是一个普适的做大做强之路。只有那些横跨几个专业的复合型人才，才能够理解其中的深度内涵。
真正理解一个行业的本质，才能赚到钱，而真正有智慧的战略管理者会感恩市场领先者，称他们为“友商”，对于竞争对手的研究，一直是企业进行学习的重点领域，如果向竞争对手学习算是一种市场调研活动，那么，这就是一种精准的调研模式。
在智和岛的问题库中，有一个问题：“你真的理解你的竞争对手吗？”读者如果是一个战略管理者，可以试着每一天在阅读数据的时候，回答这个问题。笔者觉得，我们对于全球竞争对手的研究还是太少了。
企业的战略运作需要时刻关注客户需求的变化，这是市场的真理，无可辩驳，但对于一个经营现实主义者来说，怎么去理解客户需求的变化呢？这才是真正的问题。其实在实际操作中，我们需要直接紧盯那些已经做得卓有成效的竞争对手，不要把他们当成敌人，而要当成不同方向围猎的同盟军。在字面上很难理解，那是因为竞争对手已经用自己的真实资源证明了这个市场不是一个伪需求，并且在前面教育了市场，证明了这是一条行得通的道路。而证明确定性需求市场的存在和规模，是要付出巨大探索成本的。
分析竞争对手，可以在成熟的市场中，寻找到自己的超越点，自己敢于成为第一，这是一个哲学思考。
举例来说，华为公司在智能手机领域选择了专注于用户体验和高端市场，而并没有试图在中低端市场与竞争对手正面交锋。这种聚焦使得华为能够在高端市场占据主导地位，并通过强大的品牌效应和创新技术获取市场优势。资源聚焦帮助企业在其选择的细分市场中实现最大化优势。
战略运营的核心在于选择和资源的聚焦。企业无法面面俱到，因此必须在战略上做出选择。无论是市场定位、产品服务，还是营销渠道，企业都需要选择出最符合其能力和市场需求的方向，并在这一方向上集中资源，最大化其优势。
然而，选择聚焦也意味着放弃。在企业专注于某一方面的同时，必然在其他领域暴露出弱点。举例来说，大疆无人机在高端市场拥有强大的竞争力，但在中低端市场的份额却较为薄弱。这种选择使得企业能够集中资源在其擅长的领域，但也同时在未聚焦的领域留下了空隙。
这种资源聚焦的本质带来了竞争的机会。竞争对手可以通过分析企业的战略聚焦方向，找到那些被忽视的领域，并通过针对性策略，在这些空隙中实现突破。其实，这就是笔者所说的超越点。
在成熟市场中，竞争对手的行动往往能够提供重要的战略参考。企业在竞争中，必须深入分析竞争对手的优势与劣势，以便找到自身的突破点。通过观察竞争对手的产品、服务、市场定位、定价策略以及客户反馈，企业可以识别出其在运营过程中暴露出的弱点或市场空隙。竞争对手的侧面往往是他们战略中的薄弱环节。通过识别这些环节，企业可以发现那些未被充分开发的市场机会，并通过差异化策略在这些领域获得竞争优势。
我们分析这些竞争对手，基于一种假设，没有一种组织战略是完美的，是企业就会有弱点，攻击他们的弱点，建立自己的反向叙事，加上在细分市场更加精准的客户关系，就可以超越对手。在进行竞争分析时，企业必须清楚地识别出竞争对手的聚焦方向及其带来的限制。
竞争分析是企业在成熟市场中寻找超越点的关键工具。通过深入理解竞争对手的战略聚焦和其带来的弱点，企业能够在资源聚焦的同时，识别出市场中的空隙，找到差异化的竞争方式。通过这种方式，企业即便在竞争激烈的成熟市场中，也能找到属于自己的市场空间，实现战略突破。竞争永远存在机会，关键在于企业如何通过分析和差异化策略抓住这些机会，切下一块属于自己的市场份额。
最后，说一个不相关的话题，从组织管理学的角度来看，深入研究领先的竞争对手，可以激发企业组织的斗志，特别是来自竞争对手的轻蔑，会激发团队的抗争和超越之心。这是针对客户的市场调研带来的副产品，战略管理的本质就是要凝聚人心，在日常的经营活动之中，如果能够描述出清晰的“敌人”，杰出的企业都是其“杰出的敌人”所成就的，杰出的敌人是市场的领路人。
想要定位一个目标市场，就需要通透整个产业市场的所有经营细节，这就是今天的企业战略管理者的悖论。不理解整个价值链上的运营，也就无法理解自己企业为什么要定位在某一个市场。用中国话来讲：“不谋全局者，不足谋一域。”
定位目标市场之前，需要构建完整的战略经营拼图，找到企业对于外部环境的总体认知，并且得出结论，结论还要经过充分的经营场景验证，变成企业上下同欲的共识，这个定位目标市场的过程，不能有半点马虎。市场调研的核心目的是帮助企业获得外部环境的总体认知，并通过这一认知制定和调整企业的战略。
之前，我们在做企业战略的时候，考虑的问题面都相对比较窄，在今天的战略思考里，其思考框架已经发生了变化，举例来说，智和岛所在地在江苏常州，这是一个以全球新能源产业为龙头产业的城市，在新能源这个赛道里，有近二十家上市企业，产业信息和竞争信息在这个城市里高速流动。人们竞争得越多，相互之间越有更多的合作和竞争交集，比如说，一家上市企业在海外市场吃了地缘政治上制裁和关税的亏，其他的企业也会迅速做出调整。这就是竞争对手的价值。相对于世界市场，这些企业集中在一个城市里，其实是一种抱团取暖的战略关系，对于市场竞争，既要看到竞争的一面也要看到竞合的一面。
企业所面临的外部环境包含了政治、经济、社会、技术（PEST）等多方面的因素，这些因素共同影响着市场的走向和客户的需求变化。通过持续的市场调研，企业能够更加全面地理解外部环境的变化，从而对未来的市场风险和机遇做出精准预判。
对于如何确定目标市场，并且对于目标的安全环境需要做仔细思考，定位目标的安全是第一位的。这和投资者思考模型一样，明知会亏本的事情，那就坚决不要做。传统的市场调研主要集中于收集现有的市场数据，而现代的数字化调研则能够通过数据挖掘和人工智能技术，将市场的潜在趋势和客户的隐性需求挖掘出来。企业通过这种方式，能够形成一个关于外部环境的完整拼图，并基于这一拼图做出更具前瞻性的战略决策。当发现定位目标市场有利可图的时候，该出手时就出手。
大环境我们说完了，我们现在来说说小环境和微观层面的策略竞争。
对于企业如何切入新的目标市场，以一个创业型企业为参照，笔者觉得总的策略应该是从边缘突围到主流市场的进击进程。
初创企业由于资源、资金和品牌知名度方面的劣势，难以与市场中的大型企业正面竞争。在选择目标市场时，初创企业应避免在一开始就与大企业迎头相撞，而是选择从边缘市场切入。通过在大企业未充分关注或重视的领域找到自己的立足点，逐步发展壮大。在早期的中国互联网市场中，阿里巴巴并没有直接与当时的互联网巨头正面竞争，而是选择从外贸B2B领域入手，通过为中小企业提供在线贸易平台，建立了自己的初始根据地。随着企业的成长，阿里巴巴逐渐扩展到其他业务领域，最终成为如今的互联网巨头。
从竞争对手的弱点中寻找机会从来都是一个精明的策略。大企业往往因为规模庞大，难以灵活调整业务，导致它们在一些边缘市场或细分市场中投入不足。这为初创企业提供了机会。初创企业可以通过识别这些市场中的需求缺口，在大企业的“侧枝”上展开行动，避免正面冲突，并通过持续的努力，逐渐在这些领域建立起自己的竞争优势。
举例来说，在电子商务领域，拼多多在起步阶段并没有选择与天猫、京东等大平台正面竞争，而是瞄准了下沉市场（即三、四线城市及农村地区），通过“社交电商”的方式快速积累用户，迅速扩大市场份额。这个策略正是通过抓住大企业忽略的边缘市场，逐步发展壮大的典型案例。
但是，即使在边缘市场，也需要慎重思考市场真伪需求，有些所谓的市场细分和利基市场，其实都是一种伪需求。这一点，企业一定要警惕。边缘市场并不是一个简单的概念，它的选择需要充分考虑多方面因素，如市场规模、竞争环境、目标客户群体的需求和企业自身的资源禀赋等。初创企业应选择那些能够充分发挥自身优势、与大企业差异化竞争的市场，作为切入点。
在边缘市场建立起根据地之后，初创企业需要以“蚕食”的策略逐步扩大市场份额。这种策略要求企业在已经占领的市场中精耕细作，提供更优质的产品或服务，提升用户体验，逐步扩大自己的市场影响力。同时，初创企业还应不断开拓新的细分市场，将边缘市场连成一片。通过持续扩展和占领新的市场，企业可以不断壮大自身实力，最终实现对整个行业的影响力。
但很多缺乏战略指引的企业，在边缘一旦立足了就失去了进取之心，“小而美”往往是做了最大战略妥协的产业，这个模式反映了战略管理的心力匮乏。事实上，就目标市场定位而言，“小而美”只是走完了万里长征第一步。
在目标市场选择的过程中，企业需要保持灵活性，及时根据市场环境和自身发展阶段的变化，动态调整目标市场的定位和战略。目标市场不是一成不变的，企业需要根据市场反馈、行业趋势和竞争对手的变化，适时调整自身的目标和战略。
有战略雄心的战略管理者不会停留在原地。亚马逊在创业初期以图书销售为切入点，通过建立完善的物流和供应链体系，逐步拓展到多品类销售，最终成为全球最大的电商平台。这一过程中，亚马逊根据市场变化和企业发展的需要，灵活调整了自己的目标市场和业务领域，成功实现了由图书电商向综合电商的转变。
最后，笔者要给出忠告，不同的目标市场需要不同的资源投入和能力禀赋。在切入目标市场的过程中，企业需要充分了解自身的资源禀赋，合理分配和运用资源，确保在市场竞争中最大化效能。
在边缘竞争是一回事，在主流市场的竞争中，企业必须特别注重资本的效能管理，确保每一笔投入都能产生最大的效益。这要求企业在战略制定和执行过程中，既要有长远的规划，又要具备灵活的调整能力，确保能够根据市场变化及时调整资源分配。