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在企业的实际经营活动中，从战略到执行是一件事关企业生存、发展的大事，同时也意味着“风险”。对于绝大多数中小企业，甚至规上企业来说，还没有形成一条清晰的战略执行地图，就像孤身在沙漠中没有指南针和地图的人，仅凭直觉、经验等是很难快速走出沙漠的。
如果想让制定好的企业战略，能够快速准确地执行落地，那么企业家就必须先画出一条从战略到执行的清晰路径图。
从思维逻辑的角度来看需要从三个方面厘清路径。我们来看一个古老的哲学思维模型：“道法术”。道法术出自老子《道德经》，道，是规则、方向法则，上乘。法，是方法、路径，中乘。术，是行为、方式，下乘。“以道御术”即以道义来承载智术，悟道比修炼法术更高一筹。“术”要符合“法”，“法”要基于“道”，道法术三者兼备才能做出最好的策略。
我们用现在的语言进行解读（见图 0-1）：
道：方向，明确企业战略方向。
法：路径，寻求战略到成功的路径地图。
术：执行，在战略达成的过程中采用何种执行的行为。
图0-1 “道法术”模型
企业经营亦如此，道：“道以明向。”法：“法以立本。”术：“术以立策。”有鉴于此，在从战略到执行的过程中，也可遵循此思维模型。
这里说的方向，是指明确企业的战略方向。所谓“战略方向”，即企业制定战略方案和战略决策的指导方向。在现实商业领域，因没有把握好“方向”而导致失败的企业比比皆是。
比如曾经辉煌一时如今已消失在大众生活中的柯达胶卷，20 世纪末，柯达已经面临来自数码成像技术对传统成像技术的冲击，早在 1998 年，柯达就开始深感传统胶卷业务的萎缩之痛，然而柯达的高层决策者们，因为担心胶卷销量会受到影响，一直不敢大刀阔斧地进行业务改革，没有大力发展数字业务，这个发明第一台数码相机的企业，最终因为战略方向失误而陨落。
许多企业家缺乏对战略方向的认知，常常会无意识地把产业发展方向、技术发展方向等同于企业的战略方向，实际上这是非常危险的。如今不少行业都出现了同质化，利润越来越薄，营销越来越难，不少企业因此而被裹挟到价格战之中，实际上这种现象与企业战略方向是密切相关的，当行业内的绝大多数企业家都把产业方向作为自己的战略方向，产品或服务的同质化是一种必然，唯有加深对战略方向的认知，明确自己特定的战略方向，才能更好地避开同质化竞争的红海。
对于高新技术企业来说，把技术方向等同于企业战略方向，是非常危险的事情，著名的手机品牌诺基亚就是一个比较典型的例子。当绝大多数手机厂商都转向安卓平台时，坐拥全球手机老大位置的诺基亚，不甘做跟随者，选择与英特尔合作从零开始做MeeGo，后又放弃，把重点放到了Windows Phone，又是一轮从零开始。技术方向与企业战略方向的等同，在诺基亚的大溃败中是一个非常关键的因素。
总的来说，企业的战略方向主要有五大选择。
市场渗透战略即企业利用现有产品，在现有市场上争取更多的市场份额。例如，企业可以通过加大营销投入、优化产品服务、降低价格等方式，吸引更多现有客户购买产品或吸引竞争对手的客户转而购买本企业产品。比如可口可乐公司不断在全球各地进行广告宣传和促销活动，以提高其在碳酸饮料市场的渗透率。
市场开发战略即企业将现有产品推向新的市场。新市场可以是地理上的新区域，也可以是新的客户群体。例如华为公司在国内市场取得成功后，积极拓展海外市场，将其先进的通信设备和智能手机推向全球多个国家和地区。
产品开发战略即企业通过开发新产品来满足现有市场的需求。这需要企业投入研发资源，进行技术创新和产品设计。例如，苹果公司不断推出新款iPhone、iPad 等产品，以满足消费者对高性能、时尚科技产品的需求，同时巩固其在高端消费电子市场的地位。
多元化战略分为相关多元化和不相关多元化。相关多元化是指企业进入与现有业务在技术、市场等方面有一定关联性的新业务领域。例如，汽车制造商进入汽车零部件生产领域。不相关多元化则是企业进入与现有业务完全不同的领域。比如，一家食品企业投资房地产行业。
一体化战略包括前向一体化、后向一体化和横向一体化。前向一体化是企业向产业链下游延伸，例如制造商建立自己的销售渠道。后向一体化是企业向产业链上游延伸，如汽车制造商收购零部件供应商。横向一体化是企业收购或合并同行业的其他企业，以扩大规模和市场份额。例如，某大型零售企业并购其他竞争对手，实现快速扩张。
有了明确的战略方向后，我们必须努力寻求战略到成功的路径地图。企业战略的本质是划定企业经营活动的范围和边界，明确“做什么”“不做什么”，画出企业战略的路径地图并不困难，具体来说，主要有以下三大步骤。
第一，澄清战略地图，简单说也就是明确企业现有业务情况，战略目标中的理想业务情况。这并不复杂，但在实际操作过程中，企业家容易因为自己的主观认知而导致结果出现偏差。
第二，战略地图牵引，我们想实现战略目标，那么企业必须有“驱动力”，企业家要把能够牵引企业“动”起来的“引擎”明确出来，是靠“技术创新驱动”“管理提质增效驱动”“融资收购扩大规模驱动”还是“品牌战略走高端路线”来驱动，唯有充足的“驱动力”才能让企业朝着既定的方向不断行动、前进。
第三，战略地图贯穿，简单来说就是“实践”，战略地图绘就，驱动力到位，那么接下来就是“一步一个脚印”地去做、去走、去尝试，尽管这个过程并不是一帆风顺的，总是会遇到困难、挫折、陷阱，但只有把战略地图上的一个个地点贯穿，才能彰显战略地图的价值，才能让企业在风雨中获得成长。
执行，简单来说，就是在战略达成的过程中具备何种执行的能力。一个高明的企业家，一定是善于利用各种管理工具的人，在战略达成的过程中，仅靠一腔热血，没有行之有效的执行能力，注定会碰得头破血流。精益六西格玛、商业模式画布、品质关键点（CTQ）、平衡计分卡（BSC）……这些汇集前人智慧、经过无数企业实践验证的管理工具，可以帮助企业大大提升管理效率、执行效率。然而企业战略执行不仅依靠这些工具，还需要企业实现战略的具体计划、行动和控制。即包括战略的澄清、沟通、分解、计划拟订、资源分配、合理预算、结构调整、信息系统、运营系统、业绩管理、薪酬激励、企业文化与战略调整等全过程，任何一个环节出现问题，都将无法有效执行。
从企业经营运作流程的角度来看也需要从三个方面厘清路径。要解决战略失败问题，就应该把公司看成一条奔腾的河流，层层决策如瀑布一般逐级从高处落到低处，战略与落地执行之间，就存在这样一条“瀑布”，即战略解码。很多企业花费了很多的精力和金钱在战略规划与设计上，但战略解码却被忽视或者很简单地一带而过。其实，战略解码的方法论与工具，才是战略管理的关键和精髓所在，才是战略得以落地执行的关键。我们概括来说：
定位：定位企业的关键成功因素（见图 0-2）。
解码：通过可视化的方式，将晦涩、宏观的战略规划解读成人人可懂的工作规划。
执行：打造有效的组织能力，把写在纸面的工作规划转化为有效的生产力。
图0-2 从战略定位到执行落地流程图
企业战略、方向、信息、内外等非常庞杂，如何定位企业的关键成功因素是摆在每一个企业管理者面前的关键问题。每个企业的实际情况是不同的，所拥有的优势也不同，保证企业战略成功执行的一个关键就是把企业有限的优势和成功因素聚焦到核心战略上来。同时同步推进竞争战略、产品战略、营销战略、发展战略等多个战略的执行，对于绝大多数企业来说都是非常不可取的，俗话说“好钢用在刀刃上”，企业推进从战略定位到执行也是如此。
所谓战略解码，就是将晦涩、宏观的战略规划解读成人人可懂的工作规划，战略解码工作就是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为。
战略解码工作是必不可少的，这事关企业的战略目标与员工个人目标的联结统一，事关企业搭建高效执行流程，事关员工士气，事关股东对企业的满意度，事关客户的直观感受是不是愉快。做好战略解码工作，可以将企业内部的声音和力量都统一到一个目标上来，可以让企业集中力量朝着一个明确方向去突破。不作战略解码，那么战略就只是停留在各类会议上、文件上的“装饰品”，唯有通过对企业战略进行分析、分解，才能把企业层面的战略拆解到每一个部分、每一个员工身上，从而通过个人KPI来拉动战略的执行和落地。
好的执行力就是管理者的紧盯+有能力的基层员工实干。即将写在纸面上的战略规划、工作规划转化为有效的生产力，这也是最终检验。企业从战略到执行管理成果的最重要指标。
对于管理者而言，“紧盯”并不是事无巨细地过度干涉，而是一种有方向、有重点的监督与引导。管理者需要明确战略规划和工作规划的目标与关键节点，通过定期检查、及时反馈和合理调整，确保基层员工始终朝着正确的方向前进。他们要关注执行过程中的问题与风险，及时提供支持和资源，激励员工发挥最大的潜力。
基层员工的“实干”则是执行力的具体体现。他们需要将战略规划转化为实际行动，以高度的责任心和敬业精神投入工作中。实干意味着脚踏实地、认真负责地完成每一项任务，注重细节和质量，不断追求卓越。基层员工要积极主动地解决问题，勇于创新和尝试，为实现企业目标贡献自己的力量。
将战略规划转化为有效的生产力，是企业执行力的核心目标。这需要企业建立科学的管理体系和流程，明确各部门和岗位的职责与分工，加强沟通与协作。同时，企业要注重培养员工的执行力文化，通过培训、激励和考核等手段，提高员工的执行意识和能力。
柳传志说执行力：不要以为召开会议或进行培训了，问题就解决了；不要以为规章制度或文件下发了，流程就理顺了；不要以为亲自沟通或安排了，执行就到位了；不要以为看到问题、提出问题就完事了，知道不等于做到！没有执行力，就没有竞争力。
最终，执行力成为检验企业从战略到执行管理成果的最重要指标。只有具备强大的执行力，企业才能将战略规划变为现实，实现可持续发展。一个拥有良好执行力的企业，能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，不断创造价值，赢得客户的信任和市场的认可。