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我们不妨大胆设想一下，你阅读这本书是因为正在考虑，如何确保公司的战略大致正确，并有效地执行下去。
其实，如何做正确的事，把事做正确，是困扰很多企业管理者的主要问题，但是对于这个棘手的问题，很多企业并不具备系统化的思维和有效的解决方案，所以我们需要一个简捷有效的流程工具，一个甚至可以让企业家、管理者拿来套用的工具来解决这个问题。
所以我们应该用蓝图实现的思维来思考这个问题，因为它可以在脑海中，提前清晰地描绘出一个完整从产生到落地的全过程。
“战略”源于古代兵法，属军事术语，在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词。在中国革命战争中，“战略”甚至决定着战争全局的成败。鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《战略管理》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会、教育、科技等各个领域，由此便诞生了企业战略。
虽然“战略”一词是企业家们挂在嘴边的日常用语，但关于“什么是战略”这个问题，绝大多数企业家却难以给出系统、准确的回答，在企业的现实经营当中，超过 95%的企业家只能用诸如计划、规划、方向、目标、愿景等几个名词说出战略的部分内涵。
“公司的战略是什么？”这个看似简单的问题，对于中国的绝大多数企业家来说都是一个难以回答的问题。有机构专门对此做过统计，能够给出完整战略陈述的中国企业家不超过 10%。
体现在实际的经营活动中：就是我们常常会看到的业务上东一榔头西一棒子，在对市场环境都不甚了解、不做认真调研的情况下就“蒙着头”往前冲，甚至有些企业家完全是抱着“脚踏西瓜皮，滑到哪儿算哪儿”的心态。诚然，在市场环境好的时候，哪怕没有战略，哪怕“傻大胆”，照样能赚到钱，但时至今日，这种“粗放式”的做法正在被竞争慢慢出清。
值得肯定的是，每一个经历过大风大浪的企业家，对“危险”都有着非常敏锐的嗅觉，很多企业家已经意识到了“竞争越来越残酷”，为了巩固自己的经营成果或更上一层楼，不少企业都纷纷开始通过制定企业战略来强化自身的力量。
制定企业战略的做法本身没有错，同时企业家们随着具体实践，渐渐发现了一个令人沮丧的事实：企业战略总是无法落地。尽管很多企业，战略无法落地的具体原因并不相同，但结果却往往是相似的。
“一流的点子，三流的执行，只会造就三流的企业；三流的点子，一流的执行，却能够成就一流的企业。”哪怕是再高明、再缜密、再量身打造的战略，没有相应的执行力，不能落地，也等于零。所以说，企业战略落地是比战略内容本身更重要、更关键的所在。
虽然很多中小型的企业在从战略到执行的过程中，不需要非常完整地执行本书所描绘的七大步骤，但是企业不能管中窥豹，片面地思考，必须要拥有上帝视角，要想真正让企业战略发挥作用，我们必须弄清企业战略从制定到落地中间究竟有哪些“陷阱”，哪些步骤，只有清楚了企业战略无法落地的原因，我们才能有的放矢，才能有效规避“歧途”，带领企业走上一条正确的战略执行之路。
一般来说，企业战略总是无法落地的常见原因主要有以下几种。
“成为行业中的No.1”“敲钟上市”“进入全国企业 500 强”……不少企业家会用诸如此类的话语来表达企业的战略目标。这些话语确实能够让企业全员“鸡血满满”，但企业愿景或目标和战略混合在一起，这种分散的、无聚焦战略的做法，只会把企业有限的执行力量分散化、粉尘化，从而导致战略落地的失败。有些企业家，还会把自己个人的价值观、企业文化内核的价值观或企业使命等，和战略融合到一起。集中力量才能办大事，分散的战略又如何能高效地执行和落地呢？
企业需要抽象地抓住各个利益相关者最本质的诉求：企业使命是企业存在的根本目的和理由，它明确了企业为谁服务以及提供何种价值。例如苹果公司的使命是“致力于为全球用户提供卓越的个人计算产品和创新的数字生活体验”。苹果通过不断推出创新的电子产品，如 iPhone、iPad 和 Mac 等，满足用户对科技产品的需求，提升人们的生活品质。
企业愿景是企业对未来的展望和理想状态，它描绘了企业期望达到的长期目标。苹果公司的愿景是“让每人拥有一台计算机”，随着时代发展，这个愿景也在不断拓展，变为致力于打造极致的智能设备和服务生态，引领全球科技潮流。
企业战略是为实现企业使命和愿景而采取的具体行动方案和决策。苹果公司的战略包括持续的技术创新、卓越的设计、强大的品牌营销以及构建封闭的生态系统等。通过不断投入研发，推出具有创新性的产品设计和功能，同时利用品牌影响力吸引消费者，并通过 App Store 等平台构建起庞大的生态系统，增强用户黏性，提升市场竞争力。
即企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划。比如竞争战略、营销战略、发展战略、融资战略、人才开发战略、技术创新战略、品牌战略等；企业战略目标应该是具体、可衡量，并具有时限性，最好是一个单一的目标。而战略需要转换成企业中短期经营目标，即未来 3~5 年推动公司业务经营的可量化的明确目标；企业家必须厘清思路，分清主次矛盾，把有限的力量聚焦到一个或几个重点战略领域，才能取得较好的执行效果。
企业需要将远景、使命聚焦到战略以及中短期的经营目标上。
在企业实际经营中，企业家们在确定战略定位时，往往会按照“我想做什么”的思维来指导战略的定位，从而出现“老板想干什么，战略定位就是什么”的现象。在战略定位上，任何一个企业都不缺乏内部声音，但往往会忽视了客户的价值主张和市场的实际情况，一个脱离了客户和市场的战略，在执行的过程中不仅不会产生正面作用，反而会引发一系列负面效应，自然会在执行过程中“不了了之”。
在确定战略定位时，只考虑“我想做什么”除了能够充分练习想象力外，并没有太大实际执行意义。科学的战略定位是由四个交集组成的：“我想做什么”，这是基于企业家愿力的方向性旗帜；“我能做什么”，这是基于现实能力方面的条件；“我为谁做什么”，这是基于客户价值主张和市场需求的关键点；“我有机会做什么”，这是对企业所处整体环境的一个判断。四者结合起来，综合考虑，科学决策，才能真正找准企业的战略定位。
需要注意的是，战略定位并不是单一维度的，而是包括客户、产品、地域、价值链等多个维度。战略定位是企业活动范围的边界线，在确定企业战略定位时，企业家要经过充分的深思熟虑客户多维度的价值主张后再选择。
在一些企业中，战略只停留在“老板讲话”“员工大会”等场合，尽管老板、各级管理者都在不同的场合反反复复“讲战略”“讲战略执行”，但没有相应制度的支撑，没有具体的工作指标落到每一个人的头上，没有与之相配套的考核奖惩措施，即便老板“磨破嘴皮子”，也无法推动战略执行和落地。
不要让战略成为“面子工程”“形式主义”，任何一个看似轻飘飘的战略背后，都必须要有深入整个企业、各个部门、全体员工的“系统性根系”，唯有把战略与每一个人通过制度的方式紧密捆绑起来，大家才会产生战略的执行力。这就好像挖下水道，只挖个半米深盖一个下水道井盖，尽管看起来没什么问题，但实际上水是排不出去的，必须让下水道和地下网状的排水管道连接起来，才能真正发挥作用，战略的制度化也是如此。也就是说，要想让企业战略落地，在员工薪酬、绩效考核、提拔机制、招聘、内部工作流程等方面都要作出相应的调整，否则必然是难以成功的。有效的执行背后，必然是一个完整的管理闭环，只有战略指标分配，没有相应考核、奖惩的制度，自然会“虎头蛇尾”。
战略的落地，最终依靠的是人的力量，人是决定战略能否顺利执行落地的最根本、最重要因素。有些企业，战略很清晰，制度上也很给力，但最终战略还是无法落地，这种情况多半都是由于企业组织缺乏力量，一个组织能力不足、人力资源体系无法匹配承接的企业，在战略执行中遭遇巨大阻力是再正常不过的事情了。
体现在企业的管理上：一是人员方面的问题，比如团队和人员的能力不匹配，人员工作缺乏积极性、主动性、创新性，员工流失率过高等；二是企业文化上的问题，随着时代的变化，新一代职场人的观念、思维出现了很大变化，“团建”“年会”的特别节目，“聚餐酒桌文化”甚至成了“人人喊打”“无法忍受”的事，因此选择离职的人有相当一批，还有些人尽管没离职，但也是消极应对。实际上企业文化上的问题，最后还是会体现到人的问题上，人心不齐、内部声音不统一、人员不足、人员能力水平不足等都会导致企业组织缺乏力量。一个“虚弱”的企业，无法干成战略落地这样的大事，是一个必然结果。