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做企业必须了解环境，抓住机遇，有一个清晰的方向和战略，这是企业发展的前提。有一次在香港路演时，一位记者问我：“掌管大企业，你觉得自己最成功的地方在哪里？”我回答他：“就是看到机遇后抓住它，然后制定一个清晰的战略，并且义无反顾地做下去。”古人云，“故善战者，求之于势”，其中的“势”即机遇。中国建材集团近年来的快速发展就是在顺“势”而为，这个“势”指的是中国经济快速发展和产业结构调整这两大历史机遇。
改革开放以来，中国经济以前所未有的速度快速发展，中国企业也呈现出爆炸式发展和井喷式成长态势，这种发展带来的客观结果就是产能过剩。市场的内在逻辑是，市场经济是过剩经济，过剩后就要进行行业整合，提高产业集中度。对企业来说，这样的机遇是不常有的。
机遇不是均匀的、连续的。作家柳青在《创业史》中写道：“人生的道路虽然漫长，但紧要处常常只有几步，特别是当人年轻的时候。”对大多数人来讲，人一生中的重大机遇可能只有一两次。企业的成长过程也是一样，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇可能十年甚至百年难遇。因此，企业做什么、什么时候做非常关键。市场不可能总给我们机会，关键要看机遇来了我们能不能抓住它，抓住了企业就能发展起来，否则就会永远失去机会，失去机会是企业最大的失误。
机遇不是等来的，需要有心人去发现。企业领导人更需要有一双发现机遇的眼睛，因为很多机遇是不易察觉的。一些人认为我是一个战略家，其实我比较喜欢推理，就像下棋一样，每一步都要想好，如果总错、总丢子，就输了。作为企业家，要有清晰的方向感和对机会敏感，也要下好每一步棋，一步走错了，可能全盘皆输。正因如此，这些年来，我一直要求自己凡事都要慎之又慎，谋定而后动。
中国有句老话叫“静如处子，动如脱兔”，说的是军队在未行动时要像未出嫁的女子那样沉静，一旦行动就要像逃脱的兔子那样敏捷。做任何事情都是如此，先进行认真分析和深入思考，尽量把问题考虑周全，而后淡定从容地等待机会，一旦机会来临，就要毫不迟疑、快速出手。工作一经启动就要说到做到、坚决执行，这是中国建材集团的做事准则。
我们常说“先机”，在机会面前，哪怕只比别人快半步，机会就是你的。就像百米赛跑，快0.01秒的人可能就是冠军，慢一点儿只能屈居第二。今天的竞争方式主要是快鱼吃慢鱼，而不是大鱼吃小鱼。如何抓住机遇？诀窍就是一个“快”字。
中国建材的联合重组就是一个重压之下与时间赛跑的故事。在最初酝酿联合重组时，我们面临很多质疑：一方面，自身规模不大，刚刚上市就要做大规模重组，资金实力、人力资源都存在巨大的挑战；另一方面，联合重组那么多企业，我们能不能消化得了，会不会导致“大而不强”。此外，当时认同我们联合重组战略的人不是很多，我们遇到了不少困难和阻力。2008年3月，一份题为“中建材是不是疯了”的材料被送至国资委高层的案头。撰写这份材料的一位市场人士坦陈了他对中国建材高速扩张的忧虑，并对央企大规模扩张的动因进行了颇为偏激的推测。
但我认为，我们不但没有疯，还很理智和冷静，因为那时我们必须这么做，否则错过了机会，不仅成本会更高，还会被跨国公司抢了先。另外，人们对事物的认识本来就是一个“否定之否定、螺旋式上升”的过程，对于一些事情大家有不同看法是正常的，也是难免的。所以，在联合重组问题上，我主张不声张、不争辩、不放弃、不减速。要想做成事，不会一帆风顺，往往充满坎坷。当时最急迫的就是当机立断，抓住水泥行业结构调整的时间窗口，因为这个窗口可能稍纵即逝。
现在回过头来看，假如那时放弃重组，分分钟就能做到，但是一旦放弃就意味着永远失去了机会。看准了、想通了，就要坚定地前行。如果没有这种精神，患得患失、瞻前顾后，就无法前进。最终，我们选择勇往直前、迎难而上。在东南地区，南方水泥迅速重组了150多家水泥企业，常常一个晚上要和七八家企业商谈；虽然西南水泥的重组代价比南方水泥相对高些，但也是机不可失，我们果断出手，不到一年就形成了上亿吨产能。今天回想整个重组过程，的确像个神话，但却是一件真实的事，最重要的就是抓住了机会，这是我们做大做强的一个关键原因。像日本这几年之所以没有出现大企业，就是因为行业大发展的机会窗口已经关闭了。
后来，有分析师认为，中国建材的联合重组恰逢其时。如果时间再早一些，大家都在建新厂，都想鸡生蛋、蛋生鸡，都是宁当鸡头不当凤尾，我们想收购谁都不行；而如果再晚一点儿，让别人收购完了我们再去收购成本可能会很高；如果等到以后，行业开始减量发展了，收购一个关张一个，我们就会非常被动。
其实，今天做企业就看谁先有想法，但仅有想法也不行，不能醒得早起得晚，关键是快速行动。行动了，事情就有可能完成；不行动，坐而论道、想入非非，就会一事无成。所以，企业有想法不容易，把想法系统、清晰、完整地表述出来也不容易，表述出来后能实践、实践了还能成功，就更不容易了。有人说，联合重组我早想到了，但是没有去做；有人说，我早说过了，但是没有去做。中国建材的联合重组既想到了，也说到了，还去做了，并且做成了。
机会不常有，它只存在于某个时刻、某段时间里。当机会来临的时候，我们需要做的就是跳起来，抓住它。兵贵神速，良好的时机往往出现在转瞬之间，你不抓住它，可能再也没有机会了。
机遇来临时，我们要跳起来，但前提是要真能跳得起来并且有本事抓住它。否则，机遇出现了，我们只能眼睁睁地看着它溜走。机会只留给那些有准备者，说的就是这个道理。但一些企业的问题在于平时准备不够，关键时刻跳不起来。还有的企业存在赌的心理，在时机未到的时候孤注一掷，结果赔了夫人又折兵。成功往往源于机会，所以企业一直在与机会博弈，但当企业做到一定程度时，又不能只靠机会，必须有科学的规划和充足的准备。想揽“瓷器活儿”，得有“金刚钻”。那些没有战略目标、盲目行动、准备不足的企业，注定会摔跟头。
做一件新事情、推动一个新变化，确实有很多不确定性。拿中国建材来说，当年不少人觉得我们在短时间内重组那么多企业有点儿冲动。但是“快”并不等于“乱”，不等于“粗”，关键是资源如何配置，过程安排得是否精细，事情是否真的想清楚了。中国建材集团的联合重组建立在缜密的行业分析基础上，创新性和理性兼具。我们认为，根据世界水泥工业的发展规律、国际大型建材企业的发展经验和我国水泥行业的现实状况，大力开展联合重组和管理整合，进行产业结构调整和转型升级，实现行业可持续发展势在必行。作为行业领军者，我们应承担起引领行业整合的历史责任，这也是企业发展的难得机遇。在联合重组的过程中，从区域选择、指导原则，到操作原则、行为原则，再到重组方式、人员安置等，我们对每一个环节都想得清楚、做得规范，每一步都安排得十分精细。
中国建材集团的联合重组反映在市场上，可谓势如破竹，那是建立在无数次思考、无数次否定的基础之上的行动和表现。只有看准了、想通了，我们才会义无反顾地前行。很多人问我工作之余做什么，我说：“我大多数的时间都在思考，在仔仔细细地想问题。”碰到一件事，我会花很长时间去思考，想不清楚就不会做，但一旦想清楚了、目标明确了，行动就会极其迅速和坚决，决不拖拉。
我们的联合重组并没有抱着赌一把的心态，而是事先制订胸有成竹的计划，并在比较精准的时刻出手。这些年，通过大规模的联合重组，中国建材集团迅速成为全球规模最大的水泥企业。从表面上看这是一个机会性事件，它成就了企业，而实际上，成功的背后有着很多针对行业、面向市场和未来的十分深刻的思考和谋划。
2008年的金融危机令人记忆犹新。在这场危机中，中国建材集团把风暴当作历练，怀着积极正面的心态，扎扎实实开展工作，最终化“危”为“机”。
做企业总是与困难相伴，危机中的每一个选择更是殊为不易。在金融危机中，美国次贷危机持续蔓延、国内经济形势严峻复杂、市场低迷情绪弥漫……这一切让企业经营举步维艰。但我是一个积极乐观的人，我认为危机的爆发意味着矛盾的转化，其中蕴藏着机会。历史上，每次大的危机总是带来经济结构的调整，也总是有一些经济体和大型企业与新兴产业快速成长。同时，在历次的金融危机中，经济社会的修补能力也变得越来越强。曾经在东南亚金融危机开始时，经济学家认为要花10年以上的时间解决，但没想到只用了两三年各国经济就都恢复发展了。
因此，我们既要看到问题，又要避免过度悲观。把问题看得过于乐观，会犯错误；但把问题看得过于糟糕，止步不前，就会丧失机会。所以，要客观理智、实事求是。正因为有了这种心态，中国建材集团在衡量自身机遇和挑战的时候才能不消极、不抱怨，更多地看到积极正面的因素，把握住了危机背后的机遇。
一是抓国家扩大内需的机遇。紧抓大项目、大客户、大订单，包括京沪高铁、核电站及南水北调等大的水利工程。二是抓结构调整的机遇。一方面，勇挑重担，保质保量地做好国家重点项目的建材产品供应，另一方面，积极引导行业大力推进结构调整，促进行业健康良性运行。三是抓技术创新的机遇，千方百计降低成本。综观那些在危机中站立起来的巨型企业，无一不是通过技术创新和转型升级而崛起的。四是抓管理整合的机遇。在困难面前，有的人徘徊观望，有的人怨天尤人，我们却把困难当作苦练内功、提升管理水平的好时机，采取了强化目标管理、精细管理和对标管理；紧盯竞争对手、紧盯市场、紧盯价格、紧盯单位消耗成本费用；向管理要效益、向创新要效益、向市场要效益等一系列管理整合措施。2008年5月，我们在杭州召开第一次管理整合会议，会场外金融危机来势凶猛，会场内大家热火朝天地研究管理整合的办法，可谓“外面雷声隆隆，里面书声琅琅”。
此外，我们还在化解风险方面做了大量工作。在危机中，很多企业做了金融衍生品，亏损很大，但我们始终坚持不是主业不做、高风险的投机项目不做、不符合战略的重组不做的“三不”原则，确保了资金链安全，全年销售收入增幅达到87%，在央企中名列前茅。
危机里有危难也有机遇，能否化险为夷，主要取决于我们的智慧，以及能否在危机中找到新的道路。失败的人找理由，成功的人找方法。在危机面前，认真科学地研判形势，制定有挑战性的目标，树立敢打敢拼的必胜信心和一往无前的精神，遇到问题大家相互理解、相互扶持，事情必能柳暗花明。
习近平总书记提出了“在危机中育新机，于变局中开新局”
。危机是客观的，但在危机中可以培育新机会，变局也是客观的，但在变局中可以开新局。企业要用全面、辩证、长远的眼光来分析当前经济形势，努力化危为机、守正出新，推动企业改革发展，在危机中育新机，于变局中开新局，为我们国家的发展做出应有贡献。
2020年在全球主要经济体里面，中国对世界经济增长的贡献是巨大的。中国经济的增长极大地支持了困难中全球经济的增长。从这一点来看，我们应该为自己取得的成绩自豪。同时，我们也要看到困难。关键是要增强我们的信心，信心比黄金更重要，关键时刻不能放弃，每个企业家之所以成为企业家，就是因为有这种不怕牺牲、不言放弃的精神。
截至2020年，我国注册公司有3000多万家，个体工商户有8000多万个，共有约1.23亿个市场主体。其中绝大多数是中小微企业，而中小微企业又提供了广泛的就业机会，所以我们要帮助中小微企业渡过难关，这样才能够保住市场主体，才可以稳住经济基本盘。从企业来看，当下的重要工作就是能熬得住、活下来、早复苏、再出发。“稳”就是稳市场、稳客户、稳订单、稳产业链，其中稳市场是非常重要的，因为企业没有市场就没有客户，这是不可想象的。“保”就是保企业主营业务和核心竞争力，保资金链和员工就业。主营业务每个企业都有，要保住企业的核心主营业务；保住核心竞争力是指保住经营骨干、业务骨干，他们是企业的核心竞争力；保资金链不断，资金链断了，企业分分钟就倒下；保员工就业，企业尽量不裁员，和员工共渡难关。
着眼未来，我们要育新机、开新局。育新机需要从以下四个方面入手。第一，在政策中育新机。一方面是获得国家财政金融政策的支持，国家在减税降费、减租降息方面对企业提供4万亿元的支持；另一方面是抓住国家在扩大内需、“两新一重”方面释放的约8万亿元投资资金，在政策中抓住机会。
第二，在市场中育新机。市场随着环境发展发生了很大变化，有一些产品滞销，但是也有一些产品供不应求，此时企业就要快速转变，随市场的变化而变化，在市场中培育新的机会。2020年上半年，江西省出口贸易增长了25%，名列全国第一，就是因为抓住了市场里的机会，我觉得这一点非常重要。
第三，在经营中育新机。企业的机会就是在变化中制定战略，调整目标。经营其实就是抉择，是战略的抉择。
第四，在管理中育新机。一般管理得好的公司免疫力就强，下一步企业还是要加强管理。具体来讲就是进行“三精管理”——组织精健化、管理精细化、经营精益化。
开新局也需要从以下四方面入手。第一，在创新中开新局。创新是我们工作的重中之重。在数字化创新方面，我国企业在电商、移动支付等领域走在了前面，现在在产业的数字化领域也要再进一步。第二，在改革开放中开新局。越是困难的时候越是改革的好机会。一方面，国有企业需要改革，民营企业也需要改革。国有企业和民营企业互相学习——国有企业学习民营企业的市场精神、企业家精神和拼搏精神，民营企业向国有企业学习团队建设和规范管理，只有互相学习，携起手来才可以把经济发展好。国有企业和民营企业的关系像水和茶，混在一起就是一杯好的茶水，没有必要再分谁是水、谁是茶。另一方面，要把握很多新的开放政策出台的机会，包括海南自由贸易港的建设、金融开放政策等。在某些国家搞逆全球化、贸易保护的时候，我们的对策是加大开放，用我们的开放，用中国广阔的市场来平抑逆全球化，这个时候不能把门关上，而应该把门打开。
第三，在经济转型中开新局。新能源汽车对汽油车来讲就是转型，2020年，全球的汽油车保有量约14亿辆，全球新能源汽车不超过2000万辆，每年新增约200万辆。从各家企业的发展势头来看，我觉得这场转型已经开始。在转型的时候企业要抓住关键时刻去开新局。