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企业战略中最重要的是定好目标，也就是解决好如何定位的问题。在企业发展中是做小而美的企业还是做巨无霸企业，是做家族企业还是上市公司，是采用多元化还是专业化，都关乎战略定位，这都是企业发展根儿上的事。
对企业来讲，目标不一定都是要成为《财富》世界500强或上市公司，适合自己就可以。企业的定位要实事求是，尊重规律，各适其位，各得其所，千万不能见异思迁，更不能拔苗助长，要量力而行。大企业可以定位世界一流，致力于产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代。中小企业可以围绕“专精特新”，目标是先做小巨人，再做单项冠军、隐形冠军。不管是世界一流还是专精特新，都是突出企业的技术、质量、管理、效益，构筑核心竞争力，把企业打造成行业龙头或细分领域的头部企业。像北新建材用40多年把石膏板产品做到全球第一，像中材国际把水泥装备做到全球市场占有率第一，这些企业都发展成为行业龙头。中材国际在埃及建造了6条日产6000吨的生产线，是全球最大的水泥厂，现场场景极其壮观。
我国上市公司数量约占公司总数的万分之一，大多数公司是家族公司或者股份公司、合伙公司，大家不一定都要把目标锁定为上市公司。德国、荷兰等欧洲国家大量的家族企业，祖祖辈辈秉承工匠精神，就传承一种工艺，把一种产品做到极致，并不寻求上市或股份多元化。其实我国浙江温州地区和福建晋江地区也都是靠家族企业发展起来的，这些年这两个地区也有一些家族企业改制上市，但总的来讲还是以发展家族企业为特征的经济模式，我觉得也挺好，经济形态也挺健康。
企业进行合理定位不是一件容易的事情，这要求它既要有先进性，又要实事求是、量力而行。决策层一旦确立好了战略定位，就要调配好企业内外的各种资源，上下齐心协力完成目标。
总的来说，目标和定位不同，企业发展的方式也有所不同，需要不同的资源配置，不同的想法和做法。做出选择的底层逻辑是什么？其实，战略决策往往和企业家的价值观联系在一起。企业家个人的价值观决定了企业未来发展成什么样。
提到做企业，很多人首先想到的是现有的资源、技术和人员，有什么条件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”。这种传统的思维方式以资源为导向，有什么做什么虽然比较实际，但在变革的时代和企业转型时期却不能这么想。
企业在战略制定上可以突破以往的思维局限，从“有什么做什么”转换到“缺什么找什么”，即以目标为导向，先确定目标，然后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才。比如，中国建材集团想上市，就要按照上市的要求整合优势资源组建新公司，想做“水泥大王”就得重组企业。“有什么做什么”与“缺什么找什么”是两种完全不同的战略思路，一个强调现状，一个强调目标。打个比方，按照前一种思路，有面有馅儿就可以包饺子，有面和油盐就可以做烙饼；按照后一种思路，想包饺子就要找面和馅儿，想做烙饼就要找面和油盐。这样，我们做事情就不会受既有条件的限制。
企业的发展目标和资源配置其实都是战略问题。由于资源的稀缺性和可选择性，企业往往要根据环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配，追求资源配置的有效性并降低成本。因此，资源配置要从企业的发展目标来考量。最重要的是，要树立一个振奋人心又有一定追求的目标，一个有吸引力的目标，一个符合逻辑的目标。围绕这个目标，想清楚企业自身的优势和劣势，以及达成目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。在实践中，如果没有一个清晰的目标，只顾盯着眼前的资源做文章，即便再努力也是事倍功半。很多大企业的崛起恰恰是因为最初没有资源，在确定目标后主动去寻找相关资源，从而实现了快速发展。
从战略的角度看，企业如何取得成功？简单来说就是先制定清晰正确的目标，然后努力去寻找所需资源。当我们把缺失的东西一样一样找全并充分发挥资源配置的功效时，事情就慢慢地做成了。
制定战略，“有什么做什么”和“缺什么找什么”两种方式是不同的，选择哪种方式，源于企业对资源和目标的理解。我的看法是，做企业不怕没有资源，就怕没有目标。现在社会生产力高度解放和发展，资源不再是企业发展的首要矛盾。资源并不一定都是自己的，也不能凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。
事实上，在一个资源社会、协作社会里，相对于找资源，更难的是定目标。这就好像学生写论文，很多人喜欢由老师出题，轮到自己想题目就打怵。因为老师给定了题目，大方向就有了，找好资料，写起来并不太难。难的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来。所以，我常跟同事讲，我们先要明确目标，没有资源没关系，因为没有枪，没有炮，别人帮我们造，只要知道资源在哪里，我们就把它们找来，把它们有效地整合在一起。
做大企业不能仅靠自我的原始创造和积累，还要靠整合资源。这当中蕴含了一个非常重要的道理：环境变了，企业的成长方式也必须改变。按照经典的企业成长理论，企业的成长往往是内生式成长，关注的是如何让企业内部资源得到最大化利用，如何依靠现有的资产和业务，实现销售收入和利润的增长。而在经济全球化、经济转变发展方式的今天，企业除了关注内部，也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注存量整合形成的资源集聚效应和综合价值的提升。
学物理、化学的人都知道什么是临界体积，放射性元素累积到一定体积的时候就会发生链式反应，释放出巨大的能量。做企业同样如此，当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起的时候，就会产生集聚效应。你如果不去找资源，关起门来完全靠自己做，两耳不闻窗外事，那么费了很大劲儿，吃了很多苦，最后却可能徒劳无果。记得在2005年初召开的中国建材集团工作会议上，龙永图讲了一句话：“今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。”这句话很精辟，也很到位。
综观全世界的大企业，大多是在资源集中和优化的过程中发展壮大起来的。从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一次又一次惊险的跳跃，是大企业必须面对的挑战。
今天的中国建材集团是全球最大的水泥制造商，可就在21世纪初，它还是中国水泥行业的无名小卒。我本人又是化工专业出身，此前一直在新型建材领域摸爬滚打，对水泥行业来说是一个“门外汉”。但这些都不重要，遵循缺什么找什么的思路，通过对现有资源的整合，中国建材集团的水泥业务迅速发展起来。
2004年，中国建材集团经过债务重组和战略转型，已然步入了发展正轨，可巧妇难为无米之炊，企业发展所需的大量资金无处筹集。正当我为之苦恼时，一天我随手翻看办公桌上的报纸，一则消息映入眼帘：某公司将内地的上市公司资产打包后在香港上市。看到这个消息，我兴奋地抓着报纸在屋里踱步。2005年3月，中国建材集团把旗下的两家A股公司北新建材、中国玻纤和集团仅有的几个有利润的企业打包，组建成中国建材股份有限公司。
路演时，我惊奇地发现，投资者的关注点并不是我们的新型建材业务，而是水泥业务。于是，我对团队说：“大家清楚投资者的想法了吗？就是水泥、水泥、水泥，规模、规模、规模。”可是大家没信心：“我们是要发展水泥业务，可哪来那么多的水泥厂啊？”行业内部也质疑：“宋志平懂水泥吗？不懂水泥还想做水泥大王？”但我的看法是，大家都在就已有的事情发问，但打算做什么并不代表已经有什么了。我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有的条件都成熟了，机会可能早就溜走了。确定了目标，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。如果永远处在犹豫和争论之中，我们可能什么也干不成。办法总比困难多，一旦确定了方向，就要义无反顾地去做。
2006年3月23日，中国建材在香港H股上市，充分验证了“全世界不缺钱，只缺概念”这句话。当时中国建材实力弱、利润薄，很多人不相信我们能上市，合作券商甚至中途打起了退堂鼓。我们上市的卖点是什么呢？是概念。中国建材的概念之一就是水泥业务的联合重组。在IPO（首次公开募股）新闻发布会上，我脱稿讲了一段话。我说：“中国建材的成长历程是一个稳健经营的故事，一个业绩优良的故事，一个行业整合的故事，一个快速成长的故事。”在此后短短的六七年间，通过开展大规模的联合重组，中国建材拥有了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司，一跃成为全球水泥领域的领跑者，我当年讲的四个故事一一兑现。回想这段历程，中国建材能迅速变成行业里的巨无霸，成为一个全球性公司，正是因为走了一条捷径。这条捷径就是缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。
水泥业务的迅速发展，是中国建材集团战略驱动式成长的一个缩影。正是因为我们没有从现有条件出发，而是确立了更高的目标，激发出企业更大的潜能。这就是大家经常说的那个道理：你如果把目标定为100，经过努力，可能会做到80；你如果把目标定为120，经过更多的努力，就很可能做到100。
战略目标的制定不是由内向外，而是由外向内。参照系中别人的指标是多少，我们想做到第几名，再倒推回来，就能得出自己的目标值；再由目标值倒推，就能知道自己应该怎样发展。这个目标倒推法，是中国建材集团的一个重要发展思路。
2003年，国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）成立后明确要求，央企如果做不到行业前三名就自动出局。当时的监事会主席也要求我们做行业的领头羊，理由是：一家央企如果在行业里算不上领军者，就不配做央企。这给了我们巨大的压力，因为当时的中国建材集团底子薄、基础差，虽然头顶央企的“帽子”，却像个孱弱的孩子经不得风雨。面对压力，一家本就弱小，又没有国家资本金扶持、处于充分竞争领域的央企，该怎么办？如何做到行业前三？我们为此进行了痛苦的战略思考。
综合方方面面的要求和企业实际情况，在大方向上，中国建材集团确立了“五最”目标，即成为“中国规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、国际竞争力最强的行业排头兵企业”，之后根据发展需要又调整为“建立又强又优、具有国际竞争力的世界一流企业”；在小方向上，确立了“大水泥”战略，以水泥及相关建材产品为主业并实现快速发展。为了实现目标，我们确定了四条道路：走一条突出主业的专业化道路，走一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，走一条市场化运作和国际化合作的道路，走一条争取地方资源支持和为地方做贡献的道路。四条道路能不能走通呢？能。因为我们有企业的国家信用、市场化经营模式、投资人参与的市场机制、独特的融合文化，这几大优势能为企业的长期稳健发展提供有力支撑。
记得几年前，我拜访当时全球最大的建材企业法国圣戈班时，跟时任圣戈班CEO（首席执行官）白峰谈到了有关战略的思考。我当时说，中国建材集团不能走自建式的产能扩张道路，而是要把现有的企业联合起来，走一条基于存量结构优化的全新成长路径，促进市场健康化发展。白峰先生当时很吃惊，他认为普通企业考虑的是怎么引进技术、建新线，我们却是从行业的角度、市场的角度、战略的角度来考虑企业发展。他对我说：“中国建材集团是全球最具动力的建材企业，现在我们每个月度会上都会问一句中国建材集团在想什么。”那时，中国建材集团的规模还很小，我们只知一路向前，对自己的未来并不十分确定，所以听了他的话后我有些意外。
事实证明，白峰先生没有看错我们。20亿、50亿、100亿、1000亿、2000亿……短短几年间，中国建材集团的营业额实现跨越式增长，中国建材成为跻身《财富》世界500强企业的中国第一家建材集团。今天回想起来，白峰先生较早发现了中国建材集团这匹黑马，作为一位全球知名的企业家，他从中国建材的战略里洞见到它的未来。