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从古至今，不论是东方还是西方，大到一个国家，小到一个企业，都面临战略选择的问题。《孙子兵法》中讲，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，还有“上兵伐谋”，说的都是战略的重要性。“不审势即宽严皆误”，在企业里，攸关生死的头等大事就是战略。
什么是战略？战略是方向和目标，解决的是做什么、如何获取资源的问题，研究如何对现有资源进行配置和发现新资源，从而实现企业的可持续发展，属于宏观管理范畴。管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中讲：管理是稀缺资源，应该用于长远的全局利益；企业的高层领导者也可以说是稀缺资源，着力点应在于对全局、长远利益和目标的判断，这些都是战略问题。相比之下，战术属于操作层面，解决怎么做的问题，研究如何让已获得的资源充分发挥效益。
对一个企业来说，战略是头等大事，决定了企业的发展方向。一个企业能不能有大的发展，往往不是取决于怎么做，而是取决于做什么。战略就是研究做什么的学问，包括做什么不做什么，先做什么后做什么，多做什么少做什么。在任何层面都存在做什么的问题，但这些战略不可能千人一面，而是根据不同环境、不同企业、不同价值观进行不同的选择。
一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命；而战略上的失误则是致命伤，是一生一世的错误，往往没有补救的机会。所以说，战略赢是大赢，战略输是大输。现在不少企业出了问题，包括有些大企业轰然倒下，原因并不在战术上，而是在战略选择方面出现重大失误。
做企业最重要的就是制定战略，先想清楚再做，而不是边想边做。华罗庚曾讲“不怕起点低，就怕不到底”。方向弄清楚了，思路弄清楚了，问题就容易解决了。无数的成功经验表明，企业的战略眼光、战略优劣对企业的竞争力和持续发展来说至关重要。科学清晰的战略、先人一步的思路可以确定企业的发展方向，可以最大限度地整合资源，以最低成本和最快速度达成目标。如果没有正确的战略，没有长远的目标、认真的规划，仅靠一次次偶然得手，是做不成企业的。
战略，顾名思义是指关于战争的谋略，最早源于战争，后来人们把战略思想应用于企业的竞争，就是我们常讲的“商场如战场”，因为企业在市场上的竞争和军队在战争中打仗的目的是一样的，都是要获得胜利。
企业要取得竞争的胜利，首先得建立竞争优势。优势也有先天优势和后天优势之分，像我们常讲的天时、地利、人和中的天时和地利都属于先天优势，而人和则是我们后天要建立的优势。其实，无论是2500多年前战略鼻祖孙武的《孙子兵法》，还是现代企业战略大师迈克尔·波特的《竞争战略》，讲的都是如何赢得竞争优势的事情。
20世纪80年代，迈克尔·波特先生先后出版著作《竞争优势》《竞争战略》《国家战略》。企业竞争实际上是优势竞争。他提出了三大通用战略：低成本、差异化、集中化。
中国巨石是全球最大的玻璃纤维供应商，一根玻璃纤维做了五十年。过去公司通过“增节降工作法”等特色管理工法加强成本控制，实现了成本领先。随着技术、管理的普及，其低成本优势减弱。近年来，中国巨石以市场需求为导向，产品结构持续优化，过去做的是普通的玻璃纤维，现在做电子纱、电子布，还有发电机用的高强纤维等等，中高端产品比例稳步上升。
湘潭钢铁集团（简称“湘钢”）在钢铁行业里规模并不大，却有着良好的效益。这家公司本身既没有原料优势，也没有燃料优势，那它的竞争优势是什么呢？它不和别人比规模，而是定位于高端化、差异化，提高产品附加值，进一步延伸产业链和价值链。湘钢主要生产高端汽车钢板和硅钢板，这些年效益一直很好，高端化、差异化成了它的经营哲学和成长基因，其辖下各个厂都按这个思路去做。它还收购了一个普通的电缆厂，这个电缆厂现在做各种各样的特种电缆，变成了200家“创建世界一流示范企业和专精特新示范企业”之一。
今天在新的形势下，三大竞争优势不可能截然分开，一个企业很难只选择某一个战略，而是趋向构筑综合竞争优势和动态竞争优势，根据自身的成长阶段、竞争对手的情况和市场的变化，育长板、补短板，强化组合能力，形成牢固的“护城河”和壁垒，使企业获得难以复制的竞争优势。
战略与管理是两码事，两者就好比人的头脑和腿脚：战略是头脑，要出点子，眼光要长远，思路要清晰；管理是腿脚，要听指挥，行动要灵活，执行要到位。也就是说，一个务虚，一个务实。
务虚很重要。世界本就是无中生有、由虚而来，是由基本粒子大爆炸形成的。《道德经》里讲“道生一”，从无到有是最难的。做企业首先要务虚，研究战略，判断方向，权衡机遇与风险，做出正确的选择。搞不清大方向就出发，最终可能南辕北辙。当然，务虚的背后还要务实，没有士兵冲锋陷阵，没有称手的武器装备，再好的战略思想也是空中楼阁。所以说，企业里有虚有实，最重要的是虚实结合。
战略研究的是方向性、全局性的问题，大量的管理工作和普遍的管理原则均不构成战略。迈克尔·波特认为，精细管理、全面质量管理（TQC）、成本控制等管理方法都是管理层面的东西。在战略与管理这一虚一实之间，首先要考虑战略问题，其后才是管理方法等战术问题。一个企业如果没有明确的战略思路，就会在工作中陷入盲目和被动，整日在细枝末节的问题上兜圈子，头痛医头、脚痛医脚，处理问题不从全局考虑，不究其根本性。总之，战略是旗帜，是目标，是方向；管理是手段，是途径，是过程。再优秀的管理也代替不了战略，再高明的管理方法也只能算作战术，切忌把战略与管理混为一谈。
2002年3月，我被任命为中国新型建筑材料集团公司
总经理。那时，集团正面临一场生存危机：企业销售收入只有20多亿元，银行逾期负债却有30多亿元，除了我之前所在的北新建材
，集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂……几乎全部停产或倒闭，日子过得极其艰难。前任总经理打电话给我，有点儿悲壮地说：“志平，我从弹坑里爬了出来，却换你进去了。”就在宣布就任的当天，坐在主席台上，我收到一份特殊的“贺礼”——一张法院传票。因为负债累累，一家资产管理公司要冻结我们的财产。
企业怎么才能活下去呢？在积极处理历史遗留问题的同时，我认为更重要的是发展。企业只有通过快速发展才能解决所有问题，而首要的就是明确做什么和不做什么，战略选择因此成为重中之重。许多人对此不理解：“宋总，咱们都快吃不上饭了，哪有时间讲战略？”我说：“越是困难的时候，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。”这个道理就是古人讲的“人无远虑，必有近忧”。远虑指的是战略和谋划，近忧指的是由于谋划不到、想不到而造成的眼前的困难。今天有忧愁是因为昨天没有远虑，今天没有远虑，明天一定发愁。
后来，集团召开战略研讨会，邀请建材行业里的老领导和知名专家讨论中新集团的未来。大家一致认为，公司应掉转船头，从普通装饰材料的制造业退出，进入水泥等基础原材料工业和先进制造业，同时带动有一定规模的新型建材等其他建材产业发展。建材行业里水泥的产值占整体产值的70%，如果不能做到主流，新型建材做得再好，在这个行业里也会被边缘化。这次战略大讨论对企业后来的成长壮大起到了持续性的驱动和支撑作用，当时形成的一些基本思路沿用至今，构筑了公司的战略基础。
战略要定名，名不正则言不顺，言不顺则事不成。2003年4月16日，中新集团正式更名为中国建筑材料集团公司
，我们在紫竹院的小办公楼前举行了揭牌仪式，当时的情景至今仍历历在目。作为以新型建材起家的企业，把“新型”两个字去掉确实很艰难，我心里也有过纠结。但那一刻是中国建材集团历史性的一幕，不但奠定了企业快速发展的基础，而且改变了中国乃至全球的建材格局。种瓜得瓜，种豆得豆。一个正确的战略选择改变了我们的命运，把中国建材集团从破产的悬崖边缘拉了回来。这些年来，集团实现了由小到大、由弱变强的跨越式发展。不少经历了这场变革的老员工经常感慨，如果不是当年的战略转型，集团可能早就和一些老国企一样，无声无息地消失了。
西方发达国家最初大多是航海国家，早期航海的时候，常常把人绑在桅杆上，观测天气，观察前方的风暴、冰山、礁石、航道等，为船只指引航向。企业领导者就是一个被绑在桅杆上的远望者，因此要善于思考长远问题、全局问题，时刻为企业眺望远方。
制定战略是领导者的首要责任，他们最重要的工作是做好战略规划，为企业发展把好方向，而不是去做那些琐碎、繁杂的事情。在西方有这样一种说法，大企业的发展主要取决于领导者制定的战略，小企业的发展则主要靠领导者自身的影响力。当企业发展到一定规模时，领导者要从过去言传身教式的领导方式向制定战略、解决前瞻性问题的领导方式转变。
在战略制定的问题上，领导者的作用无可替代。如果对目标和方向的判断正确，企业可能就会一路坦途；如果判断错了，企业就会偏离航道，做的事越多，离目标越远。所以说，企业家起早贪黑地苦干很重要，但更重要的是善于观察与思考。这就要求企业家多学习、多出去看、多做研究、多做比较，不停地进行矫正和完善。
在担任大型央企一把手的那些年，我琢磨最多的事情就是战略。尽管企业里也有战略规划部门，有董事会，但最后还是要领导者在方寸之间做出抉择，并为之负责。作为董事长，我想的不是如何生产水泥、玻璃或建造房屋，因为我不是专业技术人员，而是想宏观形势，想行业走向，想企业的资源和机会，想企业面临的风险。我经常问自己，是否还有没想到的事情，是否还有想得不对的地方，是否还有边界条件没搞清楚。事实上，这正是当时最大的压力所在，即能不能对公司的前景、方向做出正确的预测。记得有一年，哈佛商学院副院长问我：“宋先生，每天半夜让你睡不着觉的问题是什么？”我脱口而出：“是怕想错了。”
决策的过程并不容易，往往是战战兢兢、如履薄冰、如临深渊。有的时候本来做了决策，但是突然又有了不对称的信息，或者是环境发生了重大变化，导致决策出现了问题，这个时候还得学会当机立断，及时调整，所以做企业领导要有定力，还得有应变力。
2010年我被评为“全国劳动模范”，有人问我：“董事长要从事什么劳动呢？”其实，董事长也是劳动者，决策是一项非常辛苦的劳动，需要反反复复地思考和斟酌，进行否定之否定，推敲事情的各种可能性，大脑时时刻刻都在高速运转。很多人可能只看到了做董事长的那些表面的光环和浮华，而没有看到他们决策背后的艰辛。
只有站在未来的人才能影响现在。企业领导者就是站在最高处为企业眺望远方的人，即便经历风吹浪打，也不能中断远望的视线。
现实中，好的管理者常被当成好的领导者，但事实上，领导者与管理者确有不同。领导者是战略家、是帅才，就像一只领头雁，善于识别方向，带领企业向着目标前进，还要为企业把握机会和寻求资源。领导者应勇于负责，给团队以信心和力量，让大家有归属感和安全感。管理者是战术家、是将才，处在执行层的位置上，要十分清楚企业的战略、目标和规划，多思考企业的经营、管理、指标和数字，很好地进行组织和协调，用制度、激励和督查去确保阶段性任务的完成。
企业创立时，创业者往往既是领导者也是管理者，但随着企业规模的扩大，领导者应该从管理者的身份中抽离出来。不过，有些企业往往过不了这一关，创业者沦为事无巨细的管理者，以致企业迷失方向、缺少活力。很多人做了董事长以后还总喜欢管总经理的那摊事，把权看得很重要，总是纠结于“谁说了算”，却没有很好地研究“企业向何处去”“企业做什么”这些重大的事情。当然，也有相反情况，一些创业者有一定的领导才能，却不屑于找一个好的管理者，以致企业管理松散，最后因没有效率而效益平平。其实，企业里应该有领导者抬头看路，也应有管理者低头拉车，两者进行很好的分工，不然就容易出问题。
1993年初，我被任命为北京新型建筑材料总厂的厂长。那时候厂长给人的印象是一个管理者，但我认为，对于北新这样一家身处充分竞争领域、需要自己找饭吃的国企来说，寻找方向和资源非常重要。所以，北新既需要优秀的领导者，也需要称职的管理者。上任后，我把主要精力放在了抓发展战略上，主导了北新由工厂向公司化的改制，并使其在深交所上市，提出了工厂全国布局和发展新材料、新型房屋、物流互联网等发展战略，还做出了原材料从天然矿石向工业脱硫石膏转化的决定。而5S
实施、ISO9000质量管理体系认证、新项目建设等工作，则全权交由副手去抓。那段时间的北新，有领导者也有管理者，大家各有所长，互相服气，配合得不错，企业由此迎来了一段“中兴”。
一个好企业一定会兼备领导者与管理者。做领导者或管理者往往与个人性格有关，有人适合做领导者，有人适合做管理者，但不管担任哪个职务，都需要互相尊重，互相补台。
作为企业的领导者，一定要具有战略性思维。战略性思维具有全局性、系统性和辩证性三种特性。
企业家是登高望远、为企业眺望远方的人，要立足当前，谋划长远，把局部问题放在全局中思考分析，站在全局角度做出整体最优决策。局部最优，并不一定会带来全局的最优。还是要从全局看形，从长远看势，凡事以大局为重，遇到变化，必要时还应对企业战略做出适当的调整，防止因战略性失误带来全局性风险。
中国建材在行业里走的是以大局为重、互利共赢的道路。现在不少行业出现产能过剩，这个时候必须加快转变发展方式，探讨一种新的活法——不是哪个企业，而是整个群体怎么活得更好。也就是从大局出发，进行供给侧结构性改革，实现行业长治久安。这也是行业领袖企业以及企业家该有的全局性思维。
企业是一个系统，不是一堆事物的简单集合，而是由相互之间有联系的各项要素构成的。系统性思维就是立足企业整体，分析企业各要素之间的相互关系，从整体上把握企业发展规律，提出解决问题最优方案的思维。系统中各种要素是相互联系的，而且这种联系是动态变化的，所以要用发展的眼光看问题。
辩证性思维就是承认矛盾、分析矛盾、解决矛盾，善于抓住关键、找准重点、洞察事物发展规律的思维。任何事物都有两面性，我们要一分为二地看问题。当问题摆在面前时，有的人只看到了问题的一个方面，却忽视了另一方面，没看到事物之间的对立与统一性，这样做出的判断容易失之偏颇。
一个人如果只考虑自己，凡事都从自己的角度出发，不站在他人的立场考虑问题，无法理解他人，就很难获得大家的信任和支持，事业也很难取得成功。
战略性思维既有先天性的成分，也有后天习得的成分。在企业干部选择中，我们倾向于把那些善于进行全局性思考的干部当帅才培养，把那些拥有具体思维的干部当将才培养。但即使是具有全局性思维的干部，也要认真学习和实践才能成为有战略能力的干部。
企业战略制定好后，只有被坚定地执行才能使企业具有竞争优势，才会产生价值，所以保证战略的实施与落地非常重要。企业战略不是抽象的、教条的，而是具体的、可落地的。战略不能只有目标，也要有个清晰的实施方案和规划。战略不光是企业领导层的认知，也必须让全体干部员工充分理解企业的战略意图，战略一致步调才能一致。
企业战略应是个组合，可细分为公司层战略和业务层战略，公司层战略研究的是公司整体，业务层战略研究的是各个方面的业务。公司层战略主要是解决企业的目标、发展、创新、竞争、人才等方面的问题，而业务层战略主要是解决企业的产品、市场、价格、品牌、营销等方面的问题。企业里相应的各个层级要对公司层面和业务层面的战略进行再细化分解，落实到责任人。
企业战略的实施和落地是个持续过程，因此要有战略定力和战略自信。我们会发现，企业在落实战略过程中可能会遇到各种曲折、艰难，很多时候虽然有好的想法，但遇到问题时大家意见不一致，在不停的议论中好的想法就被放弃了。“行百里者半九十”，我们都有这个经验，爬山即将接近顶峰的时候最艰难，很多人常常在这个时候坚持不住，从而失去了登顶的机会。其实，越是这个时候，我们越是要按照既定目标前进，逢山开路，遇水架桥，不断解决前进路上的各种问题。只有坚定前行，战略目标才能最终被实现。
战略实施后，我们也要进行复盘，看看当初制定的战略是否合理，与实际是否相符，企业发展的计划是否还可以再调整，这样有利于提高战略的精确性与前瞻性。