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企业创新和科学家创新有所不同，科学家创新是发现未知，不见得有当期利益，而企业创新有商业约束，从长远来看，如果无法产生效益或市场价值，再好的创新，企业也不能轻易做。
摩托罗拉公司曾经研发出一个创新成果——铱星电话，并发射了66颗卫星构成铱星移动通信系统。铱星电话可以支持在全球任何一个地方通话，但由于室内信号较差和通信费用太高，最终没能竞争过现在的“蜂窝”移动通信系统，摩托罗拉公司因此亏损严重，受到很大的拖累。
铱星电话毫无疑问是个创新，可是最终没产生效益，反而拖累了摩托罗拉。可见，不是所有的创新都要拿来用，而是首先要思考这个创新怎么样，是否能产生效益。企业创新其实是承担了一定的风险的，有时候风险太大，不能承担，就不要轻易去做。所以企业的创新比较难，既要去大力地创新，也要平衡经济效益，就像任正非讲的“攀登珠峰，沿途下蛋”，攀登的是珠峰，但是沿途你得下蛋，不然你的企业做不下去，这就是企业创新的难度所在。但是再难，我们也要做。
有人问我，创新有多大成功率才可以做，我说70%。这不是说创新不可以失败，而是我们希望创新成功的概率要比较高。风险投资的成功率有10%就行，投一个成功的可以覆盖九个失败的，但是普通的企业，好不容易赚了点钱去创新，上来就失败，失败个一两次，可能就该关门了。
企业创新还要掌握火候。任正非有一句很有名的话：“领先半步是先进，领先三步成先烈。”对企业创新来说，外界环境的发展、各种技术的成熟都很关键，如果条件不具备，提前干可能就成了先烈。有人说没有先烈哪来的英雄，这个道理是对的，但作为个体来说，还是要掌握火候。比如小米的SU7电动车，今天做可以，十年前做就很难，因为没有充电桩，现在全国有一百多万个充电桩，到哪儿都可以充电。还要记住得先走半步，该做也得做，如果等到别人技术都成熟了，就没有机会了。
爱迪生试验并改进了白炽灯，前面的科学家已经完成了90%的工作，他还做了几千次实验，才解决了剩下10%的问题，如果没有前面的90%，他未见得能做成耐用的白炽灯。这就是火候的问题。
当前，我国正由管理型经济向创新型经济转变，整个社会也向着创新型社会演进。企业是创新型经济和创新型社会发展的原动力，但我们常讲“不创新等死，盲目创新会找死”。如何开展创新活动？怎样提高创新的成功概率？我的回答是，企业要进行有效的创新。简言之，就是提高创新效率，对此，要节约创新成本，减少盲目、不必要的风险。实现有效的创新需要注意以下几点。
一是有目的地创新。创新活动开始之前，要分析创新的机遇、目标和路径，认真学习前人的经验，细致地谋划、组织。德鲁克认为，有目的地创新甚至能减少90%的风险。例如，中国建材集团生产出0.12毫米厚的世界最薄电子触控玻璃，就是在认真分析产业形势、市场需求、自身优势的基础上，锁定目标，长期技术攻关的结果。我们在碳纤维、风机叶片、薄膜太阳能电池等领域的成功，也都是有目的的创新。
二是在熟悉的领域创新。相比而言，企业在熟悉的领域创新更容易成功。做企业，业务选择很重要，但选对了业务只是开头。业务选好后，企业可能需要一二十年或二三十年甚至更长时间才能做到一流。在创新的过程中，如果我们放着熟悉的业务不做，反而进入一个完全陌生的领域，一切从零开始，可能会犯下颠覆性的错误，因此不要盲目去跨界。
三是开展有组织的创新。创新不能靠单打独斗，任何创新都在一个系统组织中进行，形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。例如，现阶段不少人热衷于动力电池，跃跃欲试都想投资，其实企业之间可以合作，联合创新。过去我国三大电信运营商每家单位都有铁塔，现在新组建的中国铁塔股份有限公司把三家的铁塔统一起来集中运行，不但节省了巨额投资，还聚集了很多资源。
四是善于把握创新机遇。当前我国正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，其中既有严峻挑战，也蕴藏着大量创新机遇。例如，结构调整带来的创新机遇，包括供给侧结构性改革、联合重组、技术创新、节能减排、“一带一路”倡议、“走出去”等；市场需求引发的创新机遇，如基于绿色出行、快捷生活等新趋势，高铁、支付宝、共享单车、网购成为中国的“新四大发明”；新知识、新技术带来的创新机遇，如中国建材成功开发TFT（薄膜晶体管）电子玻璃；竞争压力下的创新机遇，如中国巨石在竞争的倒逼下加快技术创新，玻纤生产成本从每吨5500元降至3500元；时尚潮流里的创新机遇，如特斯拉CEO马斯克成功开发美观实用的能量包、能量墙。所以说，机遇无处不在，做企业要用心留意把握。
五是掌握有效的创新方法。创新并不神秘，有规律可循，有方法可依。像模仿式创新、集成创新、自主创新、协同创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新等都是重要且有效的，应在实践中认真研究，活学活用。企业究竟选择哪种创新模式或兼而有之，取决于企业自身的基础、想法和发展阶段。企业往往是从模仿式创新做起，进而发展为集成创新，再发展成自主创新，如遇到重大创新也要汇众之力开展协同创新。而在创新方向上，既要以现有业务为基础开展持续性创新，又要未雨绸缪进行颠覆性创新，还要以技术创新的领先、商业模式创新的成功确保可持续发展。
六是开展有效的管理。在创新中，管理的作用不容忽视。一些科技型上市公司之所以运作得不太成功，原因之一就是科学家并不擅长管理工厂。发明家爱迪生当年就曾创建了很多公司，但由于管理不到位，最终几乎都以失败告终。这说明，创新做得再好也不能替代管理。
自主创新是创新的重要方法，主要是指用自己的力量进行创新，原始创新和独立创新都在这个范畴。自主创新很难，主要取决于基础研发能力，周期长、投入多，而且需要非常好的实验室等基础条件。像一种新药的研发，经常需要用10年左右时间花费大约10亿美元才能做成。对很多资金并不雄厚的中国企业来说，过去这些年来我们更多的是在进行模仿式创新，就是我们常说的引进消化吸收再创新。
彼得·蒂尔在《从0到1》一书中指出，进步有两种形式：第一，水平进步，也称广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验，直接从1跨越到N；第二，垂直进步，也称深入进步，意思是要探索新的道路，取得从0到1的进步。他强调，与众不同的“异想天开”，正是过去10多年来美国创新公司成功的动力和主要原因。而中国企业的大量创新仍停留在从1到N的模仿式创新上。我的看法是，不同的发展阶段解决不同的问题。就如同人类的成长，总要先会爬，再会走路，之后才能稳健跑步。中国是发展中国家，长期采取的是追赶型经济发展模式，因此进行了大量模仿式创新。模仿式创新往往被戏称为“山寨”，但其实“山寨”也是创新的必经过程。纵观历史，世界上任何国家都有从模仿到原创的过程。日本近代工业的发展大多都建立在对美国技术的模仿式创新上。
模仿式创新不是一件丢人的事情，而是重要的学习手段，是产业转型升级、从低端制造到高端制造的必由之路，前提是严格遵守相关法律法规。事实上，今天的企业创新，大部分是在模仿式创新和集成创新的范畴里，正是大量模仿式创新迅速普及了技术。从0到1非常重要，但从1到N，实现规模化、产业化并且在竞争中保持优势，同样重要。中国很多大企业过去几十年迅速完成从1到N的水平进步，实现后来者居上，也为今天从0到1的垂直进步奠定了坚实基础。
随着经济快速发展，我国不少企业的创新能力已走在世界前列，一味地模仿已不能满足企业发展需要，而且当前面空无一人时，也找不到可以模仿的对象了。这就促使我们必须加大自主创新力度。自主创新是提升企业核心竞争力、摆脱受制于人的局面的根本途径。在经历了模仿式创新和集成创新之后，中国未来会有越来越多企业进入原始创新和独立创新的新阶段。
习近平总书记指出：“重大科技创新成果是国之重器、国之利器，必须牢牢掌握在自己手上，必须依靠自力更生、自主创新。”
自主创新是我国科技发展的战略基点，也是企业提高核心竞争力的根本途径。要想在激烈的国际竞争中掌握主动权，扭转核心技术受制于人的被动局面，就必须提高自主创新的能力。
近年来，我们在自主创新方面发展得很快，在不少领域培育出了一大批国际一流的有自主知识产权的技术。中国建材的电子薄玻璃就是得益于蚌埠玻璃工业设计研究院（现更名为中建材玻璃新材料研究总院）这一国家级研究中心长年的研究试制，在彭寿院士及其团队带领下实现了自主创新突破，填补了我国在高端电子薄玻璃领域的空白。其中，中国建材自主研制的0.15毫米、0.12毫米的超薄玻璃，打破了国外对电子信息显示产业上游关键原材料的长期垄断。自主研制的30~70微米厚度的主流规格的、能够实现玻璃连续百万次弯折不破损、弯折半径小于1.5毫米的超薄柔性玻璃，打破了国外垄断，从源头上保障了中国电子信息显示产业链的安全。
此外，中国建材旗下中复神鹰（中复神鹰碳纤维股份有限公司，以下统称“中复神鹰”）的张国良团队，经过埋头苦干，用了十几年时间攻关，从创业之初年产20吨T300中试线，发展到T700、T800、T1000陆续量产，在国内率先实现了干喷湿纺的关键技术和核心装备自主化，2017年该技术荣获“国家科学技术进步奖一等奖”。2021年9月，中国建材在西宁正式投产的万吨碳纤维生产基地首次实现了单线年产3000吨高性能碳纤维生产线设计和高端成套技术自主可控，打破了国外技术垄断，极大提升了我国碳纤维供应链的自主可控能力。2022年，中复神鹰正式登陆上交所科创板，成为科创板首家碳纤维企业。
今天，全世界几乎没有什么技术是由某个企业单独开发的，各企业在创新的过程中互相借鉴、互相学习，寻找捷径来开发新技术，实现各种要素的有效集成和优化组合，这条捷径就是集成创新。
对于集成创新，有人把它误解为“拿来主义”。其实，集成创新不是模仿、抄袭或简单复制，而是一种新的创新模式。广泛吸纳海内外资源为我所用，把各种单项的技术要素和技术思路有机地集成在一起，取得1+1>2的效果，这才是集成创新的真正价值所在。在当今世界，企业创新很少是靠“独门绝活”完成的，虽然我们现在保护知识产权，但过分垄断和封锁技术的时代已经终结，对于几乎每项技术，不同国家、不同企业都在相互追赶，最终的成果也会互相借鉴。国内外很多知名企业，如苹果、微软、华为等，都是集成创新的典范。
建材工业属于基础原材料产业，大量的技术又属于应用技术范畴，因此集成创新被视为建材企业提升自主创新水平的主要途径。这些年来，中国建材集团加大集成创新力度，重组海内外高科技企业，积极引入先进技术和高层次人才，牢牢占据行业制高点，真正做到了在相关领域领先一步。水泥和玻璃等制造业的技术水平和整体装备能力达到世界一流水平，玻璃纤维、风机叶片、薄膜太阳能、TFT玻璃基板技术等获得研发成果与产业化发展，无一不是靠集成创新实现的。
在今天这个社会，各种技术的相互依存度逐步提高，做企业就要善于广泛借鉴各种文明成果。先进的技术和思想是全人类的财富，站在先行者的肩膀上进行集成创新并不丢人。所以，我常对科研人员说，千万不要小看集成创新这件事，如果能“把做面包的技术用在蒸馒头上”，就是大本事。相反，如果闭门造车，对别人的创新成果和技术路线不闻不问，只会费时费力，吃苦头不说，还很可能得不偿失。
技术创新一定要把门打开，把思路打开，把自力更生与拿来主义结合起来，形成独特的创新能力和竞争优势，这个突破口就是集成创新。当然，关于集成创新，既有组织上的集成，也有技术上的集成，是这种合作基础上的共同开发，是一个知识重组、资本推动、加速创新的过程。
实践证明，这是提高企业核心竞争力的有效途径。
技术创新不仅要靠自我创造，也得靠集成创新，靠重组收购，这样来得更快一些。重组是企业快速拥有核心技术、缩短研发周期、迅速占领市场的有效方式。在经济全球化和科技迅猛发展的今天，如果一切都从头开始，仅靠自身实力一点点地啃硬骨头，既不经济也没必要，等到研发成功了，机会可能早就没有了，辛辛苦苦研究出的技术成了明日黄花，实在太可惜了。近年来，中国建材集团围绕技术创新进行了两次重大海外重组。
第一次是并购欧洲大型风力发电机叶片制造商德国NOI公司。NOI公司位于德国的北豪森市，鼎盛时期是欧洲第二大风电叶片供应商，由于股东方撤资，这家公司当时进入了破产保护程序。2007年，中国建材集团抓住有利时机，以2000万元人民币的低价成功收购了这家公司，成立了海外研发中心。这场重组开创了中国本土企业收购国外风电设备公司的先河，成为“中国学生”收购“洋师傅”的典型案例。通过此次重组，中国建材集团也一跃成为中国最大的风电叶片制造商和全球兆瓦级风电叶片的领导者。
第二次是收购法国圣戈班集团所属的Avancis公司。Avancis是从事太阳能薄膜和铜铟镓硒薄膜电池生产的企业，其铜铟镓硒薄膜太阳能电池技术居世界前列，曾创造了光伏薄膜组件转化率的世界纪录。该公司的生产基地在德国的托尔高市，研发基地位于慕尼黑。Avancis最早隶属于西门子公司，后来由圣戈班和荷兰壳牌各出资50%成立，2009年成为圣戈班的全资子公司。2014年，中国建材集团正式收购Avancis。至此，4家《财富》世界500强企业在铜铟镓硒薄膜领域的接力棒传到了中国建材集团手中，我们希望能坚持跑到终点，推进CIGS（太阳能薄膜电池）技术在全球市场的应用。
这两次重组的意义，我们都是奔着对方的核心技术去的，这些技术恰恰是企业在转型升级过程中急需的。这类技术型重组与水泥等传统行业的重组截然不同。水泥行业的技术和装备呈现同质化，其重组着眼于市场，通过区域战略布局，提高市场占有率，进而获得收益。而重组技术企业的出发点则是抢占技术制高点，提升产业层级，在未来的竞争中赢得先机。通过重组，中国建材集团在新材料领域迅速成为领先企业。
做技术整合其实不容易，有时候选一个企业我们要盯好多年，反反复复地盯着，最终才做成一个。当然，创新不能只讲究速度，其最终的目的是确保企业的核心竞争力产生质的飞跃。为此，重组的“快”必须建立在“稳”的基础上，获得的技术也要能真正转化为企业的技术能力和竞争优势。判断可不可以进行海外技术重组的一个基本逻辑是：这个业务中有没有中国要素，比如能否将对方的技术引进中国，或能否将海外研发中心的技术优势与国内生产基地的低成本优势结合起来。如果没有中国要素，技术引进之后不能生根落地、产生不了效益，这种重组宁可不做。
持续性创新是在既有技术基础上不断更新迭代。企业中大量的创新属于持续性创新。德鲁克曾说，多数企业家认为10年之后企业90%的产品会改变，但统计数据显示，10年之后很多企业90%的销售收入还是依靠原有产品获得，只不过是这些产品在不断更新换代。企业要立足于现有产业，在现有的产品基础上不断提升技术，开拓细分市场，深入挖掘创新潜力。
以水泥行业为例，中国的水泥产量是每年约24亿吨，约占全球份额的60%。水泥是一种高性价比的胶凝材料，没有水泥，城市建设和日常生活都是无法想象的。水泥虽然传统但不落后，多年前我去拜访拉法基总裁乐峰先生，他当时问我：“你觉得未来50年有没有一种材料能代替水泥？”我想了想说“没有”，他说“我认为也没有”。也就是说，我们都认为水泥这个产品短期内不会被颠覆。
这么多年来，从小立窑生产水泥到湿法水泥再到现在的新型干法水泥，技术水平一直在进步，产品品质不断提高。新中国成立初期，苏联援建的一个年产200万吨的水泥厂需要12000人，20多年前中国建材在鲁南的两条日产2000吨的水泥生产线需要2000人，而今天一条日产5000吨的自动化生产线需要300人，同样规模的最新的智能化生产线只需要50人。
中国建材在山东泰安建设的世界首条工业4.0水泥工厂，应用GPS（全球定位系统）定位、“互联网+”、大数据处理、生产智能化模拟系统等技术，能效、环保和效益指标均达到世界先进水平，最大限度地接近了“零人员、零排放、零电耗”，被称为“世界水泥的梦工厂”。
美国哈佛大学教授克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》中提出了颠覆性创新理论，指的是利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构。与颠覆性创新相对的概念是持续性创新，也叫渐进式创新，指的是企业对原有业务不断创新并加以完善，目的是让原有的业务更加稳固持久。
开展颠覆性创新很重要。既有的业务曾让公司在数十年内长盛不衰，为公司提供了充足的现金流，但如果一直沿用过去的经营思路和商业模式，不做颠覆性创新，就很容易被新入场者淘汰。事实上，很多大的领先企业之所以会失败，就是因为对持续性创新比较坚持而对颠覆性创新不够敏感，同时企业内部机制也往往不能满足新产业的要求。像乐凯、华录、彩虹等都是前车之鉴。当年柯达发明了数码相机，但因太珍惜胶卷赚取的高额利润，眼睁睁看着别人用数码技术把自己逼得破了产。但也有成功案例，如日本富士胶卷面对数码大潮下传统产业的衰落，大力拓展数码影像、光学元器件、高性能材料、印刷系统等产业，二次创业成功。对此，富士胶片总裁古森重隆写了一本书，书名为《灵魂经营》。
颠覆性创新大多15年左右发生一次，但并不是所有企业都能做成，这主要取决于企业的战略以及资金、人才、技术等资源条件。对大多数企业来说，还是应该立足于现有产业进行持续性创新。事实上，企业中大量的创新都属于持续性创新。我在北新工作时，有领导到企业参观后觉得北新没什么特别的技术，我说“赚了钱的技术就是好的技术”。石膏板、轻钢龙骨、岩棉等产品看似简单，但在持续创新的过程中创新点很多，像净醛石膏板、相变石膏板就把普通的石膏板“做出花来”，受到客户欢迎。做企业不可能一天换一个新产品，关键在于对产品不断进行技术革新，使之产生更高的价值。
对大企业来说，在做好持续性创新的同时，应克服惯性思维以及阻碍创新的内部机制，“另起炉灶”开展颠覆性创新，以增加抗风险能力。如何既造“矛”又造“盾”呢？克里斯坦森认为，最好的办法就是把企业中进行颠覆性创新的部分独立出来，成立新部门，和原有业务分开，甚至办公地点也不放在一起，因为靠原有业务部门搞颠覆性创新是很难的。如让研究汽车的人去搞电动汽车不太容易，所以汽车公司要搞电动车应专门组织一帮技术人员，甚至地点也不放在一起。我记得在德国和一汽以前的领导讨论过，要做电动车最好找一帮新的人。因为技术逻辑完全不同。汽车都是四个轮子，但是燃油车是机械产品，电动车是电子产品，或者说是移动智能终端。
颠覆性创新的观点很有启发性。我们常讲，市场竞争有红海战略和蓝海战略，红海战略是在过剩产业中通过低成本进行竞争的模式，蓝海战略是通过创新另辟蹊径进入无人竞争领域。从红海进入蓝海有两种途径：一是改变竞争思路，使现在的红海变为蓝海，红海里有不少产品市场巨大，值得长期做下去，关键是怎么做；二是开展颠覆性创新，努力创造新的蓝海。当然这并非易事，因为大家在市场中发现哪种产品赚钱，往往一哄而上，蓝海迅速变为红海，所以企业要不断寻找蓝海。中国建材集团把持续性创新和颠覆性创新结合起来，在水泥行业的联合重组和市场竞合就是把红海变为蓝海，而发展新型建材、新型房屋和新能源材料则是创造新的蓝海。
在新型建材领域，中国建材集团旗下的泰山石膏公司多年来自主研发了上百项先进技术，石膏板发泡技术可降低10%的石膏用量，每年节约成本达到2亿元。发泡技术是石膏板技术的持续性创新，而石膏板的发展对水泥业务来说则是颠覆性创新。有水泥企业一把手曾跟我说，用新型建材造的楼房非常好，可如果大家都用新型建材，水泥就卖不出去了。这正是我们发展新型建材用全新团队的原因：一是传统产业仍大有可为，二是原有团队对传统业务很难割舍。
在新能源材料领域，我们也遇到了选择产品方向的两难问题。太阳能电池现在有两种产品：多晶硅电池，特点是转化率高，但生产过程既耗能又污染；薄膜太阳能电池，特点是生产耗能小，但转化率相对较低。中国建材几乎同时做了两件事，在江苏收购了一家吉瓦（GW）级晶硅电池厂，在德国收购了一家薄膜电池厂，然后交由两个不同的团队去做。我想，未来一定是薄膜代替晶硅，但在此过程中我们也要处理好眼前和长远的关系，充分考虑现有产品的持续性创新与新一代产品的颠覆性创新的关系。