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2014年4月，中国之声特约观察员团队走进中国建材集团，就国企改革、发展混合所有制进行调研采访。采访临近结束时，有位专家突然问了一个问题：“宋总，您终有一天会退休，退休以后您对中国建材集团和国药集团有什么建议？”
我想了想说，对建材也好，国药也好，我的建议都是企业要不停地寻求优势，不停地创造优势。过去我们通过联合重组、搞混合所有制创造了规模优势，通过持续创新获得了技术优势，通过践行先进工法获得了管理优势，通过深化改革获得了机制优势，但这些还远远不够。做企业的过程是一个不断创造优势的过程，做企业的人每天都要问自己：我们的优势是什么？我们怎么能够强过别人？企业基业长青的道理就是不断地寻求优势，追求卓越，一个没有优势的企业终将消亡。这些就是我的忠告。
为什么要提这些忠告呢？因为在市场经济中，企业之间的竞争就是优势竞争，企业靠优势生存和发展，谁的优势突出，谁就能立于不败之地。企业的任何努力，归根结底都是为了赢得优势，即不同于竞争对手、能在竞争中制胜的独特资源或能力。以中国建材集团为例，过去10年我们一路重组而来，取得的最大优势就是规模优势，但今后想重现过去那样的重组速度，实现收入和利润的百倍增长，是不现实的。尤其是当前结构调整的阵痛期、增长速度的换挡期和前期刺激政策的消化期“三期”叠加，给企业发展带来了巨大的挑战。面对外部环境的深刻变革，我们不能仅靠一种优势发展，而是要以规模、技术、管理、机制的“组合优势”，实现企业竞争优势的再造。
规模优势是基础优势，它最大的好处就是使企业具备了“集团军”的协同作战能力，能够掌握市场的主导权，扩大品牌的知名度，提高企业的整体效益。技术优势是发展引擎。只有不断提高技术水平，才能凡事比别人高一招、先一步。管理优势是稳定器。越是经济形势趋紧、市场竞争激烈，企业越是要苦练内功、强基固本。机制优势是源头活水。改革如逆水行舟，一篙松劲就会退千寻。今天我们要加快发展，就必须走更加市场化的道路，引入更加市场化的机制。
做企业的过程就是一个不断发现优势、创造优势、扩大优势的过程。优势的形成是一个长期过程，而所谓的优势又往往是暂时的、转瞬即逝的。持续打造竞争新优势，需要企业持续不断地创新，需要企业家前赴后继地努力付出。
过去这些年，中国企业获得了长足的竞争优势，开始是劳动力、土地等要素的低成本优势，后来依靠强大的制造业取得了产品的性价比优势，面对新的政策和环境的变化，企业要适应新变化，跨越周期，构建新的竞争优势。对企业来说，留恋过去其实是没有用的，我们必须放眼未来；而要想放眼未来，我们又必须把眼前的事情做好，要有一个新的开局。
第一，用持续创新来取得技术优势。
2009年我到国药做董事长时，见到了当时的卫生部部长。他告诉我，IT（信息技术）是高科技，摩尔定律表明每18个月产品技术就会更新换代一次；而在医药领域，阿司匹林是1897年发明的，但到了现在还在用。他的意思是说医药也是高科技，但对应的周期比较长。这个话我一直记着。
今天其实各行各业都进入“摩尔时代”，创新的速度加快了。我曾在宜宾参观了一家做智能投影和激光电视的科技公司。10多年前，几个年轻人敲敲打打搞起来的公司，现在做出了琳琅满目的新产品。我看完以后就想，这可能将是对液晶电视的颠覆。大家可以回想一下，液晶显示电视的诞生似乎就在昨天，液晶把彩色显像管颠覆了，没想到今天遇到了新的颠覆者。
今天来看，技术不可能让企业拥有一劳永逸的优势，必须持续创新，必须用持续创新来创造动态的技术优势。今天当我们谈到优势，已经不敢讲持续性优势，现在讲瞬时优势、动态优势，用无数个动态优势才能构成企业的长期优势。
像宁德时代2022年的效益很好，全球市场占有率很高，但即使是这样的企业，在创新上也绷紧了神经，都是新产品、都要加快创新。动力电池、电动车这轮的颠覆并没有过去多长时间，但大家可以看到过去这段时间的变化有多么大、多么快。
我们今天必须持续创新，只有不间断地创新才能创造企业的技术优势，慢一步、慢半拍都不行。
第二，用综合战略来创造企业的竞争优势。
做企业，如何在市场上获得竞争优势？过去，迈克尔·波特提出三大通用战略：一是低成本；二是差异化；三是集中化。我们过去确实是这么做的，中国巨石是做玻璃纤维的，早期就是靠低成本赢得了市场。后来光靠低成本不行了，开始搞差异化、做新的产品，向高端化转型。这家公司2022年做得不错，有66亿元的净利润。我问中国巨石的董事长，现在的竞争怎么看？他说，过去用低成本竞争过，后来用差异化竞争过，现在得综合起来，成本要低，产品又得差异化，两者结合起来才有可能获得竞争优势。单纯只靠过去那种低成本竞争，或者只靠差异化竞争，都不行了。我们对过去那些传统的竞争理论的认识要发生改变，实事求是，不能简单地只走低成本路线，或者只走差异化路线，而是要用综合战略来创造企业的竞争优势。
第三，用行业细分取得产品优势。
福耀玻璃工业集团股份有限公司（后文简称福耀）是做汽车玻璃的，2022年也做得很好，有47亿元的利润，增长51%。在2022年能做到这个程度，真的不简单。玻璃的品种其实挺多，建筑玻璃、汽车玻璃、光伏玻璃，各种各样。但福耀一直做汽车玻璃，做了30多年，做到了在中国市场占有率超过60%、全球市场占有率超过34%，做得很好。
今天处于一个过剩时代，过剩了怎么办？很多人说，要转行。但我常跟大家讲，要转型而不是转行。只要这个行业的市场容量还是很大，只是困于过剩竞争，那就不能简单地转行，因为其他行业也正在激烈竞争。
在这种时刻，企业就是要细分，通过技术创新沿着产业链和价值链延伸，在细分领域里争做头部企业。像韩伟集团，2022年业绩增长100%，它做的鸡蛋很有特色，在细分领域里再去细分，把产品做到极致。
这也是企业今天创造优势的一个办法，一定要细分。如果一个行业的专业度已经很高了，那在专业里还得学会细分。比如，法国人的面包出名，原料中的面粉就有100多种；日本的水泥也很好，有100多种特种水泥。这些也是企业赢得优势的方法。
第四，用高质量取得价格优势。
中国是一个制造大国、产品大国，但我们是怎么走过来的？过去一些企业是靠低质低价，后来我们走中品低价，到现在肯定是要提高质量，走一条“质量上上、价格中上”的路线，用质量来提升价格，来获得价格优势。
我过去做过的企业北新建材，一家做纸面石膏板的企业，没有太多高科技，但在全国市场的占有率达到了67%。2022年这个行业的市场下降了35%，但北新建材做得不错，收入很稳定，利润也很稳定，做了约32亿元的净利润，也相当不容易，因为它做的是普通的建材产品。能做到这么好的原因是什么？一直走“质量上上、价格中上”的路线。它的质量做到最好，同时价格也是中上的。
今天，不管是东南亚也好、非洲也好，还是墨西哥、印度也罢，它们有更低的成本。所以我们的企业必须提高质量，一定要走“质量上上、价格中上”或者“高质中价”的路线，改变过去走“低质低价”或者“中品低价”的路线，用“高质中价”或者“质量上上、价格中上”这样的质量价格思想来赢得企业的价格优势。
第五，用“双循环”取得市场优势。
“双循环”指两个市场，一个是以国内大循环为主体的市场，这个市场规模庞大，还在快速发育，我国有14亿人口，其中有4亿中产阶层，并且中产阶层的数量还在不断增加。这个市场是我们的一个稳定的、长期的市场，必须深耕做好。
还有一个国际大市场，我们开发、耕耘了40多年，也不能放弃。坐拥中国14亿人的大市场，同时还要做好这么多年辛辛苦苦开发的国际市场。
这些年国际市场发生了一个很大的变化，过去是真正的全球化，现在则是区域性的全球化。比如，欧洲、北美区域，包括美国的回归实业、欧洲的再工业化，等等，企业需要应对很多贸易壁垒。贸易摩擦等对中国企业走出去造成了重大影响。到底要不要走出去？还是说只做国内市场？答案还是要“双循环”，国内、国际市场相互促进。
我问曹德旺先生，福耀在美国的工厂怎么样？他说，效益还是挺好的。我接着问，工人和工会的问题解决了吗？他说，现在解决得不错，还要在美国再建几条玻璃生产线。其实美国这个地方的人工成本很高，但是天然气和电力的费用很低，福耀的工厂已经全套智能化了，一条玻璃生产线上不需要那么多美国工人。
再举个例子，中国巨石过去这些年也深受贸易摩擦的影响，那怎么办？它就在埃及建了一个玻璃纤维厂，覆盖整个欧洲，因为埃及到欧洲的关税是零关税；在美国建了一个厂，2022年做得也不错。企业要调整市场布局，在当地开工厂，由“产品走出去”到“企业走出去”。这也是一个过程。
这些事情都要做务实的选择，把国际国内两个市场结合起来，让企业利益最大化，从而在新的形势下、在“双循环”相互促进的过程中，来打造企业的市场优势。
第六，用自主品牌取得经营优势。
改革开放这么多年，我们曾经用“市场换资本”、用“市场换技术”，但“市场”到底是什么呢？我们现在回过头来发现，市场就是品牌。过去不少的国产好品牌没有发展起来。
比如我们的汽车工业，过去几乎每个大的汽车厂都进行了合资。合资也没关系，但问题是合资以后用了国外的品牌。在这点上，韩国企业和我们的做法就不一样。韩国汽车的技术也是引进的，但是引进的前提是必须做自己的国产品牌，最终做了下来。
过去满大街是万国汽车品牌，国产汽车品牌却没有做出来。这几年我们开始“品牌觉醒”，一定要把我们的民族品牌搞上去。2022年，中国品牌乘用车市场份额超过了50%。我听了觉得很高兴，这是历史性的突破，是我们盼望已久的。
宏碁集团创始人施振荣的“微笑曲线”理论指出，嘴角的两头，一头是研发，一头是品牌，中间是代工。如果我们只做代工，就只能赚其中的一小部分，大部分被技术研发和市场品牌给分走了。
以手机为例，手机的出货量这么大，但我们代工生产一部手机能赚多少钱？可能只是赚很少的钱，大部分被品牌商赚走了。所以我们现在必须加大自主品牌的建设。
到国外去，常能看到外国知名企业的广告牌，但怎么不常看到中国企业的广告牌呢？过去中国企业愿意投钱在设备、技术上，但可能在广告上投入相对较少。我们坚信东西做好了，自然有人买、自然就能卖出去；其实并不见得，产品要做好，广告也得做好，牌子也得做亮了才行，只有牌子做亮了，才能有更高的附加值，品牌才会有价值。
我们既要建设制造强国、质量强国，也要建设品牌强国，讲好中国品牌的故事，提高全球市场对中国企业和产品品牌的认知度，才符合高质量发展的要求。
中国的企业坐拥一个国内大市场，同时过去我们两头在外，大进大出等，深入开发了海外市场。现在面临国际贸易保护主义，以及国内行业内卷压力，该向何处去，该怎么做？我们还是要回到近年来中央反复强调的国内国际双循环相互促进。
第一，精耕细作国内市场，夯实国内超大市场主体地位。
我国有14亿人口，其中有4亿中产阶层，具有超大规模市场优势和巨大市场需求。在日本，好产品在国内卖，一般的产品在国外卖。我也是主张我们的企业要把好的产品在国内销，因为这是一个长久的市场。
第二，加快制造业走出去，完善全球化产业链布局。
我们也要巩固和拓展国际市场，研究国际市场的新变化，因势利导、积极布局，以平衡外汇。
回顾100多年“走出去”的过程，最开始是广东客家人等到美国旧金山去开金矿、修铁路，包括当年下南洋都是劳工、苦力“走出去”。后来开始开饭馆、洗衣房，再后来做贸易。2013年我国的“一带一路”倡议为我国企业“走出去”指明了正确方向，打下了牢固的基础。我们对国际市场的认知和了解比以前还是多了很多，积累了很好的经验。
现在我们常讲“不出海则出局”，这一轮出海我们企业是带着资本、技术、装备、品牌、管理等“走出去”的。像比亚迪在主攻南美市场，德龙钢铁主要是在东南亚市场，海信在日本、欧美市场收购了不少海外企业和品牌。这种现象的背后也是企业成长的逻辑，企业发展到了一定程度，会逐渐扩张，也会从本土化公司发展成跨国公司。过去“中国是世界的工厂”，相信未来会转变为“世界是中国的工厂”，从“中国造卖全球”到“全球造卖全球”。
第三，出海要研究和注意的问题。
一是要总结以前走出去和近年来出海的经验和教训，要调研在先、投资在后。
二是要处理好双循环，把研发、关键技术、核心零部件制造等留在国内，重视主机出海带动国内中间品出口的模式。
三是要抱团出海，大企业带小企业，主机厂带配套厂，政府企业要投资中国工业园为中国企业出海创造条件。像印度尼西亚的青山工业园、埃及的中埃泰达工业园、泰国的泰中罗勇工业园、埃塞俄比亚的东方工业园等都是很好的示例。
四是要因地制宜，注重各个地区的不同情况，特别重视选择友好国家。
五是要防范风险，主要包括政治风险、政策风险、法律风险、汇率风险、安全风险等。出门在外，我们要多长几双眼睛，多长几个心眼，以人身财产安全为重。
六是要融入当地，秉持“真实亲诚”理念，这是2013年习近平总书记出访非洲时首次提出的
，现在仍然很重要。我们企业出海，不要从国内卷到国外去，要遵守国际市场的规则。要站在道德高地上做企业，为当地经济做贡献，与当地企业合作，为当地人民做好事，才能真正走进去。
“新质生产力”的概念是2023年9月习近平总书记在新时代推动东北全面振兴座谈会上首次提出的
，此后多个重要场合都对此进行深入论述，做出重要部署。
“新质生产力”适应了当下经济转型升级的需要，为我国产业结构的跃升指明了方向，与企业未来的发展也密切相关。现在我们遇到“卡脖子”的难题，必须加大技术创新，大力发展新质生产力。其实，任何一次经济困难都是靠创新和新的生产力带着走出来的。
企业拥抱新质生产力，关键要做到以下三点。
第一，积极运用数字技术、绿色技术改造提升传统产业。新质生产力强调的是质态，不是简单的业态。传统产业在我国制造业中的占比超过80%，是现代化产业体系的底座，我们不能忽视或放弃传统产业。我们国家的企业这些年加快了数智化和绿色化转型。自动化加数字化等于智能化，智能化改造不仅让企业减少用人，降低成本，关键是能提高作业的精准度，提升产品质量，推动产业转型升级。
第二，培育壮大战略性新兴产业，开启第二曲线。战略性新兴产业是企业竞争的新赛道，也是发展新质生产力的主阵地。新兴产业的培育不少是因一些传统企业在开发第二曲线。像中国建材从水泥玻璃到新材料，近年来，受市场影响，中国建材的水泥业务量价齐跌，而多年培植的新材料业务却为企业创造了近200亿元的利润。
第三，布局建设未来产业。像人工智能、脑机接口、量子信息、人形机器人、生物制造、新型储能等领域，处于萌芽时期或产业化初期，具有巨大发展潜力，我们企业要加强前瞻性布局，壮大长期资本、耐心资本投入，重视产学研用深度融合，加强基础研究和关键核心技术攻关，打造原始创新策源地。
“双碳”给我们带来了各种挑战。现在我们不仅要考虑碳达峰的问题，还要考虑碳中和的问题。2020年，我国的二氧化碳排放量是98.99亿吨，占全球的30.7%。到2030年实现碳达峰的时候，二氧化碳排放量还会增加。碳达峰、碳中和将从根本上改变我们的生产、生活，改变企业的形态，我们做企业的要看到这场巨大的变化和由此产生的压力。
同时，低碳化也带给我们很多机会。据有关机构测算，实现碳中和目标的投入约为136万亿元，也有专家说要400多万亿元，这些数字表明，投资一定是巨大的。巨大的投资、巨大的转变也给企业带来了巨大的机遇。企业不能只看到挑战，还要看到机遇。现在发展迅速的新能源汽车是在什么背景下发展起来的？就是在低碳化的时代，大家减少化石能源的使用，改用新能源的背景下。
企业怎样调整战略？
要把低碳化、“双碳”目标纳入企业的发展战略。企业的战略要因此而做调整。过去我们可能没有把低碳化作为战略制定的一个重要因素，但现在必须把低碳化纳入企业战略考量，因为它会改变能源结构，企业会因此受到影响。
要积极稳妥地推进低碳化的进程。企业首先要积极，不能消极地对待，但是也要稳妥。在推进低碳化的过程中，有两点特别重要：一是措施必须切实可行；二是必须掌握节奏。到2030年实现碳达峰，到2060年实现碳中和，尽管时间很紧迫，但是毕竟有一个时间跨度，不是一下子就要把所有的事情都做完。践行“双碳”目标要认真地做，不要“刮风”，“刮风”就是不切实际地去做。这样对企业来讲不但“双碳”目标无法达成，现有的企业经营也会被搞垮，这是我们不愿意看到的。
要加大技术创新。对企业来讲，低碳时代有几件事要重视。一是做好企业的节能。比如在水泥行业，余热发电就是节能的措施，水泥厂通过余热发电把余热利用起来，可以节约30%左右的用电。二是有条件的企业要用新能源。现在的水泥厂、玻璃厂要积极使用太阳能、分布式发电，有条件的还要推动风力发电，解决一部分自用的能源来源，这也很重要。三是利用大数据等现代科技进行技术改造，减少能源的耗费。现在的智能化水泥厂，每吨熟料耗费的标准煤只有85千克，普通自动化的生产线最低要耗费115千克，从自动化到智能化的技术改造可以减少30千克标准煤的消耗。在企业里，我们要大力开展技术创新，满足低碳时代的要求。
要加快低碳化产业转型。有很多企业属于难减行业，像电力、化工、钢铁、水泥、建筑等。难减行业不仅要在技术创新上做文章，也要在产业转型上做文章。比如建筑行业，每年耗能约占全国总耗能的30%，全国有大量能耗供应在建筑行业。那么建筑行业该如何做好节能？如何减少能源消耗、二氧化碳的排放？举一个例子，北新建材之前做了30余年的北新房屋，又叫加能源5.0房屋。5.0代表5个能源措施：地热、光热、光电、家庭风电、沼气，可以利用光能、风能作业，提供家庭用电，还有沼气处理功能供应家庭采暖。过去我们讲零能源房屋、节能房屋，现在我们称之为加能源房屋，这样的房子不但不耗费能源，还可以为大电网输出能源。如果全国农村的房屋都改成这种房屋，就不用烧煤了。这不是理想，而是已经实现的现实。我们在北京密云给农民做了一批这样的房子，成都的许多地方也在盖这种房屋，这就是一种产业转型。
要积极探索低碳化生产经营模式。对于企业要素到底怎么排列，我认为应是按环境—安全—质量—技术—成本这样的顺序。成本是关乎盈利的指标，前四项要素都是要投入的，尤其是环境。企业不是不要盈利，而是环境比盈利更重要。为什么把环境放在第一位？因为对环境的破坏是不可逆的。工厂的生产制造过程有三个要点。一是生产原料上倡导循环经济，二是在生产过程中追求净零排放，三是产品应用过程中要节能环保。
这些经营和管理思想应深深根植于每位企业经营者心中。我们也要思考：今天运营一栋写字楼得耗费多少能源呢？今后我们要不要都集中办公，那些不必要集中的地方是否可以分散办公，减少能源消耗，减少二氧化碳的排放？我们在考虑企业运行的方式、思考企业经营管理的过程中应时时具备低碳化的意识，每个人、每个家庭、每家企业都要用这种低碳思想来规范自身行为，这样才更有可能实现碳中和。
企业实施数字化的重要意义。
今天各行各业都离不开数字化转型，这涉及对数字经济的理解。数字经济既包含数字的产业化，也包含产业的数字化。2022年，我国数字经济规模达50.2万亿元，占GDP的41.5%，其中，数字产业化可能只占1/4，3/4都是产业数字化。所以我们要做好数字产业化，还要拉动产业数字化。
党的二十大报告和2023年《政府工作报告》专门讲到了企业实施数字化转型的重要意义——推动制造业（传统产业）高端化、智能化、绿色化发展（转型）。智能化是和数字化紧密关联的，同时又是高端化和绿色化的基础。从我做企业的经历来讲，数字化、智能化转型是今天做企业必需的。哪家企业转型早，哪家企业就更有主动权；哪家企业转型晚，哪家企业就较被动。
企业应该如何实现数字化转型？
国资委召开的深入推进国有企业数字化转型专题会议通报了2022年国有企业数字化转型工作情况，提出了“五转”“五化”，要求国有企业围绕“五转”，即转意识、转组织、转模式、转方法、转文化，多措并举推进转型工作落地；围绕“五化”，即研发数字化、生产智能化、经营一体化、服务敏捷化、产业生态化，积极促进传统业务全方位、全链条改造。“五转”主要讲的是认识、组织等方面的数字化转型，“五化”主要讲的是整个产业链都要进行数字化转型的一些实施办法。
像中国建材，主要从三方面进行数字化转型。一是设计方面。中国建材的水泥和玻璃大型装备占全球市场份额的75%，这是因为我们的装备性价比高，生产线都是智能化的，其中数字化的设计起到了极其重要的作用。新冠疫情防控期间我们给法国建了一条生产线，通过运用无人机激光测距完成现场测绘，然后将采集的数据上传至云端，进行云上三维设计；再通过数字孪生技术，在交付一个物理工厂的同时生成一个三维的数字工厂，远程指挥法国现场进行安装调试。
二是生产制造的智能化方面。过去，一家水泥厂可能需要2000人，有了自动化生产线后大概只需要200人，但如果有智能化生产线，则大概只需要50人，这是巨大的进步。自动化生产线需要有一个中央控制室，有电脑操作员；而智能化生产线没有中央控制室，没有操作员，而且智能化生产线比自动化生产线要精准得多。
三是销售服务、客户服务方面。过去大家都是通过经销商体系来售卖产品，现在不少企业开始通过网络做直销。中国建材也建立了几张网，着力智慧物流领域：第一张网是“我找车”智慧物流平台，实现货主企业、物流公司、信息部、车主信息互联互通，提升了人效、车效；第二张网是央材通；第三张网是大宗网，大宗物流全产业链都进行了数字化转型。
数字化、智能化应用确实在整个工业界或实体经济里已经很深入了，应用场景很多，但从企业推进数字化转型的过程来看，确实也遇到了一些困难和挑战。一是企业内部，尤其是领导者对数字化转型的思想与认知问题。比如怎样才能把数字化、智能化作为企业战略、企业核心竞争力看待，真正把数字化转型的意识树立起来。二是资金方面的问题。数字化转型周期较长，投资大，能否起到预期效果也是企业需要考虑的。三是人才问题。一些传统企业推进数字化转型的过程亟须一批对口的人才，而人才培养需要时间和精力，很难满足企业的需求。
企业数字化转型中的管理要点。
关于企业管理方面的问题，做企业这么多年，我认为有几件很重要的事。
第一，制定正确的企业战略。企业战略实际上是选择做什么，不做什么；多做什么，少做什么。选择了做什么，后边才是怎么做。如果连做什么都选错了，那做得再好也不行。
第二，抓住机遇。机会是非常难得的，一家企业可能几年内只有一次重要机会，人生也是，所以要抓住机会。曾经有人问我是怎么把那么多的水泥、医药企业重组起来的。我说，当时各方面的情况都凑到了一个点位上，机遇就出现了。我们做企业就应该抓住这个机遇。
第三，打造一个有执行力的团队。定战略也好，抓机遇也好，实际上都得靠人去实现。如果团队能力不足，到底是战略错了还是机遇没抓住呢？这就无法证明了。
第四，善于克服困难。企业在经营过程中总会遇到困难，不一定只考验企业家的情商、智商，还可能是逆商，就是在最困难的时候能不能想办法解决问题，这要求企业必须有韧性。企业家和普通人最大的不同就是能克服别人克服不了的困难。
第五，具备整合资源的能力。企业在发展过程中要一边成长，一边内部整合优化、夯实提高自己，不能只顾往前跑。邓小平同志讲“我国的经济发展，总要力争隔几年上一个台阶”
，企业也一样，有快速成长的时候，也有夯实、修整自己的时候，所以一定要学会整合优化。
第六，保持谦逊的态度和同理心。斯坦福大学原校长约翰·汉尼斯在其著作《要领》中讲到十大领导力，谦逊就是其中之一。无论企业规模多大，保持谦逊的态度都应该是企业的本质性要求之一，一家企业取得了成就，不能把它仅仅看成个人或企业自身的成就，而是要看成在社会的帮助和共同努力下取得的成就。我记得《要领》里还讲到了同理心。企业既要谦逊，也要有同理心，对员工、对客户、对社会皆如此，也就是商业向善。