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企业制定出海战略是一个系统性的过程，需要考虑内外部环境、企业资源、市场竞争等，以及对企业愿景、目标、行动计划的明确设定。我在为企业组建国际事业部以及辅导企业时，花了大量的时间去分析和调研，思考如何更好地制定企业出海战略，在经过多年的尝试后，我比较推荐大家使用“战略屋”工具。
战略屋（Strategy House）工具是一种战略规划框架，它可以帮助企业系统地思考和制定战略。这个工具通常以一个房屋的图形来表示，不同的部分代表企业战略的不同要素，一般包含愿景/使命、战略目标、战场（含战略布局和战略路径）、战役，以及战略支撑（组织战略、人才战略）等，如图2-1所示。
图2-1 战略屋
战略屋可以整合战略要素，帮助企业构建一个清晰、协调的战略规划框架，确保企业在实现长期愿景的过程中，能够有效地分配资源、优化运营，以应对市场挑战。
制定战略是一个动态的过程，需要企业不断地学习、适应和创新。战略的实施依赖于清晰的愿景、有效的规划、坚定的执行以及对变化的快速响应。
要制定出有效的战略目标，也不是一件简单的事，经过多年的实践，我推荐使用“五看三定”方法来作为战略制定的输入，五看是看行业、看客户、看自身、看竞争、看机会，基于企业内外部分析，盘点企业的资源以及机会和威胁，指导战略目标的制定，三定就是定控制点、定目标、定策略，如图2-2所示。该方法主要用于帮助企业从宏观角度审视市场环境和内部条件，进而确定自身的战略方向和行动计划。
图2-2 “五看三定”方法
“五看三定”方法强调的是一种系统性的思考方式，它要求企业不仅要关注当前的经营状况，还要前瞻性地考虑外部环境的变化和企业的长远发展。通过这个方法，企业可以更好地适应市场变化，把握发展机遇，并制定出更加有效的战略规划。
1.看行业
看行业主要是分析宏观经济、技术发展、行业结构、竞争格局等对行业的影响，识别行业的增长驱动因素和潜在的风险点，预测行业的未来发展趋势和可能的变化。
分析行业常用的工具是PEST模型，即从政治环境（P）、经济环境（E）、社会环境（S）和技术环境（T）4个维度进行分析，某小家电企业出海的PEST分析如表2-1所示。
表2-1 某小家电企业出海的PEST分析示意
（续）
2.看客户
看客户主要是研究目标市场的规模、增长潜力、细分市场特征，深入了解客户的需求、偏好、购买行为和痛点，分析目标客户的购买行为，进行市场细分、客户细分，识别市场机会和潜在的客户需求变化，做出战略取舍。
我常用的客户分析方法是5W2H模型，其中，5W代表的是谁（Who）、何地（Where）、何时（When）、是什么（What）和原因（Why），2H代表的是事情达成的方式（How）和耗费的成本（How much）。
比如某品牌的扫地机器人子品牌的5W2H分析，Who是某海外市场的应届毕业生和年轻职场人，Where是居住在租赁公寓的人群，What是有清洁家庭卫生的需求，Why是省时省力，How是使用扫地机来完成，How much是99～199美元，因此该子品牌应该定位为“年轻族群的首选扫地机器人”，并且在营销中，强调产品的时尚外观和性价比。
对于ToB企业来说，除了客户画像分析，客户分析的难点还在于摸清客户内部的组织架构，找到关键决策人，以及该国企业对中国的友好度。
我负责某企业国际事业部时，就面临着进入地区的选择，最终确定为优先进入东南亚市场，其次是印度和中东市场，再次是欧美市场，其他地区暂时做关注。主要原因就是欧美市场已经比较成熟，其运营商对外来者并不友好，而作为新兴市场的东南亚，行业的市场竞争还不激烈，且有较好的增长空间。
3.看竞争
企业要找准潜在的竞争者，分析主要竞争对手的战略定位、优势、劣势和市场表现，识别竞争格局中的机会和威胁，了解竞争对手的产品、价格、渠道和市场策略。
华为在其战略管理中使用了一套详尽的竞争情报分析框架，主要包含了18个关键要素：利润、市场份额、趋势、未来产品规划、客户关系、价格、组织结构、领导团队、研发能力、生产能力、营销策略、销售渠道、服务质量、合作伙伴、市场策略、财务状况、法律和合规、战略控制点。
通过对这些竞争情报要素的深入分析，企业可以更好地理解市场环境，制定有效的竞争策略，并找到差异化的竞争优势。
企业还可以使用SWOT模型进行分析，了解企业内外的优势和机会，依据对竞争对手的研究，进行关键竞争因素对比，形成新的竞争策略，比如SO战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）、ST战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）等，如图2-3所示。
图2-3 SWOT分析示意
比如当年我负责某企业国际事业部时做的SWOT分析，我所在企业的优势是较低的价格和7×24小时服务，而劣势是全球通道资源的缺乏以及平台的技术不足，机会是新兴市场处在增长之中且竞争不充分，威胁是头部企业也在布局和抢占市场，因此我们制定的战略就是SO战略，发挥价格和服务优势，抢占新兴市场的机会。
4.看自身
看自身主要是客观评估企业自身的资源、能力、核心竞争力和市场地位，分析自身的优势和劣势，以及面临的机遇和挑战，识别内部资源和能力的潜在提升空间。
在这一点上，我常用的是商业画布模型（Business Model Canvas）
，该模型分为9个模块，分别为：关键业务、核心资源、价值主张、目标客户、客户关系、渠道、重要伙伴、成本和收入，完善每一个模块，可以帮助企业明晰商业逻辑，如图2-4所示。
图2-4 企业商业画布
一般来说，出海企业早期成本主要是研发成本，发展期和扩张期的市场与销售成本较高，企业如何控制营销成本、提高投入产出比、完成年度目标，就变得尤为重要。
通过一系列的分析，我们就能更好地了解企业的各种资源现状，从而更好地思考如何使用有限的资源在优势领域实现突破。
5.看机会
看机会主要是综合前四个方面的分析结果，从而识别战略机会点，评估机会的可行性、盈利潜力和战略重要性，确定优先级和资源分配，为战略决策提供依据。
机会不是突然出现的，而是经过一系列对行业、客户、竞争对手和自身的分析后，排列出多个机会的优先级，从而绘制出SPAN图进行战略定位分析，SPAN图的核心在于帮助企业在复杂的商业环境中找到自己的定位，通过对各个细分市场进行分析，选定主攻的市场，进行业务优化，进而实现战略目标。
比如图2-5是某3C数码产品出海公司的SPAN图，其中问题业务中的手机壳竞争比较激烈，没有利润还投入了较多的精力，自行车业务和主营业务不相关，不利于聚焦，金牛业务是充电宝和数据线，这两项业务一直是现金流的来源，耳机和音响是未来要发展的方向，属于明星业务。
图2-5 某3C数码产品出海公司的SPAN图
6.定控制点
定控制点主要是基于五看的结果，明确企业的市场定位、目标客户群、产品或服务的差异化特征，确保企业在竞争中保持相对优势。
企业在“定控制点”时需要根据自身的资源和能力、市场环境以及战略目标来综合考虑，确保所确定的控制点能够有效支撑企业的长期发展和市场竞争力。
常见的“控制点”有资源优势、技术创新、品牌影响力、专利、知识产权、供应链、成本控制能力等。
比如中国出海企业相对于其他国家的企业普遍拥有产业链、工程师、成本等优势，但是中国出海企业之间存在互相竞争，需要具备更多的优势才能进一步胜出。
7.定目标
“定目标”是战略制定阶段的关键步骤之一。企业进行充分的分析和洞察之后，就可以设定具体、可量化的目标，这些目标将指导企业的战略执行和资源配置。
目标需要符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）、有时限（Time-bound），还要和企业的长期愿景及使命一致。
定好目标后，还需要拆解出关键绩效指标，将目标分解到部门。团队和个人，各部门和团队再设定目标，分配资源、预算和人力，通过这些步骤，一个战略目标的雏形就出来了。
比如我曾服务的某企业通过“五看三定”，最终制定出“5年内实现年营收目标1亿美元”的战略目标，如图2-6所示。
明确出海的战略目标，将有助于制定更加聚焦的具体策略，并对经营结果形成清晰的预期。
8.定策略
定策略主要是制定实现战略目标的具体行动计划和各专业的策略，包括产品策略、市场进入策略、销售策略、渠道策略、人力资源策略等，并且要考虑资源配置、风险管理，确保策略的有效落地。
图2-6 某企业的战略目标
比如某企业基于战略目标制定关键策略，形成关键任务。关键策略对应战场，关键任务对应战役，这些就是战略中的战场和战役了，如表2-2所示。
表2-2 某企业的关键任务
在完成“五看三定”之后，还需要将“五看三定”的内容输入战略屋，通过确定好目标和策略，去拆解“战略屋”中的战场和战役的内容，同时制订各专业行动计划、年度重点工作计划、财务预算和人力预算等，将战略规划分解到各个组织的具体目标和KPI，并且设定组织绩效和激励机制，保障战略的落地，形成完整的年度战略规划。