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一个关键的决策可能会改变一生。我们说的不是日常决策，而是那些罕见、独特但又非常重要的决策。这些决策往往是当你处于人生十字路口时，需要做出的选择。
在一个工作日的午后，“砰”的一声，一颗埋在公路隧道深处的炸弹被引爆。那一刻，万籁俱寂，世界静止，仿佛等待着人们从一场噩梦中苏醒过来。
随后，烟雾开始飘到路上——先是淡淡的烟雾，然后是浓浓的黑烟，接着，一些浑身是血、神志不清的人开始从车里逃出来。呻吟声和哭喊声越来越大。几分钟后，随着警笛声一阵鸣响，第一批急救车到达现场。
没有人愿意处理这样的灾难，但总得有人负起责任。让我们想象一下，假如这个人是你。如果让你来负责指挥这场灾难的应急响应，你会如何应对？假设你是消防指挥员：你刚刚到达现场，负责移动控制中心的指挥行动，该中心正在向隧道口靠近。
刚开始，这一切都可以照章行事。一队急救人员进入隧道内。几分钟后，开始有受伤人员走出来，随后有重伤人员被担架抬出来。虽然没有发生火灾，但隧道部分坍塌，有可能会出现更多的混凝土隧道顶坍塌的风险，危险迫在眉睫。消防员报告有两到三人不幸遇难，其他人受重伤。
但接下来你收到一条新信息：有人拨打了999电话，自称是炸弹袭击者。
他说的话让人不寒而栗。他告诉接线员，已经被引爆的炸弹并不是唯一的，隧道内还有第二个爆炸装置，它将在15分钟后被引爆。
瞬息之间，你需要做出一个后果让人极其难以承受的决定——你是否要根据这条新信息采取行动？如果要，你会怎么做？
这是我们举办高风险决策培训课程时经常使用的模拟情境之一。我们知道这个情境很艰难，也因而很具有典型性，把它摆在那些有多年决策经验的人面前时，我们就能观察到他们在考虑会怎么做时，脸上有着什么样的表情，从而找到做决策的诀窍。
我们发现，精英决策者通常会快速询问几个问题，然后决定如何将被困的人撤出隧道，以避免更多人员伤亡：
· 我们的工作人员离隧道口有多远？（大约800米）
· 增援要多久才能到？（增援需要20分钟才能到）
· 我们知道这些信息的可信度吗？（不知道，来源未知）
· 目前的伤亡人数是多少？（不完全确定，超过30人）
· 有多少人是能自己走的？（同样未知，大约超过一半）
你可能也问过类似的问题，不过真正艰难的决策时刻还没有到来。接下来的情况是这样的：你开始将队伍和尽可能多的伤员带出隧道，4分钟后，你收到隧道内一名消防人员发来的信息：“我和一名8岁的女孩在一起，她被一根金属大梁卡住了。我需要踏板切割机，如果你能送来，我几分钟内就能把她救出来……我不能把她一个人留在这里，她和我女儿一样大，你必须给我送踏板切割机来。”
现在才是真正艰难的决策时刻。
我们在课程中发现，人们总想问更多的问题，有时还会重复问那些已经有答案或已经被告知无法回答的问题。例如，隧道还有多长？这个女孩是否还有意识？关于第二枚炸弹的情报可信度如何？
有时，我们会花几分钟讨论这些问题，但在现实生活中，你并没有这些时间。因为当你拖延的时候，第二颗炸弹随时可能发生爆炸，导致8岁女孩和消防员以及附近的人伤亡。
我们不难理解，人们为什么想拖延，为什么想问更多的问题，为什么抗拒做出决策。因为这个决策，你做与不做，结果都会很糟糕。
我们先把关于隧道灾难的讨论放在一边，想一想到底是什么让决策变得如此困难。有一次，我们在对消防队员开展的培训中，让他们也做了这个测试，当时就引发了关于什么是最佳行动方案的激烈争论。答案并不简单，因为存在以下难题：
1.这种情况将迫使你在极度不确定的情况下，在两种选择之间做出抉择，而这两种选择有可能都非常糟糕。
2.这种情况要求你做出真正的选择。虽然每个选择都是一个决定，但并不是每个决定都必须在多个选项中做出选择，我们难以抉择的真正原因在于，只要做出选择，我们就要对其后果承担责任，并放弃其他选择背后的机会。
在这种情况下，我们被要求在极其困难的情境下权衡一切。时间紧迫，而我们又没有足够的信息来确定哪种选择“更好”。换句话说，我们必须“盲目”地做出决定，因为我们根本无法得到做出决定所需的所有信息。然而，最严重的后果正逐渐逼近：一个孩子的生命、一个消防员（也是一位父亲）的生命，以及一个送踏板切割机的志愿者的生命正危在旦夕。他们的性命都取决于你下一步的决策。
我们两人的整个职业生涯——加起来将近半个世纪——都在研究个体做出决策的过程。具体来说，我们就是所谓的“现场心理学家”（field psychologists），因为我们的大部分工作都在现场，与真实的人（警察、陆军、海军、空军、安保人员、医护人员、审讯人员）一起做出真实的决策。我们不仅仅在实验室里做研究，还关注现实世界中实时、高风险的决策。
我们研究了人类在极端情况下做出的各种决策，并研究了他们做决策时会受到哪些因素的影响。我们工作的核心是希望利用我们的知识帮助人们更有效地进行决策。
让我们从了解决策的实际含义开始。在我们的工作中，决策的定义是“为实现预期目标而采取的行动承诺”。 1 从这个定义来看，有几个重要方面对思考如何在生活大事中做出决策至关重要。其中最重要的是，正如我们在后文所详述的那样，决策涉及正在采取的行动，这一点常常会被误解。
这里有一个我们最喜欢在课程中向学员提出的问题，也请你思考一下：
5只青蛙坐在一根木头上，4只决定跳下去。
问题： 还剩多少只？
答案： 5只。
为什么： 因为“决策”和“行动”之间有着天壤之别。
当涉及决策时，许多人关注的是做出选择的过程，其代价就是，他们最终才发现，决策只有在现实世界中实施后才算真的完成。
这意味着，你可以一直都在思考你想要做什么：你想找一份新工作，你想建立一段新的关系，你想向你的长期伴侣求婚。然而，只有到你真正去做了才能算是做出决策。用一句我们常见的话来说，“干就是了”（do the damn thing）。这就是为什么在本书中，当我们在帮助你选择自己想做的事情时，我们知道战斗只进行了一半，要想完全做出改变生活的决策，你必须把想法付诸行动。
在这本书中，我们将反复提到三个关键词：
1. 承诺： 确保你坚定地承诺，不要在选择上犹豫不决。
2. 行动： 不仅仅是思考你将要做什么，还要实际去做。
3. 目标： 确保你知道重点是什么，并明确你想要实现的目标。目标越精确越好——与其说“我想要更快乐”，不如说“我想在每周工作中多享受至少5小时的空闲时间”。
我们不希望你变成那只被困在木头上的青蛙：决定了，却不行动。
在开始解释我们是如何将决策概念化之前，让我们先来深入研究一下这些问题：近年来，决策理论是如何发展的？从学术和理论研究层面来看，我们现在处于什么位置？像我们这样的人贡献了哪些新思想？关键是，在这些研究中，哪些部分对你最有用？
自18世纪以来，科学家们一直在就人们如何做出决策开展正式研究，学术界出现的第一个决策模型被称为“经典模型”。该模型认为，人们会基于对最佳结果的假设来做出选择。
举个例子，做出关于买房、买车、换新厨房或为大型活动采购昂贵服装的决策时，你需要参照多个不同的标准。例如，如果你想买车，你可以看看座位数量、价格、燃油的经济性和保险费用。这些信息很容易通过搜索找到，并且可以进行比较。在这种情况下，你很容易在所有变量中找到具有最高评价的“最佳”决策。同时，我们还可以轻易识别那些“错误”决策，即在当时可选方案中“得分更低”的选择。这样的决策具备已知的结果和价值，我们可以从既有信息中知道什么是好的、什么是坏的。
如果更进一步，我们还可以在这个过程中增加一定程度的主观性。主观性是指并非所有人都会以相同的方式体验、感受或行动——可能有一定程度的主观理性（对你有益的东西，未必对我有益）和时间理性（在某一时刻是好的决策，在其他时刻未必也好）。例如，尼尔购买了一辆跑车，在7月时，这并不是一个错误的决定，在波士顿的夏天开着这辆车到处游玩是一件非常棒的事情。但到了12月就不一定了，外面下了30厘米厚的雪，他整整两个星期都无法把车开出车道。
听起来很简单，不是吗？而且合乎逻辑。这就是为什么我们经常持有理性假设。在做出决策之前，我们以及周围的人都会理性地权衡所有的行动方案。有趣的是，直到今天我们最常共事的一些人都是以此为依据来进行决策的。事实上，在我们自己的工作中，我们经常需要克服这样一个基本假设，即决策不仅仅是理性思维，更是在决策过程中对各种理性思维进行比较的过程。我们常常会认为，决策是一个理性的人经过理性的评估过程，最终理性地选择了可能是最佳行动方案的过程。
理性行动者模型的问题在于，你得在做出决策之前先知道每个决策的结果。虽然在选择房子、汽车或新厨房时这可能行得通，但在我们生活中的许多重大决策中，这样做显然行不通。回想一下过去几天或几周里你所面临的难题。在很多情况下，你可能知道当你做出某个选择时会发生什么结果，但也可能有一些更冒险的选择，你不知道接下来会发生什么。而这些往往又是最重要的选择，它们有可能还会涉及其他人，也有可能是你遇到的最艰难的选择。你觉得是这样吗？
人类决策的理性观点之所以持续存在，其中一个原因是测试决策的传统模式是在“实验室”中进行的。学术界的学者们更倾向于设计那些能让参与者展现出逻辑性的实验。但随着决策研究的发展，心理学家们逐渐意识到，他们所聚焦的是某些具体情境。也就是说，在做出决策之前，人们已经提前被告知一些跟结果有关的必要信息，或其中只存在极少数的不确定性。换句话说，心理学家们研究的情境是非常可控的，与现实生活是脱节的。这些决策都很简单！在现实生活中，让决策变得困难的恰恰是那些教科书上忽视的因素：时间紧迫、不确定性、目标不明确、高个人风险、信息的流动和动态变化、出问题后需承担的责任，等等。在这些更真实的生活场景中，我们了解得最清楚的不是人们如何做决策，而是 他们为何做不了决策。
美国心理学家加里·克莱因（Gary Klein）是研究现实世界中决策制定的先驱。他指出，在日常生活中，我们往往不会提出备选方案，也不会使用相同的评估方法对方案进行比较。即使进行比较，也不会使用特定的系统或技术。 2 基于这种对现实世界中人类行为方式的认识，一种新的决策模型开始成型。
克莱因认为，重要的不是总结出那些告诉人们应该如何行动的学术理论，而是去观察当人们在现实生活中面临痛苦的、绝望的甚至可能改变人生的抉择时，他们实际上是如何采取行动的。在业界，这被称为“自然主义决策”（naturalistic decision-making，NDM）。在此基础上，克莱因进一步发现，现实生活中的高强度决策者，如消防队长、警察指挥官等，大多数人都能迅速判断形势，并在不考虑其他选择的情况下就做出决策。
这是怎么回事？克莱因将其归结为他所称的“RPD决策模型”（recognition-primed decision-making）。通过研究现实生活中的边缘情况，他意识到精英决策者所依赖的是从多年类似的边缘情况中所积累的经验。一个人在自己的领域越有经验，他在选择特定行动方案时就会越迅速、越灵敏，因为以往的经验可以帮助他识别当下正在发生什么，以及预测接下来可能会发生什么。实际上，克莱因发现的这一现象恰好印证了国际象棋大师的行为。他们不需要有意识地“计算出”棋步，因为根据多年的经验，他们根据本能就能够知道一组棋局的结果是什么。
在体育运动中，我们也能看到基于RPD决策模型的同类型的模式识别。体育运动员在识别对方球队的模式时，精英决策者会在自己所处的环境中寻找模式，告诉自己下一步最有可能发生什么。他们通常会建立一个非常简单的决策规则：“我上次采取的行动有效吗？”如果有效，就再做一次；如果无效，就试试别的方法。
我们在日常生活中也是如此。例如，我们会根据以前遇到过的交通堵塞状况来选择上班路线，或者根据以前在超市的购物经验（是否提供了我们需要的某种食材）来选择超市。 经验是一个人的重要资产，也是区分专家和新手的重要因素。 正是因为人们拥有庞大的经验库，才能快速识别当下正在发生什么，并利用过往的决策经验来计算下一步应该怎么做。
我们同意克莱因关于经验重要性的观点，你也应该意识到经验在帮助你指导行动方面起着非常重要的作用。但我们同样也意识到，你可能会遇到的问题是，许多重大的人生决策都是头一次遇到：你从未决定过是否要与某人建立终身关系；你从未考虑过是否要搬到一个新城市；你从未思考过是否要改变职业。因此，我们意识到，在这种情况下，你需要一种与众不同的智慧。
当我们面临新奇、不可预测的情况时，决策问题最为突出，比如前面提到的隧道困境；选择转行；或是当我们被诊断出患有某种可能改变人生的疾病，必须选择治疗方案时。正如我们所看到的那样，在这种情况下，每种行动方案都有可能会产生消极、痛苦或悲惨的结果，这种可能性甚至还很大。更重要的是，由于未知因素太多，波动性太大，以往的经验无法提供太多的智慧或理性的解决方案。这类决策对我们传统的决策思维方式提出了挑战，我们无法比较各种选择的结果，因为我们根本不知道究竟会发生什么，以及这些结果会带给我们什么感受，而且也没有任何过往经验来帮助我们判断到底应该做什么、不应该做什么。从这个意义上说，这类决策让我们无法理性地选择最“理想”的结果，甚至让我们无法选择最“可行”的结果。
我们将在这种情况下做出决策的方式称为“最不坏决策”。作为学者，我们花了很多时间思考这些最不坏决策，或者我们可以真正称之为“最艰难的决策”，以及如何应对它们。在我们的培训和学术工作中， 我们将最不坏决策定义为：涉及多个选择的决策，其中每个选择都有可能产生负面结果，而你的目标是从所有负面结果中选择破坏力最小的一个。 在最不坏决策中，信息是不完整的，而且无法预知下一步会发生什么，在这样的情况下，那些精英决策者们是如何做的呢？
在了解以上情况后，让我们再次看看本章开头所描述的隧道场景。我们可以从隧道中消防员的请求开始：他拒绝离开和他在一起的女孩，要等着踏板切割机被送来，这样他才能把她从废墟中解救出来。这里我们有一个二选一的决策：送或不送踏板切割机。这两种可能性都有最好的结果和最坏的结果。不派志愿者去送的最好情况是没有炸弹，最终我们救了消防员和受伤的女孩。另一方面，最坏的结果是炸弹被引爆，导致他们两人遇难。
然而，如果我们仔细思考，不难发现还有一个更糟糕的情况，也是可能出现的最糟糕的结果：这个8岁的女孩、和她在一起的消防员，以及将踏板切割机送入隧道的志愿者，将全部丧生。当然，只有当你决定派一名志愿者带着踏板切割机进入隧道时，这种情况才会发生。所以，尽管这种行动方案可能很诱人（毕竟，如果真的有另一枚炸弹，这也是成功概率最大的方案），但它也有最大的失败风险。
换言之，如果不将踏板切割机送入隧道，孩子和消防员都有可能丧生；但如果没有炸弹的话，他们两人也有可能生还。最关键的是，如果你决定派其他人送踏板切割机进去，还有可能存在更糟糕结果的风险。这就是为什么这个决定如此困难——决定避免最坏的情况，就意味着你决定放弃最好的情况。正是这种既想避免最坏的情况，又希望出现最好的情况的矛盾心理，使得最不坏决策变得如此困难。
事实是：无论你做出什么选择，都需要你做出牺牲。而做出牺牲是你一生中最艰难的事情之一。
所有这一切都引出了决策的另一个有趣之处，即最具震撼力、最重要或最有可能导致灾难的选择，可能并不是最难做出的选择。根据我们的经验，人们往往认为后果越严重，决策就越困难。但更常见的情况是，你可以在两种行动方案之间自由做出选择，而你必须对做出选择的过程负责，这才是让你感觉最困难的地方。以下面的军事场景为例：
2017年夏天，尼尔采访了一位名叫托马斯·凯拉韦（Thomas Kellaway）的美国中校，这位中校在美国遭受“9·11”事件后的几个月里曾在阿富汗指挥特种作战部队。他参与了一项进攻任务，该任务旨在追踪并“清除”特定的敌对武装力量。
凯拉韦描述了他在此期间做出的最令人难忘的决策之一。他的职责是管理空中支援。在事发当晚，现场有五个不同的特种作战小组，各自在追踪潜在的目标。突然，几乎在同一时间，有两个小组报告说急需空中支援。一支由美国士兵组成的小组表示，有人向他们开枪；另一支由德国士兵组成的小组表示，他们被叛乱分子发现了，这些人现在正在包围他们的阵地，并且越来越近。
凯拉韦只有一个空军中队，他必须决定把它派往其中一个小组。
由于军方有非常严格的协议和预先制定的规程来帮助参谋人员做出决策，因此凯拉韦中校并不是一个人在面对选择。事实上，他的决定是别人替他做出的。凯拉韦知道，只有在地面小分队能够确认他们的目标是敌人的情况下，他才能做出派遣增援部队的决策，这在内部被称为“积极识别”（positive identification，PID）。要确定积极识别，至少要满足以下三个标准中的一个：士兵必须清楚地看到袭击者身上的制服；他们必须观察到公开的敌对行为，例如开枪；他们必须知道自己正处于一个受到直接威胁的位置。但当凯拉韦询问美国小队时，很快就发现他们没有积极识别。他们只是看到了枪口的闪光，但没有人被击中，他们的装备也没有被击中，也没有人看到任何制服。
凯拉韦和队员们都很担心，尽管缺乏这些信号，但他们发现的这群人仍然处于潜在的危险之中。因此，凯拉韦转而执行美国陆军提供的下一个规程，即如果一个小组受到威胁，其应采取的行动是远离威胁。“我问他们，你们有明确的撤退路线吗？”凯拉韦回忆道，“你们有什么理由需要与他们靠得如此近吗？”并没有。因此，这个小组接下来应该做什么，突然间就变得非常清楚了。
与此同时，德国小组正在担心他们遇到的这群人。他们告诉凯拉韦，他们认为至少有14辆车正在以搜索模式向他们驶来，“他们知道我们在这里，他们正在搜寻我们”。然而，当凯拉韦再次询问他们是否根据标准确定了积极识别时，他们不得不承认并没有。于是，他再次询问他们是否有撤退路线。结果仍然是有。就这样，由于有预先制定的规程，让一个看起来非常棘手的决策很容易就得到了解决。但是，如果没有制定这些规程，凯拉韦肯定会面临艰难的抉择。
凯拉韦的故事彰显了我们提出的决策第一法则，那就是： 当面对看似需要做出决策的情况时，你的首要任务是弄清楚是否真的需要做出决策。 在我们的生活中，有些事情会给人一种很难抉择的错觉，而事实上，这些事情很可能要么根本就不需要做出决策，要么实际上并不是我们应该做出的决策。例如，一名学生正在纠结是选修3D艺术还是纺织课程，却发现实际上只有一个可选项，那么突然之间，他就发现自己根本不需要再纠结了。我们发现，人们经常会因为一些自己实际上无法或无权做出的决策，而陷入这种纠结的决策模式当中。
我们发现，还有一种方法可以帮助你明确你面临的决策类型，以及你能够采用的决策策略。这就是所谓的“三模态模型”（tri-modal model）。
遵守已有规则。 首先，就像凯拉韦在上述决策中所做的那样，根据预先设计好的规则，把“你能做的”和“你应该做的”匹配起来。因此，对于军事指挥官来说，当没有积极识别时，他们显然不应该提供空中支援。这就是章程，也是规章制度存在的原因：它们回答了你“我该怎么办”的问题，这样你就不必自己做决定了。你要学会在生活中以组织政策的形式做出决策。通常，一个组织会通过制定原则、标准操作程序，甚至社会和文化规范来规定员工在某些可预测的情况下应该如何反应。这样做的目的是让你不需要再思考“我应该做X还是Y”，而是去思考“在这种情况下，任何担任我这个职位的人会怎么做”。你肯定在生活中也遇到过这种思维方式——你会经常在组织培训中学到如何通过各种组织政策和程序文件进行决策。这类培训的目的是确保当你在工作场所面临决策时，既不必“选择”如何应对，又能够以最有利于组织的方式进行应对。实际上，早在你做出选择之前，组织就已经为你做出了选择。
从经验中学习。 我们可以将这种决策模式视为决策模型：你在其他类似情况下的决策经验可以帮助你在当下做出决策。例如，假设凯拉韦面临的情况没有任何规程可以遵循，但是他仍然不同意提供空中支援，因为（我们猜测）他过去曾遇到过类似的情况，他能够确定不会造成人员伤亡。虽然他做出的决策是一样的，但是他做出决策的这一过程并不取决于外部政策，而是取决于先前的经验。
这里的关键点是，你要根据过去面临类似情况的经历和当下发生的事情来决定该怎么做。这种通过类比做出决策的观点被广泛使用。例如，你作为父母，面临青春期孩子的问题，你可能会根据上次在处理哥哥姐姐发生类似问题时的经验，来决定当下如何采取行动。尽管根据“上次发生了什么”来做出决策看似简单，我们也不应该低估这一策略的重要性。事实证明，根据类比做出决策可以有效预测育儿决策，就像预测美国总统是否决定参战一样有效。 3
做出选择。 这是我们在本书中最关注的决策形式。它以承诺选择一种行动方案开始，并围绕以下问题展开：“在所有这些选择中，哪一个是达到目的的最佳手段？”提出三模态模型的心理学家马文·科恩（Marvin Cohen）和拉阿南·利普希茨（Raanan Lipshitz）认为，决策需要在以下情况中做出实际选择： 4
1.该环境下有多种选项。
2.外部压力（组织或文化）要求你将自己的行动与另一种选择进行比较，从而证明自己的行动是合理的。
3.决策者的目标之间相互竞争，为了达到最优，必须权衡利弊。
三模态模型很有帮助，因为它解释了我们在研究中遇到的一个令人困惑的现象，即在战争或紧急服务中担任过重要职位的人经常表示，他们在工作时“通常不会做出任何决策”。起初，这很难让人接受，但后来我们意识到，他们所说的并不是他们没有做出任何决策——他们每天都会做出很多决策，而是他们 从未做出选择。 这是为了最小化决策过程中或（通过匹配或RPD）制定决策后可能带来的巨大情绪混乱。这并不是说其他类型的决策不会涉及冲突，冲突确实存在或有出现的可能性。例如，当伴侣出轨，你最终选择离开时，尽管你知道因为自己永远无法忍受这种情况，才会选择离开，但在做出选择时，你也有可能感受到巨大的情绪冲突。同样，虽然一个警察可能知道为了挽救性命，有时不得不采取攻击性的行动，但在情感上，他也会深受该行动的影响。
选择让决策又增加了一层冲突，因为你不仅要决定应该做什么，还必须主动拒绝另一种选择，以及这种选择可能带来的最优结果。
请你思考一下：在过去的几周或几个月里，你可能做出了一系列决策，在这些决策中，有多少次是你不得不同时拒绝另一个同样有吸引力的选择？这就是决策和选择之间的区别。
我们不应该低估这可能造成的巨大冲突。一位之前专门研究军事创伤，如创伤后应激障碍（PTSD），现在专注于研究道德损伤的临床心理学家告诉我们，她非常清楚这些决策对来访者的心理健康造成了多大的影响。她将这些决策称为“应该、可能、可以的决策”，因为它们给人们留下了让人痛苦的“如果”问题：如果他们选择了另一条路，可能会发生什么。 5
你可能在生活中也经历过这种情况。当你和一个你觉得不适合的伴侣分手了，结果却花了好几天的时间思考是否有可能找到一种解决你们之间问题的方法。或者你换了新工作，尽管总体上来说你很喜欢这份工作，但在某一天心情不好的时候，或者和老同事一起喝酒之后，你会情不自禁地想象一个世界，在这个世界里，你留在了原来的工作岗位上，得到了晋升，最终一路做到了首席执行官。
选择会带来冲突，让我们不知道该做什么，但做出选择又会给我们带来一个充满“如果”的世界，让我们永远无法释怀。
我们不光要做出选择，更重要的是还要做出牺牲，这才是让决策难上加难的地方。人类本能地厌恶损失，研究发现，我们对失去的恐惧，远远大过我们对获得的渴望。 6 这是因为人类会更加倾向于关注我们得不到的东西，而不是那些我们已经得到的东西。甚至当我们在做一些自己珍视和喜欢的事情时，也会为失去其他机会而感到失落。这种心理现象一般被称为“错失恐惧症”（fear of missing out，FOMO）。
心理学家发现，人们对避免损失的愿望是如此强烈，以至于它成为我们在做决策时面临的最危险的陷阱之一： 惰性。 尽管许多人担心会做出错误的决策，但更常见的情况是根本无法做出决策。在面临一个重大决定时，最危险的情况莫过于由于害怕失去一些你甚至可能根本得不到的东西而停滞不前。我们都经历过这种情况，它表现为几个倾向，这些倾向会导致相同的结果：无法做出决策。这种停滞最显著的表现是：
· 忽略问题。你可能会把困难抛诸脑后，或者决定将其忽略，安慰自己还有其他更重要的事情要操心。
· 一开始考虑做决策，很快又停下来。这种情况经常发生在选择困难到难以应付的时候，感觉此时最简单的办法就是把选择权交给他人。
· 决定了行动方案，但迟迟不行动（这也被称为执行失败）。你已经做出了选择，却犹豫不决——可能是因为没有足够的信心继续前进。
我们希望这本书将为你提供相关知识，帮助你避免这种情况发生。
也许当你读到这里时，你会发现自己也有过同样的经历，也许也面临过同样的选择。这就是为什么惰性的概念以及识别和克服惰性如此重要，因为我们都可能成为它的受害者，它让我们因为害怕失去而无法得到我们真正想要的东西。在接下来的章节中，我们将对此进行更详细的介绍。
1.决策是为实现特定目标而制定的对行动方案的承诺。思考并不等于决策。要做出决策，就必须做出承诺并付诸行动。为了向前迈进，请问问你自己以下问题：
· 我的目标是什么？我究竟想要得到什么？
· 如果有多个目标，其中最重要的是哪一个？
· 为了实现这个目标，我需要采取哪些行动？
· 为了采取行动，我需要做出什么承诺？
2.一个关键的决策可能会改变一生。我们说的不是日常决策，而是那些罕见、独特但又非常重要的关于大事的决策。这些决策往往是当你处于人生十字路口时，需要做出的选择。以下是一份清单，列出了可能使关键决策变得困难的因素。如果你对其中几个问题的回答是肯定的，那么你很可能正处于十字路口！
· 决策的风险高吗？
· 一旦你做出选择，其后果是不可逆转的吗？（即如果你选择了路径A，你是否就只能一直走下去？）
· 任务是否模棱两可？（即没有具体的规程或指导手册）
· 这种情况是你以前很少面对的吗？（即你没有经验）
· 是否具有时间敏感性？（即你不能一直等下去，你感觉有事情必须做，但又不知道什么时候做）
· 它对你和你关心的人有影响吗？
· 是否难以预测结果？
· 是否所有的选择看起来都一样糟糕或一样好，很难做出取舍？
· 如果出了差错，你是否会感到后悔？
3.停滞在人生十字路口，会带来什么负面影响？最常见的负面影响是，我们很自然地想留在原地，不选任何一条路。这样做的问题是，我们会变得有惰性，只是盯着前方的道路，却不会选择任何一条路前行。