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OD可以诊断组织问题，帮助组织制订变革计划，推动组织变革。如今，OD成为许多企业首选的组织管理工具，其中包括腾讯、阿里巴巴、京东等巨头企业。这些企业的OD实践能够为其他企业提供经验与参考。
腾讯的OD实践聚焦3件事，分别是管人、管体系、管组织。
在腾讯OD体系中，管人的核心目的是让人才脱颖而出。以下是腾讯应用OD管人的5个要点。
（1）重点关注核心人才。腾讯坚持寻找工业界、学术界的优秀人才，与他们建立连接，并通过校招，从全球范围内引进上千名优秀毕业生。腾讯制定了极为严格的人才筛选标准，人才的录用率仅为3%。
（2）发挥人才流动的积极作用。腾讯的人才轮岗制度规定从员工轮岗“需要经过上级经理同意”更改为“只要岗位接收，不需要经过上级经理同意”。腾讯充分赋予员工自主选择权，让员工自由选择岗位。其中，腾讯微信团队引进的大多数人才都来自腾讯企业内部。
（3）通过测评了解核心人才。腾讯借助各种测评加强对核心人才的了解。腾讯使用大五人格、贝尔宾团队角色、全脑测评和卡特尔16PF等工具对核心人才进行测评，并针对测评结果给出有针对性的人才发展建议。
（4）承认差异，发挥组合效能。腾讯通过测评分析、发掘员工的特质、优势项、兴趣点，通过团队合作弥补个人短板。例如，实行“班委制”，管理团队由懂技术、擅长运营、擅长管理的几个人组成，他们相互配合，取长补短，共同成长。
（5）采用“教练”技术个性化培育核心员工。腾讯通过系统应用“教练”技术，促使核心人才扬长避短，实现自我发展。
此外，为了实现更加科学的人才管理，腾讯还建立了专业的“帝企鹅”模型来对标优秀人才，包括干部人才“帝企鹅”模型和专业人才“帝企鹅”模型。干部人才“帝企鹅”模型一共有6个维度，即开放、激情、正直的心、创造用户价值、好学、培养人才。其中，每个维度都有相对应的人才筛选要素，主要用于干部的考核、发展和选拔。而专业人才“帝企鹅”模型，主要从专业技能、专业知识、专业经验、通用能力、绩效、组织影响力等维度对人才进行评判。
多变的市场环境需要更扁平、更透明的组织。腾讯重视员工，认为员工发展重于员工评估，给予员工信任和授权。腾讯通过OD管理让体系更加有效地发挥作用，主要体现在以下3个方面：
（1）组织设计个性化。OD在组织发展中发挥着重要作用，能够帮助组织制定上下统一的政策和制度。腾讯通过OD明确发展方向、构建组织框架，更加广泛地推进各业务部门、各业务单元结合自身实际情况进行个性化组织设计。
（2）发展体系重于评估体系。在以往的人力资源管理模式中，评估体系往往占据着核心位置，直接与绩效、薪酬、晋升挂钩。很多企业将大部分人力资源都耗费在员工评估上，但在腾讯的OD管理体系中，相较于评估体系，腾讯更加重视发展体系的建设。
腾讯认为评估面向历史，而发展面向未来，组织和人才的发展才是企业应关注的重点。外部环境快速变化，过往经验不断贬值，过去的成功并不等同于未来的成功。
腾讯轻历史、重未来，致力于寻找员工发展的核心驱动力，为员工个性化定制发展体系，合理配置、推进人才的流动适配，让员工在实践中寻找与自身最适配的岗位，以员工在适配岗位上的工作成就感激励员工不断进步。
（3）新技术代替旧管理。在享受技术发展带来的红利的同时，企业也面临着新技术对旧管理模式的冲击。腾讯很重视新技术的应用，通过大数据中的社交数据快速识别应聘者的兴趣，利用实时反馈系统来代替传统的绩效体系。同时，腾讯通过海量的数据分析，预测员工的行为，并通过生理数据分析、图像识别等技术，识别组织氛围和员工的满意度。
（1）围绕核心人才设计组织。腾讯组织设计的逻辑是组织分解岗位、以岗择人。未来组织设计的逻辑是以光明的愿景和舒适的环境吸引优秀人才，组织配合人才的发展。
（2）组织更柔性，组织边界更模糊。对信息的有效控制是组织层级存在的基础。在技术不断进步的过程中，信息的传递成本大幅降低，传递效率更高，甚至能够实现实时传递。很多企业的信息传递不再依靠管理者，领导和员工可以直接、实时地线上沟通。腾讯使用在线办公软件淡化层级观念，打破企业各部门之间的“围墙”，组织之间的边界更模糊，组织更柔性。OD的重要作用之一就是柔化僵硬的组织，为组织注入新的活力。
（3）创造更透明、更共享的组织文化。透明、共享、愉悦的工作环境是吸引人才的重要条件，推动组织更共享、更透明，是OD的重要使命之一。透明、共享的组织文化是组织弹性运作的动力，是组织发展的源泉。
以上就是腾讯OD三件套的具体内容。正是这三件套助力腾讯实现了对组织更加科学的管理，发挥组织的强大合力，推进企业组织、人才、体系的发展。
阿里巴巴的OD管理体系在商业界引发了不少的关注，创造了十分广泛的影响。阿里巴巴OD管理体系主要分为两大模块，分别为五项修炼和“独孤九剑”。
修炼一：确保方向一致（提神醒脑）。在业务探索方面，阿里巴巴采用的是目标通晒、战略共创的模式；在业务总结方面，阿里巴巴采用的是集体复盘和项目复盘模式。
修炼二：追求持续发展（健身增肌）。在追求持续发展的层面上，阿里巴巴首先聚焦人才盘点，然后聚焦管理者选拔和管理梯队建设。
修炼三：保障高效有序（通畅经络）。阿里巴巴在组织设计层面始终紧紧围绕战略进行升级和完善，并通过搭建、优化激励体系激发组织活力，以保障组织高效、有序运转。
修炼四：实现文化落地（修炼心法）。阿里巴巴努力完善企业文化，以提升团队凝聚力，推动新型文化加快落地，以适应业务的发展。
修炼五：系统思考问题（望闻问切）。阿里巴巴积极运用组织诊断的利器——“六盒模型”思考问题。“六盒模型”是分析师马文·韦斯伯德研发的一种组织分析模型，是一种简单、实用的组织评估模型和诊断工具，主要包括组织／架构、使命／目标、领导力／管理、关系／流程、激励机制和帮助机制。阿里巴巴致力于对组织问题进行科学诊断，以及时发现问题，采取系统、科学的措施。
第一剑：全局思维（望闻问切）。阿里巴巴往往不会单一地站在HR的视角看问题，而是更倾向于站在经营者的视角和业务的视角看问题。同时，阿里巴巴OD更关注个体、团队层面，只有与业务更好地连接起来，OD才能扮演好业务搭档的角色。
第二剑：战略协同（面向未来）。从面向未来的角度出发，阿里巴巴会通过“通混晒”和共创的方式促进战略协同、落地。
第三剑：团队反思（面向过去）。从面向过去的角度出发，阿里巴巴会通过群体反思和业务复盘的方式进行沉淀和总结。阿里巴巴的复盘具有自身的特色，既看局部，又看整体，复盘更完整。阿里巴巴旨在复盘的过程中明确标准与原则，使团队形成共识。
第四剑：人才盘点（健身增肌）。阿里巴巴每年都会进行人才盘点，主要由HRBP（human resource business partner，人力资源业务合作伙伴）和各级主管完成，包括人才分析、人才策略、人才发展。
第五剑：干部培养（管理三板斧）。管理三板斧是指理解战略、搭建班子、做导演，是资源整合和协调的多模块组合，包含从战略到执行的转化。
第六剑：激励体系（快马加鞭）。阿里巴巴建立了相对健全的激励体系，包括年终奖金、股权和期权等。
第七剑：组织进化（通畅经络）。阿里巴巴的组织进化主要涉及4个维度，分别是流程、人才、结构、文化。流程从冗长、复杂向弹性、灵活进化，人才从劳动密集型向知识共享型进化，结构从金字塔型向网状进化，文化从绩效驱动向使命驱动进化。
第八剑：文化打造（使命驱动）。阿里巴巴竭力从精神层、制度层、行为层、展现层4个层面践行组织发展使命，打造组织文化。
第九剑：“政委”体系（赋能成长）。在阿里巴巴企业中，“政委”指的是业务能力、管理能力强的区域经理。OD在“政委”体系中的作用主要体现在阿里巴巴平台给“政委”赋能，进行专业的组织诊断和评估，协助“政委”解决复杂度较高、个性化的业务问题，推动业务发展。
当下，OD管理模式已经得到了企业的广泛认可，很多企业开始采用这一管理模式。随着OD管理模式不断发展和完善，其将成为企业完善组织管理的重要力量。