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商业成功源自紧随市场脚步。
——美国马里兰大学帕克分校商学院教授 威廉·尼克尔斯
或许有人好奇，全国工程机械的设备租赁市场规模究竟有多大？对于这一问题，虽然没有官方公开统计数据，但我们依然能用两种办法估算出来。
其一是根据国家基本建设规模：2018年17.82万亿元，2019年18.59万亿元。从建设施工的角度来看，设备使用费一般为工程建设费的8%～20%（包括人工费），由于当下工程施工企业的轻资产经营和工程机械市场的碎片化，因此有1.49万亿～3.7万亿元（2019年）的设备使用费基本为设备租赁费。
还有另外一种估算法，目前市场上的工程机械设备存量约1000万台（套），估算平均20万元/[台（套）·年]的收入（包括人工费），每年工程机械设备租赁费约2万亿元人民币。
上述这些估算法可能会有些出入，比如，前一估算法中的设备使用费中要包括少量的自用设备费用。后一估算法中，土石方设备的租用约95%，塔吊设备的租用几乎100%等。但有一点是肯定的，全国工程机械设备租赁市场是万亿级人民币的规模，如果再加上“一带一路”项目，设备需求就更多了。
我们还可以看到，中国工程机械设备租赁市场的一个非常重要的特点，就是极度的碎片化。全国工程机械设备租赁公司究竟有多少，虽然未见过公开统计的数据，但就我估计，包括从事工程机械设备租赁业务的兔子和蚂蚁（中小微企业），是百万数量级的经济单元规模。少数的较大规模设备租赁企业（营业额过亿），主要集中在各大品牌的名下和极少数的专业设备租赁公司。
正如网上流传的一句话：“整合就像是滚雪球，你的雪球越大，越容易滚动，滚进来的东西也就越多。”在马太效应下，竞争的结果常常表现为强者愈强、弱者愈弱。工程机械设备租赁领域，通过兼并和收购来实现扩大市场份额和产业升级是很多品牌大象常用的手段，美国设备租赁的巨无霸企业“联合租赁（URI，United Rentals Inc.）”便是其中代表。
美国联合租赁（URI）通过并购整合的方式迅速扩大企业规模，并通过设备的规模集中采购大幅降低成本，提升利润，快速增加了市场份额，形成了强大的规模经营效应，从而成为全球最大的独立设备租赁商。在2018年，URI拥有约143亿美元的租赁设备资产，在美国和加拿大有近1200个租赁点，超过65万台（套）（4000多种类）租赁设备。2018年租赁营业额超过80亿美元，税前利润约15亿美元，在美国财富500强上排名第424位。
在2019年，资本方开始对中国工程机械租赁业感兴趣，资本方的进入和各品牌大象相继投入更多设备扩大租赁业务。国内设备租赁大企业庞源、宏信、华铁、众能、徐工广联共增资了数十亿元人民币，同时，有许多社会资金进入租赁业，包括一些创业型公司。中国的许多租赁企业都雄心勃勃地制定了企业发展规划，并声称其对标企业是“美国联合租赁”，都希望发展成为中国版的“美国联合租赁”。
正因为有URI这样的先例，不禁有人产生疑问，就中国工程机械设备租赁市场的巨大规模和市场环境而言，像美国URI式的租赁巨无霸会在中国出现吗？
从近几年中国市场的实际情况来看，在存量市场下，由于资本方的进入和各品牌大象的租赁设备大量投入，市场租赁价格大幅下跌。以高空作业平台为例，资本的大量投入使2019年的高空作业平台的租金下降了25%～50%，预计接下来的几年还会继续下降。这也引起了众多的租赁兔子、蚂蚁的思虑：今后中小租赁公司的市场出路在哪里？这就是中国市场要出现巨型租赁公司的前兆吗？
经营性租赁是工程机械行业从制造业转型服务业的重要部分，在我30多年的工作经历中，一直关注着URI的发展，曾就设备租赁业务本身和URI的复杂性做过大量研究和分析。现在就此议题，以最初级的几个基本要素做简单阐述，仅供读者参考。
工程机械设备租赁模式是行业中最复杂的商业模式，URI的成长用了20多年时间，其涉及的相关要素很多，以下只是以相关大型设备租赁企业的六个基本要素为例来说明，并不是对URI全方位的解读。
就传统的经营性设备租赁公司或者单一类型的工程机械设备租赁企业来说，其经营利润率与租赁设备规模是成反比的，这是几十年来行业的基本客观规律。规模经营效益递减是由于工程机械设备耐用品的属性及规模经营的规律所致。比如兔子、蚂蚁类小规模设备经营出租率有可能在90%以上，而大型租赁公司出租率要低得多（尽管URI的高出租率在全球著称，也是在70%以下，其他大型设备租赁公司更低）。同样，兔子、蚂蚁类小规模经营对设备的维护和管理更为有效，其二手设备的处置，都要比大公司的价格高10%～15%。也就是说，设备租赁公司的规模与其经营效率并不是成正比的线性关系。
为解决上述（第1条要素）矛盾，增加租赁设备的种类是规模经营保证合理利润的必要手段之一，同时也是平衡相关行业周期风险和宏观经济风险的最基本商业模式。在不同宏观经济环境下，在基本建设市场和工程机械市场发生变化时，通过各种各样不同种类的机械设备的经营，提供市场出现的不同需求和对应风险。比如，URI持有近4000种类型设备，从广义上说，就是提供了4000种平衡手段对冲市场各类周期性风险，以保证其规模经营下必要的利润。
为追求上述目标（第2条要素），大型综合设备租赁公司的成长过程，牵扯内部各类不同设备的专业人才培养，各管理层次团队的建立，各类不同设备技术工人的积累，以及企业外部对不同类型业务关系的建立，管理网络系统的形成，与各类不同设备供应商的共赢关系的建立等。为此，像URI这类大型租赁企业的成长过程，即使有充足的资金，完全靠自身一步步发展，也没有现实意义，甚至是不可能的。比如，URI在20多年来，就有300多次的并购和组合。也就是说，如果URI完全靠自己的积累来发展，就以2018年143亿美元的资产规模为终点，假设以1亿美元资产为起点，每年1亿美元的增幅，也需要142年！没有现实的商业意义。
大型设备租赁公司经营最重要的要素之一，是如何平衡和对冲全球或某个国家及地区的宏观经济周期性风险、行业周期性风险、基本建设行业周期风险。不仅如此，反过来说，还得知道如何利用这些风险和周期，来获得最大化的利润和经营优势。比如，不擅长利用基本建设行业周期和机械设备行业周期，没有在设备销售价格低潮时大量集中采购设备，没有在二手设备市场高价时处置二手机，都会丧失难得的获利良机。
毫无疑问，为解决上述几个问题，关键要素是钱——有连续的巨额资金注入，这是成为像URI这类巨无霸的必要充分条件。而且，这类巨额资金的注入，并不只是资本方的简单投资，而是从一级市场到二级市场的联合的资本运作。当然，这也需要有丰富经验的资本运作高手。比如，URI的300多次的并购和组合，不仅要平衡相关各方的商业利益，还得符合金融市场的规则，使其最终能达到理想的并购和组合目的。
工程机械是周期性行业，涉及宏观经济周期、基本建设周期和相关设备的生命周期。以我之见，形成像URI这样的企业的过程，人才的成长和管理系统的成熟，适合市场需求的设备种类的合理结构的形成，企业自身利润的积累，尤其是组合兼并的商机，需要跨越几个经济周期。URI的成长，从1995年到现在，跨越了美国几个宏观经济大周期和基本建设及工程机械自身的许多小周期（见图3-1）。更确切地说，如果没有几个经济周期的震荡，形成许多中小设备租赁公司生死相交的冰火两重天，兼并和组合形成新公司的成功率和成本结构是完全不一样的。
图3-1 URI成长环境与美国GDP
周期
根据现在中国的经济环境和工程机械市场的发展情况，以我之见，出现中国版的URI巨无霸，至少需要2～3个大经济周期， 6～10年的时间。
彼得·蒂尔在《从0到1：开启商业与未来的秘密》里说，“……市场具有随机性。你无法明确地或实质地了解任何事情，而且多样化变得极其重要。”正因如此，我们需要结合中国市场的实际情况来看待工程机械设备租赁行业的发展。市场环境不同，各类设备租赁及平台化的租赁公司成为大型设备租赁公司的成长路径肯定也不同。此外，很多人似乎对工程机械设备租赁行业有所“误会”，下面就几个相关问题进行简单讨论。
工程机械设备租赁是一个周期性很强的行业，如何对抗宏观经济周期、基本建设周期和设备的生命周期的影响，大型设备租赁公司同一类设备存量的多少是一个关键要素，对其利润率有直接的影响，甚至影响到企业的生存。比如，即使宏观经济繁荣，如果基本建设规模从高层建筑的建设，转移到了一般交通设施或地铁等地下工程，那么，由房地产繁荣催生的大量塔吊设备就会闲置，这些设备可能会长期积压，产生损失（二手设备卖不出去），直至下一个行业周期的到来。
图3-2所示为URI在2018年的租赁设备结构。许多人对这一结构津津乐道，以为找到了中国版URI的门道。按照这一设备结构的比例，需要拥有大量的高空作业设备（22多万台，占比35%），这似乎已经成为中国版URI的一个追求目标，这也是当下许多租赁公司对高空作业设备大量采购的原因之一。可是，就中国市场实情来看，这一逻辑合理吗？
图3-2 2018年URI租赁设备结构
（1）URI的这个设备种类结构，是URI已具巨无霸的经营规模和对应美国2018年的市场需求，也不是20多年前它创业时的设备结构。那么，对当下中国版URI的初建有参考意义吗？
（2）当下中国基建施工还是以土石方混凝土设备为主（“一带一路”项目同样如此）。现在中国高空作业设备的市场存量10多万台（2019年），其租赁额总量约80亿元，以全国工程机械设备租赁市场2万亿元的规模来计算，高空作业设备租赁仅占大约0.4%的市场份额。假设它的存量翻了3倍，为30万台和240亿元的营业额，也就是大约占1.2%的市场份额。那么，以高空作业设备租赁0.4%～1.2%的市场需求，模仿URI，把高空作业设备设定为整体租赁设备总量的三分之一以上，这会是当下成为中国版URI巨无霸的合理设备结构吗？
显然，在当下的中国基本建设市场的实际需求下，以高空作业设备为主的租赁设备结构，肯定不是成为中国版URI的租赁设备结构，只是一个大型高空作业设备专业租赁公司的需要而已。当然，就中国设备租赁市场的需求，大型高空作业设备租赁公司也是必不可少的。
以URI在美国的市场份额12%为参照，就当下中国市场2万亿元的规模而言，中国版URI年营业额应该是2400亿元，即使高估它的自身营业额，假设它从零起点并且每年有20亿元的增速，五年内它可有100亿元营业额，那么其余的2300亿元的营业额要靠收购兼并而来，如果参考URI收购兼并价格（8～10倍的营业额的兼并购买价），五年内需要1.84万亿～2.3万亿元的并购资金，就当下中国工程机械市场的实情，谁会有这么多钱呢？
许多工程机械设备租赁公司、互联网租赁平台和某些创业公司，自信整合的魔力，以整合作为租赁企业发展或扩张的一个核心竞争力，可当下蚂蚁、兔子的低成本和高效率几乎发挥到极致，如果整合后的效率没有兔子、蚂蚁类的经营效率高，也没有创造价值，就只是交易流量增加了。如果有流量没利润，或利润相对更低，这种整合有意义吗？这样的企业可能长久生存吗？烧钱毕竟总是有尽头的。
（1）同样，理想的被兼并租赁公司的成长也需要时间和周期的磨炼。当前，在中国工程机械市场极度碎片化的环境下，对兔子、蚂蚁兼并组合并没有多少优势，至少得是大兔子规模以上的才有意义。而类似URI当年兼并的300多个理想的各类优秀的专业租赁公司，在中国市场上很可能还没有“生出来”或者还在“婴儿期”。
（2）从当下的中国工程机械市场实情和商业人文环境来看，如果仅仅是为了兼并而兼并，很可能是“只兼并了铁（设备），而没有兼并到人（客户群体与管理人才）”，这并不是兼并的目的。
各类专业租赁企业的发展，往往是立足于大大小小的不同商业链，具有强烈的市场经济多元化色彩。这些企业的文化多种多样，各有其魅力和优势及短处和劣势，想要兼并组合，使得“1+1＞2”，并不仅仅要考虑资金问题，还需要具备商业领袖的号召力、谈判智慧和统领能力。
URI的创始人Bradley Jacobs是一个有影响力的商业领袖，他在创立URI之前，已经成功并购、整合了数家公司上市。其中最有名的是United Waste Inc.（美国联合垃圾公司），在短短8年间就完成了200多笔并购计划。垃圾行业和工程机械行业都是非常草根的领域，对它们的兼并组合，自下而上跨度之大，Bradley Jacobs 先生的能力和影响力绝对不一般。同理，中国版URI的成功也会催生其行业的商业领袖。
如本书前两章讨论的内容，行业内存在几百万蚂蚁和兔子的租赁业务经营单元，涉及约1000万台（套）设备、2000万从业人员，工程机械碎片化和相关资源配置的社会化，其背后是中国制造业的崛起。这种来自几千万基层劳动者的力量，是在中国改革开放下，工程机械行业中基层劳动者迸发出的巨大创造力。正如路遥在《平凡的世界》中所说，“只要能切实地收获，劳动者就会在土地上产生一种艺术创作般的激情。”这份激情衍生出的力量是源源不断的，不可能是昙花一现。
即使在美国市场，URI的市场份额也就在10%～15%，前十名的租赁大象市场份额加起来就30%左右。同样，在日本市场，所有租赁大象的总份额也是在40%左右，其余的市场份额属于中小企业。唯一不同的是，美国和日本的蚂蚁、兔子的体量更大一些，都是进行企业行为的商业活动。但是，工程机械设备租赁的多层次、多元化的市场需求的大格局是一样的，设备租赁市场的大部分服务是离不开中小企业的。兔子、蚂蚁与大象共舞是主旋律，尤其在中国，兔子、蚂蚁这一群体是不会被消灭的。
总而言之，中国基本建设的巨大规模是工程机械设备租赁市场需求的基础。结合经济发展形势，以及建筑业国有企业和建筑工程公司的轻资产经营方针的继续，工程机械设备的租赁需求只会增加不会减少，是万亿级人民币的市场规模。在此背景下，催生出中国式的URI巨无霸是大概率事件，包括各类工程机械设备专业租赁大象的出现。
在中国经济环境的背景下，工程机械碎片化和相关资源配置的社会化（本书的主要理论基础），中国URI式的租赁巨无霸或者专业设备租赁大象，它们的产生过程一定也是中国式的，不可能与美国URI的形成过程完全一样，其过程离不开数字化基础上的物联网，与传统行业的组合和创新，及中国式的产业金融手段。就本书以上的讨论分析，我估计，在中国市场出现本土URI式的租赁巨无霸，这一发展过程大概还需要6～10年的时间。