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小团队是一个拥有更高灵活性、更强适应能力，并依靠自身专业知识和技能，可独立完成任务的团队。它是企业的“急先锋”，为企业攻城拔寨，开疆扩土；是企业的精英团队，用最锐利的刀解决一切难题；是企业的“圆梦机”，保质保量地完成任务，把战略规划转化成实际成果。
小团队最大的特点是灵活性强，可以自主决策，能够快速做出决策和调整，并迅速响应变化的需求。往往不依赖外部资源或其他团队支持便可以快速而高效地完成任务。
这一优势是由两个十分独特的特点决定的：第一个是规模小；第二个是功能全。
小团队是一种轻量级组织，规模小，目标高度聚焦，人数一般控制在3～10人。当团队人数超过该范围之后，团队就会进行裂变，将多余的人组成另外一个小团队，并赋予某一方向的工作任务。通过这种方式，团队可始终保持轻量级状态。
功能全这一特点保证了小团队的独立自主性。小团队自身就是一个相对完善的体系，可以自主决策，独立完成任务。同时，迭代速度也非常快，就像快速转动的齿轮，环环相扣，市场需求、客户需求一旦有变化，便可以快速做出反应。
与一些大企业相比，小团队的灵活性是一个非常大的优势，因为其灵活性强，小团队具有了另一大特点——高效率。小团队更不会存在所谓的老大难的问题，即使遇到困难，掉头也相对容易。
20世纪七八十年代，苏联军队入侵阿富汗，曾经发生了一起荒唐的事件。一支200多人的苏军被阿富汗游击队围困，队中的指挥官想下令撤退，但不敢擅自做主，只得急忙向上级请示，但上级还得向他的上级请示。如此层层批示，足足四个小时后结果才下来。尽管撤退得到了允许，但这支200人的队伍已经全部被消灭。
层层请示看似符合规定，其实漏洞百出，反映的是团队管理问题。假如这支军队是一个相对独立自主的全能小团队，指挥官有充分的决策权，遇到问题可相宜行事，或许就会避免被全歼的命运。这种现象在现今的很多企业中还大量存在，决策的速度在战场上关乎着千千万万名士兵的生命，同样，在商场上也是急如星火。
小团队灵活性强，源于与传统企业不同的管理模式。管理模式有两种，一种是控制管理，此模式下，企业就像一台超级计算机，只要发出指令，会自上而下层层传递，各部门需要无条件执行。另外一种模式就是情景管理，宛如一台分布式的“处理器”，最大特点是分布式。即让企业中更多部门或个人参与决策，利用集体的智慧，进行全策全力，每一个人不只是一个执行者，还是独立的决策者。小团队由于采用的是情景管理模式，即团队中并没有一个决策机构，每个人都有自己的决策和判断，遇到突发情况既可以交叉决策，也可以独立决策。
小团队第二个优势是目标聚焦，更便于实现。一方面是由于所有成员本就是为完成某一特定工作而来，每个人都知道自己的任务；另一方面，从专业技能角度考虑，每个人都有自己的一技之长，组合在一起可以最大限度地取长补短，实现资源的互通有无，资源互补。
这与企业的部门设置正好相反，众所周知，企业部门是根据职能进行的，各个部门都拥有相同技能或相似工作经历的人。同时，每个人都会有自己的小目标。换句话说，部门目标则是每个人目标的累加之和，每个人的目标都各自独立，互不干扰，这就使得看似铁板一块的部门，实际上都各自为战。
案例3
例如某企业销售部门。部门有部门的业绩目标，同时，每个销售人员也都有自己的小目标。部门业绩目标的实现，在很大程度上取决于每个人小目标的完成程度。而每个人由于掌握的销售技能不同，拥有客户资源不同，完成的绩效目标程度也不一样，这就会导致一个结果，那就是业绩好的人常常会超额完成任务，成为团队的中流砥柱，受到领导的重视和垂青；而业绩差的人则逐渐被边缘化，这样的情况进一步加深了团队成员间的矛盾，不利于部门的团结。
而小团队不会出现这样的情况，因为每个人的职能不同，在对目标进行分析或对问题进行思考时，更容易站在全局的角度，通过征集每个人的意见，更快速地找到合适的解决方案。当人数较少时，人与人之间的关系复杂度就较低，这样更利于团队成员间的沟通，再加上每个人的目标是一致的，沟通时效率也会更高。
这样的小团队，较之企业部门制更容易让每个人的专长得到充分发挥，有利于创造更高绩效。
小团队虽然成员较少，但单兵作战能力超强，个个是一专多能的多面手。而且各项职责不是必须与某个具体的人耦合，而是所有成员共同分担职责，每个人都有可能做并且有能力做超过自身角色的工作。
再加上，小团队中，每个成员更容易接近领导，有利于建立良好的上下级关系，增强团队成员的参与感和信任度。比如，可直接参与讨论、决策和实施，这种直接参与促使每个成员更有责任感和归属感，更加投入工作。
案例4
亚马逊有一项非常棒的服务：prime会员（消费者成为会员后购物不用额外支付运费）。这个服务最初是由一个小团队头脑风暴出来的，所有成员聚在一起头脑风暴，每位成员都可以说出自己的想法。其中一个人就提出，我们能不能给会员提供一项更高级的服务，即如果他们购买了我们的会员，可以享受免费服务。
就这么一个小小的提法，日后成了亚马逊的一项王牌服务，每年带来上亿的收入。
小团队成员通常由不同领域的专业人员组成，他们高度协作，并且能够跨越不同职能和角色进行工作，具备完成整个项目或业务所需的全部技能和能力。比如，一个研发团队，在特定情况下开发人员不但可以做开发性工作，还可以做产品测试；测试人员不但可以做产品测试，还可以做业务分析；业务分析人员既可以做业务工作也可以做市场部署。人人都可以随时转换角色，服务于整个团队。
可见，小团队很重要的一个特点是每个成员综合素养都很强。这些素养如表1-1所列。
表1-1 小团队成员综合素养
小团队的成员必须具有综合素养，不但能胜任自身工作领域，还能兼顾其他领域，包括快速反应能力、创新性、承受力强等。然而，这也引发了诸多新问题。
比如，成员频繁地转换角色，不时地做自己不擅长的工作，是不是有必要，会不会降低工作效率？让一个业务人员学习编程代码是不是有必要，会不会强人所难？产品研发人员有较强的编码能力，但是否需要具有同样水平的产品测试能力？
带着这样的问题，我们分析一下团队成员能力与效率可能冲突的问题。
从效率上看，再小的团队也应该是有分工的，分工后的重复性工作能提高劳动熟练度，从而提高工作效率。但是，小团队通常不会出现大量类似于流水线那样的重复性工作，大多数是以知识性和富有创意性工作为主。换句话说，它的核心问题是效果，而不是效率。
正如打字最快的程序员不一定是好的程序员，100行代码也不一定比1行更有价值。所以，有价值的程序员，重要的不是做什么，而是如何去做。这就是团队为什么要培养多面手，目的就是让成员充当不同的角色，打破知识壁垒，每个人都可以站在不同角度审视本职工作。很多时候，当做过超越本职工作之外的工作时，再回过头看“本职”工作，认知就会上升到一个高度。
案例5
比如，研发团队通常不以前端开发、后端开发和运营工作来设置岗位，而是要求开发人员都接触所有环节的工作。当有了全面了解之后，开发人员就不会出现因为没做过所以不敢碰的情况。
再比如，开发人员做产品测试，完成测试后会回归其工作，这有助于开发人员了解系统的整体；同时带去开发经验，不仅能在外部功能层次测试，还能深入代码挖掘，比专职的测试人员更能找到隐藏的缺陷。
小团队十分重视成员的成长，培养其综合能力，让其具有逐渐胜任某项新任务的跨领域能力，收获一批一专多能的多面手成员。这样的团队就像特种部队，人员虽少，但由于每个角色能力非常强，所带来的能量非常大。
小团队的资源更容易聚焦，尤其是管理资源。因为团队管理很重要的一项内容就是解决成员之间的联系。当团队成员增加时，成员彼此间会产生千丝万缕的联系，而且成员通常具有不同的背景、技能和专业知识，形成多样化的团队，这促进了不同视角和思维方式的碰撞和融合，有助于创造性思维和创新，团队的整体协调成本就会相应增加。
一项研究表明，团队成员人数与成员间关系（连接点）是呈指数级增加的，具体如图1-7所示。
图1-7 团队成员人数与成员间关系（连接点）
而一个大型企业，如果拥有6000名下属（与Facebook体量相同），那么将有17997000个连接点需要维护。
以上实验表明，每新增一名成员，团队整体工作效率确实会相应提高，但增长率却越来越低。换言之，7人小团队的资源聚焦程度要比大型团队高得多。所以，大型团队掌握的资源尽管很多，但增长率却不匹配。
连接点的急剧增加引发管理失误的可能性增加，此外成员相互误解与信息错误传达的可能性也相应增加。要让团队中每位成员都对工作内容知情、协调并整合所有人的工作进度需要投入大量的时间与精力，其中还可能产生滚雪球效应，信息在传达过程中被层层延迟。
资源聚焦使团队中所有资源都可以集中在最核心的项目或业务上，最大限度避免资源浪费、低效率运作，从而确保该项目或业务按时保质交付。
要想实现小团队资源的聚焦和高效利用，需具备5点能力，如表1-2所示。
表1-2 小团队资源的聚焦和高效利用需具备的能力
续表
总之，合理规划、聚焦资源和高效利用团队成员的技能和时间，全能小团队可以更好地应对各种任务，提高工作效率和质量。