下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
打造精益企业的最终目的是实现永续良性经营。
企业实现永续良性经营的核心，在于打造绝对领先的竞争优势。
打造精益企业的首要任务是，识别企业所处的竞争地位，通过内外部环境的优劣势分析，打造差异化竞争优势，使企业在行业竞争中，长久地具备领先的竞争优势，这也是企业长期存续发展的根本。
实现精益企业长久永续良性经营，需要具备两个前提，一是具备长期领先的竞争优势，二是具备能够支撑企业长期发展的盈利能力，如图2-1所示。
图2-1 永续经营具备的前提
站在经营的角度，企业确保竞争优势和持续不断的赢利能力是企业长久良性经营的重心。为了达到这个目的，企业的经营者和核心管理干部，需要具备对企业作出宏观规划的能力，能根据企业所处的内外部环境，立足企业的实际，对企业的中长期发展方针和目标，作出全面、系统性的定位。打造精益企业，经营层面的系统规划必不可少，相关内容请参照第3章的内容。
从丰田汽车生产方式提炼出来的精益，发展到今天，早已由最初的生产管理工具，演变成涵盖经营、运营和生产的系统管理方法。打造精益企业的过程，就是让企业能够长期处于持续盈利、永续经营的理想状态，使企业处于绝对领先的竞争地位，确保高增长、高收益。企业如何达到这种理想状态呢？现在我们针对一般企业（已经是绝对领先的企业忽略以下内容），谈谈如何从当前的状态提升到绝对领先的理想状态。大致来说，可以由三个阶段的改善活动来实现，如图2-2所示。
图2-2 精益企业实现理想状态的三个阶段活动
所谓的异常是指脱离现有管理标准的异常事件和现象。
任何企业，无论处在哪一个发展阶段，都会或多或少存在这样那样的异常。所以持续不断地解决异常，实现当前管理水平的突破性提升，应该是企业长期坚持的工作。如何制定标准、识别异常，继而完善标准，是这个阶段的工作重点。
对于异常现象，需要优先考虑其对经营的影响程度。异常现象发生后，其造成的后果和严重程度通常会有时滞现象，即异常的影响会随着时间的推移逐步呈现出来。异常的时滞现象，有时会让管理人员对异常的影响及严重度产生误判，这是管理人员务必要注意的内容。
为了更好地识别异常现象带来的影响，可以先把异常现象会产生的直接影响和间接影响使用关联图的形式全面、系统地列出来。然后识别出影响程度高、后果损失大的异常现象，优先进行改善。重大异常现象如下所示。
（1）无法及时交货。
（2）生产计划达成率低。
（3）产能波动大。
（4）生产线中途停线的现象频发。
（5）设备故障频发。
（6）批量不良事件多发。
（7）客诉事件频发。
（8）制程不良率波动大。
（9）物料供应不及时。
（10）物料品质波动大。
（11）员工作业技能影响效率和品质等。
若存在以上所列情况，说明企业还没能进入稳定状态。此时的当务之急，是先将企业从异常状态调整为稳定状态。这类重大异常现象，通常是因为企业未建立应有的管理规范和标准所导致的。
处在这个阶段的企业，应当优先开展的工作为：
（1）建立物料管理和供应标准，三定标准（定容、定量、定位）。
（2）建立品质管理标准，建议导入TQM活动（全面质量管理total quality management，简称TQM）。
（3）建立设备管理标准，建议导入TPM活动（全员设备维护total productive maintenance，简称TPM）。
（4）建立生产线管理标准，建议导入IE方法（工业工程industrial engineering，简称IE）。
（5）建立生产计划管理标准，产销协调、计划编制、物料控制等。
（6）建立员工技能训练标准，运用TWI（一线主管技能训练training within industry，简称TWI）。
（7）识别当前存在的管理瓶颈，优先改善当前的弱项、补充企业的短板。
（8）导入持续改善的提升活动，QC Story活动。
此阶段的工作重点如图2-3所示。
图2-3 第一阶段的工作重点
通过建立基本的管理规范和标准，优先稳定企业的生产管理，可将企业从异常多发的阶段，恢复到稳定生产的阶段，为企业建立能够良性运营的基础。排除异常的阶段，我们又称之为稳定生产的制造精益阶段。
通过第一阶段的改善活动，虽然稳定了生产管理，但只是将企业从事后应急的状态，恢复到稳定、有序的正常生产状态。这时候，基本的管理规范和管理标准能够建立，生产管理活动能够按标准实施，六大机能管理指标P（productive，效率）、Q（quality，品质）、C（cost，成本）、D（delivery，交期）、S（safety，安全）、M（morale，士气和氛围）能够得到改善，但还不能达到卓越管理的水平。所以，企业应该在第一阶段稳定生产的基础之上，进行更进一步的改善，使企业从稳定状态提升到卓越管理的状态。
从经营的角度来看，卓越管理的状态，一定是能够提升盈利能力、增加现金流的健康状态。丰田汽车公司就是这类状态的卓越代表。
丰田汽车公司考虑到，资本主义每隔若干年就会发生经济危机，为了使公司在经济危机时，在连续三年持续亏损的情况下也不倒闭，必须确保公司有足够的现金来抵抗风险。打造卓越管理，提升企业的盈利能力，保证企业有足够的现金流，可以确保企业具备长足发展的基础。
打造精益企业的第二个阶段，是在企业现有基础上，提升企业的盈利能力，增加企业的现金流。在这个阶段，管理的重点从生产现场，扩展到企业的运营管理。所以打造精益企业，就是打造卓越的运营管理。运营管理贯穿了接单、计划、采购、生产、交货的全过程，这也是企业良性运作的核心流程，如图2-4所示。
图2-4 第二阶段的工作重点
一方面，从增加现金流的角度来思考。打造卓越的运营管理，意味着提升企业的快速反应能力。在满足及时交货的前提下，通过让“生产—交货—回款”的周期远远小于供应商的付款周期，并运用几乎不投入运作资金的思维，来经营企业。使企业产生现金（带附加值的利润）的速度，远远大于企业付出现金（付款给供应商）的速度，从而赚取并增加现金流。
根据满足客户需求要“刚好及时”的生产思维，为了让“生产—交货—回款”的周期，远远小于供应商的付款周期，意味着必须缩短企业内部的生产周期和企业外部的物料供应周期，减少甚至是杜绝库存，以提升快速交货能力。如果能确保第一阶段排除异常后的生产系统足够稳定，那么第二阶段卓越管理的重点，就是缩短企业外部的物料供应周期，可实施JIT（刚好及时just in time的简称）供料。
另一方面，从提升盈利能力的角度来思考。根据公式：
利润=销售价格-成本
提升盈利能力的重点在于削减整体运营成本。
削减运营成本，建议从成本表的科目入手，削减直接物料成本、直接人工成本、制造费用，尽可能将固定成本转化为变动成本。可以通过全面、系统地调查成本损失，识别并优先选择对经营贡献大的成本改善课题，营造持续不断的改善氛围，开展成本损失改善的专项活动。企业全面的损失改善活动，又称为革命性的降低成本改善活动。丰田汽车公司把成本损失，形象地描述为“湿毛巾中的水分”，把彻底削减成本的损失改善活动，形容为“拧干毛巾的最后一滴水”。
打造卓越的运营管理过程，我们又称为运营精益的改善过程。
通过第二阶段的卓越运营管理改善，大幅度提升了企业盈利能力，减少了企业运营资金的投入，增加了企业的现金流。企业的经营状况进入良性经营的阶段。那么如何将企业当前的卓越盈利能力长期保持下去？如何使企业具备长期良性发展的基础？企业的经营者有必要立足当前实际，将管理的视角从关注当前调整为关注未来，作出企业的中长期发展规划。
第三阶段的任务是，站在股东的立场，作出中长期的战略部署，实现企业的永续经营，提高投资回报率。这个阶段需要重点关注的工作有两大方面（见图2-5），一是实施差异化竞争策略；二是确保企业持续的高盈利能力。一方面，中长期战略思考需要研讨的内容非常多，通常又属于企业的机密信息，只在企业核心经营层的小范围内进行探讨和实施。所以我们只讨论战略落地的环节，重点介绍方针目标管理的内容。另一方面，保持企业的高赢利能力，需要对产品的盈利能力进行调查和分析，考虑产品的生命周期和更新换代的必然性，持续不断地开发有卖点、高附加价值的新产品，这也将是我们讨论的重点。
图2-5 第三阶段的工作重点（阴影部分）
打造精益企业绝对领先的竞争优势，我们又称为经营精益。
综上所述，打造精益企业的重点，贯穿了企业的经营、运营、生产三个方面；涵盖了核心经营层的战略定位、方针目标展开、高附加价值产品开发，运营层的物流和信息流改善、JIT供料和供应链整合，以及现场生产管理的稳定化改善。打造精益企业是一个与经营、运营、生产高度关联的系统性改善，不只是生产层面改善工具的导入和运用。所以必须立足经营，结合企业自身的实际情况，有重点、有步骤、有计划地实施改善。
打造精益企业的过程，可以分为以下三个阶段。
第一阶段是排除异常、稳定制造的制造精益。
第二阶段是打造卓越管理、提升盈利能力的运营精益。
第三阶段是打造绝对领先竞争地位、实现永续良性经营的经营精益。
企业需要立足自身的实际情况，对自己所处的阶段进行评估，然后有针对性地导入三个阶段的内容。如果企业现在正在实施三个阶段的内容，那么可根据后面章节的详细内容，确认实施是否到位。
打造精益企业的改善过程，是把精益活动融入企业日常管理的过程，通常没有必要成立一个专门的部门来推进。有很多企业，为了加快精益活动的推进速度，会特意挑选出管理骨干，成立专门的精益部门或推进办公室，这种加速推行的急迫心态，自然可以理解。但需要注意的是，如何把专项的改善活动与企业的日常活动紧密地结合起来。企业的管理工作通常可以分为两大部分，第一部分是自上而下的部门级管理；第二部分是横向跨越各职能部门的机能级管理。精益的改善提升活动，是横向的机能级管理，是对纵向部门级管理的补充和完善，两者的目的、功能、活动范围各不相同。如果企业成立了专门的精益推行组织，建议考虑推行组织的活动指标是否与日常管理活动的指标冲突，以免两者之间出现指标重叠、交叉、冲突，非但没能形成互相促进的关系，反而成了彼此的牵制。企业最应当避免的就是，精益改善活动与日常管理活动各自为中心，没能形成合力。
结合一般企业的实际情况，要想全面有效地推进精益改善活动，打造卓越管理的精益企业，建议按照图2-6所示的方式，有重点地分工推行。
图2-6 精益改善活动的分工和重点
经营精益改善活动通常由总经理亲自挂帅，总经理需要站在董事长和股东的立场，考虑如何提高投资回报率，建立企业绝对领先的竞争地位。首先，指出企业应当改善的方向和重点，将改善方向和重点，转化为企业的经营方针和目标。然后，提供支持经营方针和目标的资源，并确保经营方针和目标顺利达成。最后，建立企业长足发展的竞争优势。
同时，总经理需要为短期经营指标负责，设定未来1～3年的营业额目标和利润目标，带领管理团队制定达成营业额和利润目标的方针措施，并将营业额目标和利润目标逐层分解到基层，建立指标定期评估和改善机制，确保经营指标（也叫经营目标）顺利达成。
另外，为了实现经营收益的增长，企业需要开发有卖点、高附加价值的新产品，确保新产品如期完成开发、如期导入量产，这也是经营精益改善的重点。
运营精益改善活动通常由厂长主导，厂长需要站在总经理的立场，考虑如何增加企业利润和现金流。并将总经理提出的经营目标（也叫经营指标，即上述经营精益的内容）分解为P、Q、C、D、S、M六大机能指标。同时根据六大机能指标，对运营流程（从接单到交货）进行梳理，运用物流和信息流图来对当前的运营状况作出分析，结合总经理提出的中长期方针和目标，绘制出企业未来发展的蓝图（理想的物流与信息流图），通过对比企业现状与理想蓝图之间的差距，识别运营流程中存在的课题，制订课题改善的计划，并主导课题的实施。
另外，为了提高企业的盈利能力，厂长需要亲自带队，对当前的成本损失进行调查、分析和改善，建立持续挖掘成本损失、改善损失的体制。
运营精益除了运营课题和改善损失外，还需要重点关注管理干部改善能力的培养。通过课题和损失改善，提升管理干部识别课题、制定课题、改善课题的能力。
制造精益改善活动通常由生产主管（或生产经理）主导，主管应站在厂长的立场，考虑如何打造卓越的生产管理模式，提高及时交货能力，提升生产效率。同时关注人、机、料、法、环等生产五要素，识别生产五要素有可能发生的异常现象，做好事前预防，打造高度稳定的生产线。
制造精益的改善活动，需要承接厂长在运营精益层面提出的改善课题，运用精益、IE、TPM、TQM、TWI等专业工具，对课题进行深挖，彻底解决异常，防止问题再发生。然后将改善的成果转化成日常管理标准，并对一线员工进行传达教育，监督标准的实施过程，识别并改善标准实施过程中的困难点，确保标准可以简便、有效地实施。
由高层主导的经营层面的精益改善，用来解决企业长期发展的问题，在某种意义上，属于企业发展的“志向”，需要的是宏观规划能力。由中层主导的运营层面的精益改善，用来解决企业系统完善问题，重点在于“俯瞰”全局，需要的是制定课题和解决课题的能力。由基层主导的生产层面的精益改善，用来解决企业最基本的生产功能稳定性问题，重点在于“深挖”异常，必须使用“利器”（各种改善工具）将异常的“根”挖出来，需要的是排除异常和制定标准的能力。
制造、运营、经营三个层面的精益改善活动，虽然相互关联，但实现目的、主导人员、实施范围、活动内容等却各不相同，如表2-1所示。
表2-1 三个层面精益改善活动的区别
很多时候，使用机械分割的方式，对管理方法进行硬性区分，把本来紧密关联的内容，切分成独立的模块，会出现局部优而整体劣的现象。把整体分成多个模块，虽然方便了每个模块的介绍，却不利于搭建整体系统。如果想打造精益企业，需要先对精益改善的系统性和关联性作出整体说明。精益改善的系统图如图2-7所示。
图2-7 精益改善的系统图
自上而下从战略定位到生产指标再到核心运营流程，是经营精益的改善内容。从底部的外部物流改善到连线和稳定化，是浓缩后的制造精益内容。自上而下的经营精益，对运营精益的改善活动，提出了方向和目标。从下向上浓缩为连线和稳定化的制造精益，为运营精益的改善活动，提供了强有力的支撑。最为重要的是中部从左向右（现状到营业额增加）的运营精益，起到了承上启下的关键作用。所有的精益改善活动，最终都必须在核心运营流程（从接单到交货的全过程）得以实现。脱离了核心运营流程这个主线，点对点的精益改善即使能带来一些局部变化，也不会对经营收益有帮助。
所以，打造精益企业，从核心运营流程的梳理和改善着手，见效最快。
（1）全面、系统地识别企业当前存在的问题
精益改善的第一步，就是把企业的真实现状清晰地还原出来，把企业当前存在的问题全面、系统地识别出来。用来描述企业现状的工具是物流和信息流图（价值流图）。首先，将企业从客户下单到交货的全过程，用一张图（一页纸）全面地关联起来。然后，确认当前的运营流程中，在增加营业额和利润、提升有效产出等方面存在哪些影响和制约因素。通常通过P、Q、C、D、S、M六大机能指标进行确认。
P（效率Productive）：生产能力、生产效率、人均产出效率等。
Q（品质Quality）：市场投诉、不良率等。
C（成本Cost）：生产成本、人工成本、材料损耗、工厂24大损失等。
D（交期delivery）：交货周期、新产品的开发周期、样品的制作周期等。
S（安全safety）：经营风险识别、职业伤害等。
M（士气和氛围morale）：技能训练、改善氛围等。
如此一来，就能把企业当前存在的经营课题识别出来，这也是基于现状的反省。然而单纯地改善现状，虽然能减少企业存在的异常，但并不会让企业真正达到卓越状态。卓越的企业除了解决当前存在的课题外，还要建立长期发展的竞争优势。
（2）考虑如何打造企业的竞争优势
除了识别当前经营异常外，通常还需要考虑如何打造企业的竞争优势。此时，应当结合经营精益提出的战略定位，规划出企业核心运营流程的理想状态。所谓的理想状态，就是能够支撑企业长期良性经营的状态。虽然从管理的角度来看，理想状态和卓越管理存在共性，但实际上还是有区别的。理想状态是企业应当变成的样子，是企业的发展蓝图，要把发展中的不确定因素变得确定、可控，解决“该做什么”的问题。卓越管理是持续对各项管理进行深化，在确定性中消除异常，解决“如何做得更好”的问题。
（3）对精益企业的理想运营状态作出规划
根据企业未来的竞争定位以及对现状的反省，对精益企业的理想运营状态作出规划。追求在当前和未来实现营业额和利润的双增长。可以把企业理想的运营状态，用物流和信息流图的格式在一张纸上呈现出来。
（4）识别现状与理想的差距，梳理课题清单
首先，把规划出来的理想图与现状图进行比较（见图2-8），识别出现状与理想的差距，并将差距设定为需要改善的课题。其次，把企业从现状变成理想状态时需要改善的所有课题梳理出来，汇总成为课题清单。最后，根据企业资源配置的实际能力，确定课题改善的优先顺序，并制订具体的实施计划。
图2-8 理想图与现状图的比较
（5）课题逐一分解
企业从现状变为理想状态，通常可以先归纳为P、Q、C、D、S、M等几个课题，然后再逐一展开为大课题、中课题、小课题，同时指定课题改善的主导部门、负责人、衡量指标，并由负责人制订改善计划，实施改善及追踪改善进度和效果，如图2-9所示。
图2-9 课题逐一展开
根据物流与信息流图中识别出的课题，逐层分解出中课题和小课题，通常直接由制造精益承接，从而实现运营精益和制造精益的有效衔接。运营精益为制造精益指明了改善方向和具体的课题；制造精益为运营精益提供了强有力的改善支撑。
不同的企业，管理基础不同，所以打造精益企业的实施步骤和改善周期也各不相同。结合一般行业的共性来看，运用精益工具打造精益企业的阶段、步骤和内容，可以参照图2-10所示的简易路线来实施。
图2-10 打造精益企业的路线图
万事开头难，对于未曾体验过精益改善成果的企业来说，尝试进行精益改善，有助于减少企业的试错风险。初期不建议企业将活动面扩展得很大。人在没有见到改善效果之前，观念不会发生真正改变，这是最为浅显的道理。企业导入的改善活动，务必以快速达到效果为重点。如果改善活动在形式上投入很多，虽然有助于在短时间内把人的兴奋点拉起来，但几个月后没有达到预期的效果，人们参与活动的热情就会大幅度降低，甚至出现怀疑、抗拒的心理。这样就会对活动的推行带来很大的负面作用。为了让活动取得更好的效果，所以先尝试着进行。
在初始的共识期，可以先简单地与经营层做些交流，了解一下经营的重点和方向，将改善活动的重点，聚焦到经营层关注的方向上。企业推行活动时，如果有人抱怨老板和总经理不支持，通常是改善活动与经营方向出现了不一致。
（1）识别出瓶颈和课题
在了解经营层的关注方向后，使用物流与信息流图的方式，对企业的运营流程进行详细的梳理，识别出企业当前面临的瓶颈和课题。比较合适的做法是，在瓶颈和课题识别出来后，先向经营层进行汇报，确定课题改善的紧迫程度和优先顺序。然后再逐层分解课题，制订改善计划。
（2）选择试点区域
根据识别出来的瓶颈和课题，确定内部优先试行的区域，此时可以优先选择有代表性的试点车间、试点生产线，或者试点设备。选择试点区域时，可以从以下几个方面来考虑。
●公司的瓶颈：一旦瓶颈得到改善，就可以为公司带来非常直观、有价值的贡献。
●公司最弱的区域：如果能将公司最弱、最差的区域改善出效果，也会带来非常直观、有效的贡献。
●公司最强的区域：如果能将公司最强、最好的区域改善出效果，就能够体现出精益改善的威力，会更令人信服。
（3）对试点区域进行改善
试点区域选择出来后，需要对该区域急需解决的问题进行调查，然后再根据实际情况，优先选择改善工具。有必要指出的是，精益的改善活动，并不是直接把精益改善工具拿来使用，而是要根据企业的实际需要，确定优先导入哪些改善工具。精益改善是为经营服务的，只要能够为经营带来效果，无论是否归类为精益工具，都可以拿来使用。反过来，如果不考虑经营服务这个目的，只是认为精益工具很有效，便直接拿过来使用，都会走进把手段当目的的误区。
试点区域的改善重点，大多是P、Q、C、D、S、M等方面。哪方面的问题最迫切，就优先选择哪方面的工具来改善。精益改善的工具，通常包括IE、TPM、TQM、TWI、5S、三定等。这些管理的基础工具，企业有必要主动练习和掌握。
在第一阶段导入期，应专注于在试点区域进行课题改善。一般来讲，3～6个月的改善周期，足以为企业带来很大的变化效果了。
在全面导入之前优先选择示范区改善，是一种小范围试错的思维，可以将初期试错成本降到最低。
经过第一阶段试点区域的改善，企业获得了改善成果。一方面要考虑如何把改善成果快速放大，可以将试点区域的改善方法、改善技巧、改善成果，以及通过改善形成的管理标准，直接推广到其他车间（水平展开），这样可以快速见效。
另一方面，之所以在第一阶段只选择试点区域来进行改善，是想通过小范围尝试，体验精益改善所带来的效果，坚定企业管理人员的信心。当在试点区域的尝试取得了成果后，就可以对试点区域进行全面、系统的改善。这时可以通过试点区域的深入改善，学习和掌握精益的系统方法。
经过第一阶段试点成果的水平展开和第二阶段稳定期的深入改善，企业可以快速体验到精益的改善效果。见到效果后，企业就不会质疑精益改善活动，对精益改善活动的顾虑就会消除。此时可以将经营精益、运营精益、制造精益三个层面的活动，同步展开来推行。
首先，通过经营精益的改善活动，对企业的发展方向作出清晰的规划，全面导入方针目标管理活动（详细内容参照经营精益章节的内容），制定企业的经营方针、经营指标、关键绩效指标、工作指标，梳理影响企业经营指标的课题。
同时，根据企业的经营定位，规划出理想的物流与信息流图。通过与现状的物流与信息流图进行比较，识别差距、制定课题。并将识别出的课题，一同纳入课题改善计划。
然后，根据课题改善计划，选择制造精益深挖课题所需的改善工具，有计划、有步骤地开展全面改善活动。经营层、运营层、管理层三个层面的精益改善活动，齐头并进、同步实施。
走过了三个阶段，精益改善活动在企业里已经扎根，并融入了企业的日常管理活动之中。这时就可以通过持续改善，使企业向卓越的精益企业转变了。
实施有效的精益改善活动，打造卓越管理的精益企业，可以带来显著的成果，相应的评价指标，见表2-2。
表2-2 精益改善相关的评价指标
续表
续表
续表
续表
企业开展精益改善活动，无须成立专门的改善部门，精益改善的活动要融入到企业的日常管理中。所以精益改善活动的主导者和参与人员，都由当前的管理人员兼任。常规的做法是，由总经理挂帅，然后指定厂长（或者同等级别的管理干部）作为精益改善活动的总负责人，主导企业的精益改善活动。
精益的改善活动，是在企业现有的、自上而下的部门管理基础之上，增加了横向跨部门课题改善小组，通过企业课题的专项提升改善，实现经营突破，并将课题改善的成果形成标准，及时更新到企业的日常管理中。精益的改善活动，只需在当前的管理干部中，选出擅长在P、Q、C、D、S、M等几个方面改善的人员，并指定他们为改善小组长。
为企业推荐的精益改善活动的组织架构，如图2-11所示。
图2-11 精益改善活动推行的组织架构
精益改善活动的重点，在于课题的专项改善活动，建议使用QC Story（品管履历）的活动方法和步骤。先指定每个活动的小组长（由当前的管理干部兼任），然后再由小组长根据实际工作的需要，从各个部门选择活动的组员。一般来说，不建议一人参与多个改善小组，一来会承担太多的工作量，二来也不利于改善活动的全员参与。专项改善的小组活动，通常由组长对本组成员的改善工作进行分工，并以周为单位，组织小组成员召开现场改善会议。工厂整体的改善活动，通常由厂长定期召集改善组长进行改善进度和效果的分析，并及时提供人力、物力的支持。