第三章
客户生命周期下的“链式经营，向上输送”体系

第一节 “以客户为中心”理念下的财富业务竞争策略

在利率市场化和净值化的背景下，财富客户对于银行服务的要求，已经从单纯满足投资需求的资产管理向财富管理进行转变，从自身延展至家庭和企业，期望的是获得全方位的金融规划与服务，其范畴涵盖资产配置、投资管理、税务规划、子女教育规划、养老服务规划、遗产规划等方面，因此对服务的持续性和个性化提出新的要求，要求银行的服务不再是一锤子买卖，而是陪伴式的终身服务。

“以客户为中心”要建立在基于客户生命周期的长视角里，伴随着客户财富增值，客户在这家财富管理机构（如银行）AUM的持续增长就是唯一的判断标准，因此，财富业务的核心竞争目标是管理财富客户数、客户AUM和AUM构成结构中不同类型资产（如存款、净值化理财、基金、保险、资管等产品）的收益率。

从实践来看，很多商业银行在推动财富业务转型与发展时会将非存款AUM与总AUM的占比和财富级以上客户资配达标率客户数占比[资配达标率判定标准：存款、理财、非货基金（不含权益）近三个月月日均≥1万元，权益基金近三个月月日均≥1000元，长期期交保险、资管信托近三个月月日均> 0元]作为衡量财富业务转型是否成功的重要标准。如图3-1所示。

财富管理业务带来的收入主要是管理费，这种管理费是基于客户AUM下的配置结构来收取的，所以财富管理业务竞争的实质是做大财富级以上客户数量、提升户均资产并赢得单个客户更多的钱包份额、实现资产配置结构的合理化（即持有更多不同类型的资产与产品）。这个道理不难理解，客户认同财富管理机构的策略、认可客户经理的专业能力，就愿意在这里配置更多的资产，将信任转化为产能。

第二节 “以客户为中心”理念下的客户分层差异化服务模式

为提升财富业务的竞争力，各家银行纷纷搭建基于客户分层体系下的差异化客户经营管理模式，为不同层级的客户匹配相应的服务资源，实现客户差异化经营和管理模式。图3-2是招商银行与建设银行差异化团队服务模式。

不论是以招商银行为代表的股份行，还是以建设银行为代表的国有六大行，在财富业务转型与发展上都在搭建客户资产分层下的差异化团队服务模式。这种模式能够对各个资产层级客户进行有效的关系维护，拉动AUM增长，助力客户实现等级提升。

从目前的行业实践来看，基本上已经形成共识的做法是划分为三个层级，并围绕不同层级客户构建不同的经营模式，可以总结为：长尾客户做直营，中高端客户做专营，私行客户做私营。

一是长尾客户的直营模式。通常由远程中心服务团队来实现，核心策略是“远程客户经理+企业微信+行内App（如建行手机银行+建行生活）”。

二是中高端客户做专营。以二级支行贵宾理财经理管户经营为核心，以分行财富部的财富顾问（FC）为支撑，搭建叠加协作服务模式。

三是私行客户做私营。通常是以实体私行中心为运营阵地，以“1+1+N”的协同协作服务模式提升私行客户体验感，即私行客户经理+投资顾问+N个领域的专家（含金融领域大类资产／产品专家、非金融领域法律／税务／教育／移民规划等）。在该模式下，不同银行对两个“1”和“N”的定义有所不同。表3-1是四家代表性银行“1+1+N”的模式。

总体而言，第一个“1”是指专门服务于私人银行客户的客户经理或私人银行家，重视与客户的关系管理；第二个“1”是指专门提供一对一资产管理服务的投资顾问、财富顾问；“N”是指专家团队，主要由专门从事投资研究、投资理财、资产配置、财富保障与传承、公司金融、跨境服务以及法律、税务、财务等财富管理相关领域的行内外专家组成，为私人银行和高净值个人客户提供包括日常咨询和专业培训在内的专业支持。

基于此模式，行业实践希望通过对不同资产层级和贡献度的客户提供差异化服务模式，最终实现客户资产的提升和等级的跃升。此业务通常称之为“链式经营，向上输送”客户经营模式，如图3-3所示。

第三节 客户五大生命周期经营旅程下的经营策略

为实现财富业务的核心目标，这里将客户经营视为旅程，意在强调服务的持续性和动态性，而新客获取、潜客提升、稳定经营、流失预警和流失赢回五大场景可以被视为客户旅程中最重要的五个“站点”，也是保障旅程能够顺利到达目的地的关键节点，在这五个“站点”，需要主动识别不同阶段的客户需求，设计相应的客户经营策略（此类内容将在第三篇第一章中详细描述，本节不做过多阐述）。