第五章
“链式经营，向上输送”客户经营体系

客户经营旅程管理是构建客户与银行从建立业务关系到完全终止关系的全过程中各个阶段的发展轨迹和总体特征，旨在强调服务的持续性和动态性。各家商业银行也都围绕客户经营旅程建立一套针对不同生命周期客户的服务和营销流程。客户经营旅程管理是根据客户与银行之间的关系、客户与银行之间的产品持有数量与忠诚度构建客户经营管理的闭环全流程。

第一节 客户五大生命周期经营旅程下的产品、权益与活动经营策略

客户五大生命周期经营旅程下的产品、权益与活动经营策略是为了构建标准化客户经营体系。在全生命周期旅程经营下，客户AUM、持有银行产品／服务数量、交易频率是衡量客户的贡献度和忠诚度的重要指标。从本质上来说，客户经营的核心是经营客户对银行和客户经理的信任度。信任度的建立依靠客户对银行的产品与服务的使用。客户经理在客户经营过程中起到了连接客户与产品的纽带作用，而这一纽带作用能否让客户感受到客户经理的价值并产生信任显得尤为重要。

新客获取、潜客提升、稳定经营、流失预警和流失赢回五大场景可以视为客户旅程中最重要的五个“站点”，也是旅程能够顺利到达目的地的关键节点。在这五个“站点”，需要主动识别不同阶段的客户需求，设计相应的客户经营策略；而客户经营策略的核心是“三流”，即产品流、权益流与活动流。“三流”实际上是除银行品牌和服务客户的客户经理外，能够赢得客户的最核心“武器”和“工具”，如图5-1所示。

客户五大生命周期经营旅程下的产品、权益与活动经营策略是以客户资产分层属性分群为基础，以新客获取、潜客提升、稳定经营、流失预警和流失赢回五大关键旅程“节点”为主线，明确在五大关键旅程节点下的产品、权益与活动策略，即“1条主线（五大经营旅程），3项配套（产品、权益、活动）”。

一，从产品策略来看，一般会遵循产品（+1）策略，即新客获取阶段配置钩子产品与无压力业务（如手机银行、快捷支付绑卡、风险测评等）、潜客提升阶段配置无压力产品（如存款、现金管理类产品、客群专属产品）、稳定经营阶段配置重点产品（如非货理财、非货基金、保险），随着客户对客户经理的信任度的提升，持有产品数量也相应增加，同时产品类型也从简单产品朝复杂产品进行过渡。关于客户持有产品数量，财富行业有句话叫“客户持有产品数越多，流失率越低”。而在净值化时代，客户持有产品数越多，流失率也有可能越高，这是因为净值化产品会随着宏观债市、股市等波动而引发净值的变化，如果投后陪伴服务无法实现情绪价值和专业价值的传递，则很有可能导致客户资产流失甚至销户。

二，从权益策略来看，一般是围绕主结算和主财富账户进行设置，一方面期望通过快捷支付、手机银行等权益活动的设置，能够提升客户交易频率与活跃度；另一方面通过建立基于客户资产分层下的常态化权益体系，来促使客户资产提升，实现等级跃升和维护某一等级达标客户（如私行客户权益会设置“每周一杯星巴克”的福利、年度高端健康体检等）。

三，从活动策略来看，一般会通过非金融主题活动和金融主题活动建立活动体系。非金融主题活动可拉近与客户之间的距离，提升与客户之间的熟悉度，了解客户的更多信息，以便于找到更多服务切入点；金融主题活动可展示专业价值，提升客户认知，转变财富管理理念，进而实现产品的销售。

结合客户五大生命周期经营旅程标准化体系与行业最佳实践，目前商业银行普遍存在以下四个核心的堵点问题，即新客获取营销策略、新客蜜月期经营、客户生转熟与防流失。围绕客户五大生命周期经营旅程四个核心的堵点问题，须提炼出最佳实践的做法。

第二节 新客获取关键策略之新客获取“三板斧”

说到底，财富业务是一个讲究关系和经营信任的生意，每个成功的二级支行网点和客户经理都非常重视与客户之间的关系。而不论是成功还是不成功的二级支行网点，都会面临同样的一个问题，就是新客开发。客户开发难、成本越来越高是行业的共识，但也绝非无方法可循。要破解获客困局，首先要做的是追根溯源，即弄清楚所服务的目标客户（财富客户）到底在哪，唯有准确地找到对象，才能找到有效的开发方式和方法，通俗一点来讲，就是“到有鱼的地方去捕鱼”。

考虑到客户开发对很多银行而言是系统性工程，涉及制度建设、条线联动、渠道合作等维度内容，故本章将重点聚焦于三种已被实践证明过且行之有效的客户开发方法，即新客获取“三板斧”，分别是老客户MGM（member get member，客户转介客户）、公私联动／资负联动开发和渠道场景获客，如图5-2所示。

一、MGM圈层营销“1+3+N”营销策略

MGM英文全称“Member Get Member”，中文简称“客户转介客户”，指通过核心关键人获取新客户。如果有老客户转介绍，成功的概率会超过50%。老客户转介绍的客户不用像陌生客户那样建立初步的信任，而老客户之所以帮你做转介绍，这是一种信任的表现。客户经理给老客户提供的投资组合产品业绩始终符合客户的目标和预期，同时又能提供出色的服务，这是老客户进行有效转介绍的前提。事实上，如果老客户的满意度和忠诚度不够，是很难为客户经理完成转介绍的。客户调查显示，大多数忠实客户表示愿意为他们的客户经理推荐身边的朋友。

圈层营销就是通过裂变和拉新等形式创建一个或加入一个圈层，对圈层里的同伴进行营销或通过圈子里的人进行二次进圈。对于MGM增量获客来说，圈层营销是一种非常重要的渠道，不仅可以打破过往一对一转介绍获客的模式，实现批量获客，还可以通过丰富的活动使获客过程体验更佳。

MGM圈层营销的“1+3+N”是指通过核心客户（个人）拓展其“三圈”里的潜在价值客户，三圈包括朋友圈、家庭圈、社交圈，如图5-3所示。

1.朋友圈层MGM

客户经理直接和客户提出让其帮忙介绍身边的朋友，在运用这种方法时要特别注意提出转介绍请求的情景。通常来说，当客户对客户经理提供的服务满意时，或者提供的产品带来预期收益时，都是客户经理直接和客户提出转介绍的良机，同时在提出请求时又要考虑到客户心理，应打消客户的顾虑。以下是朋友圈层营销MGM推荐流程（见图5-4）、要点说明（见表5-1）、话术示例（见表5-2）。

2.家庭圈层MGM：经营从个人到家庭，从一代到二代

家庭圈层营销是指在银行系统内以家庭为单位进行整体维护，设置家庭客户评级与相对应的增值服务体系。通过为家庭客户提供优惠产品与增值服务体验，实现从个人客户到家庭客户的经营，连通从一代客户开发到二代客户的路径。家庭客户是指有配偶、子女等直系亲属关系的多位零售客户，是经确认为家庭关系后所组成的群体。家庭客户成员数需大于等于2名，小于等于6名。家庭客户通过零售CRM系统登记确认家庭关系，评定家庭层级。

对于家庭层级的客户，应梳理、优化金融产品和家庭增值服务两套体系（见表5-3），即合并积点成员共享、家庭层级优惠评定、家庭增值权益共享、欢享特色产品服务。产品和增值服务的设计，一是鼓励将家庭的主要结算账户、金融资产和负债向银行账户转移；二是鼓励家庭成员与银行建立更长期、更紧密的关系，使其与银行共同成长，如儿童教育储蓄规划、养老规划等；三是便利家庭的日常生活，如资金归集、代扣代缴等。

3.社交圈层MGM：经营从个人到圈子

针对不同圈层客户的社交圈、兴趣爱好、方式理念等进行差异了解，锁定潜在目标客群去拓展新客是拓展财富新客的最佳方式之一。通过进入客户的圈层“组织”，提升与陌生圈层客户的黏性，进行客户初步开发。在银行层面，社交圈层MGM主要有三个途径，如图5-5所示。

邀请客户参加其喜欢的活动，这个方法的关键理念是促使客户帮你。客户最好的朋友往往与客户有着相同的财富体量、兴趣爱好。当银行有活动或者个人组织专场活动时，可以邀请老客户参加，并直接告知对方带朋友一起来。成功举办活动的关键在于这些活动必须与客户的兴趣紧密相关，如客户喜欢的兴趣活动（如高尔夫）、企业家群体感兴趣的活动（如何做好税务管理的主题讲座）等。

邀请话术示例如下：“××先生／女士，我是您的客户经理×××，来电是想邀请您参加银行／我为最佳客户举办的一场高尔夫活动（告知其活动的具体时间、日期和地点）。非常有幸拥有您这样优秀的客户，我知道您喜欢高尔夫，所以希望您能来参加。如果您能邀请朋友和您觉得我可以结识的人一同前来，我将不胜感激。希望您和朋友能来参加这项有趣的活动。我将会给您发送几封邀请函。”

无独有偶，在社交圈层拓客的实践做法上，有些银行和财富管理机构做得非常有创意且有效，如某行对私行级客户中AUM≥3000万元以上的客户要求私行中心必须每年给客户提供一场私人定制活动（如以客户个人命名的高尔夫邀请赛、生日会、家宴等），这种为其专门定制的活动既能让客户体验到尊贵感，又能实现进入客户的社交圈层这一目的，可谓一举两得。表5-4以高客拓客MGM定制生日会为例进行说明。

二、公私联动与资负联动开发营销策略

公私联动与资负联动获客是拓展财富客户的重要手段，其内部渠道的合作基础是互利共赢乃至策略性先利他，通过双向获客的互利共赢模式，建立长期相互信赖的合作关系。在内部渠道管理时，应明确聚焦现有渠道，提升现有渠道的拓客效率。结合最佳实践，可提出公私联动与资负联动的“1+2+N”营销模式作为基层业务发展的基础指引（见图5-6），即1类公司客户／个贷优质客户、2个角色（法人／高管、财务）和N个员工。

1.公私联动与资负联动标准化的四个步骤

公私联动与资负联动标准化有四个执行步骤，如图5-7所示。

步骤一：渠道对接。 公私联动与资负联动涉及不同条线之间的客户信息共享与协作营销，首先要打通的是条线协同模式。一是建立内部渠道的转介绍机制，实现双向获客的共赢模式；二是建立客户经理与渠道的对接机制；三是管理者每季根据内部渠道盘点获客量与经营效果，并进行渠道对接人员的调整和分配。

步骤二：潜客池管理。 内部渠道对接模式落地后，需要对渠道潜客池进行有效管理。一是建立各渠道的潜客准入标准，如宅抵贷贷款额度400万元以上、汽融车价50万元以上、按揭房价500万元以上、公司业务存客中的中高管客户、公司业务中新客有综合金融需求的客户等；二是管理者每周盘点各渠道中的财富级以上客户拓展渠道联动的触客机会；三是潜客池管理，统计每月渠道转介绍潜客资源数量，对未开卡客户手工建立潜客池台账（见表5-5），对已开卡客户统计月度客户经理管户客户新增数的渠道来源。潜客池管理需要按月度进行盘点与分析，并制订下一步跟进计划，同时需要根据潜客池客户跟进情况进行动态管理。

步骤三：制订跟进计划。 由于公私联动与资负联动涉及不同业务条线的营销人员，从财富端营销的视角来看，需要对公司端和个贷端的客户经理提供系列营销支撑，以提升内部渠道获客效率。一是定期对内部渠道人员宣导银行权益、活动、产品，提升渠道内存客获取；二是根据内部渠道盘点的潜客名单，制订客户陪访计划；三是定期举办沙龙活动。

步骤四：客户转化（开卡且入金达标）。 衡量内部渠道联动获客效率的核心指标是客户转化率，为形成闭环管理，需要从以下四个方面对其进行管理。一是复盘潜客池已入金客户的产能表现（反馈获客渠道）；二是为未入金客户制订首次入金经营计划（渠道联动）；三是审核需从潜客池中剔除追踪经营的客户（客户经理经营动作执行到位，但无法获客）；四是每月复盘内部渠道获取财富级以上新增客户数与经营效果，分析各渠道的获客贡献，依据渠道获客贡献进行渠道对接人调整与资源倾斜分配。

2.公私联动与资负联动营销管理“一个核心，四个配套”策略

在公私联动与资负联动的具体实践中，必须基本具备“一个核心，四个配套”才能取得成效。

“一个核心”指的是一把手工程，破除条线壁垒，打破部门墙，打通客户数据孤岛这些阻碍公私联动与资负联动获客的关键堵点，必须由一把手负责，否则难以实施，最终只会停留在口号上，无法形成一套标准化作业模式。

“四个配套”指的是：机制是核心，队形是关键，流程是基础，管控是抓手（见图5-8）。一，机制是核心。要考量对公与个贷条线客户经理的意愿与积极性，则需要从激励与考核的角度进行变革与配套，如为提升私行客户的内部条线获客，可设置对公／个贷客户经理转介开发一户私行达标客户奖励；二，队形是关键。根据不同的组织架构，对公与个贷客户经理在不同类型的银行管理各异，有些是上收至分行或一级支行统一管理，有些是下沉至二级支行，还有些是“部分上收（行业或渠道批量集中经营）+部分下沉（零售）”的模式，但不论哪种模式，最核心的都是建立“对私客户经理+内部渠道（对公、个贷客户经理）”的联动结对子的最小作业单元，这样才能全方位满足优质客户的综合金融服务需求。三，流程是基础。有了基本的协同作业流程，在不同业务实施的关键节点由“对私客户经理+对公、个贷客户经理”进行协同服务，如为对公企业高管开卡时，要求对私客户经理必须陪同，并向客户介绍高客综合金融服务体系；对于个贷汽车价格在50万元以上或宅抵贷400万元以上的客户，要求贷前对私客户经理一起陪访，且在贷中前3个月每月进行还款提醒与沟通。四，管控是抓手。内部条线之间需要按周盘点潜客名单，按月进行联动获客成效分析，并对协同流程进行复盘，提出优化建议。

三、渠道场景开发营销策略

渠道场景获客的关键在于找到财富人群所聚集的事务性场景，即“到有鱼的地方去捕鱼”，而这些事务性场景概括起来无非就是安身（衣、食、住、行）、立命（教育、娱乐、养生、移民）两大与高品质生活需求相关的场景。

实践发现，财富客户大多存在于8个具体的生活圈子中，包括医疗、教育、房产、汽车、艺术品／奢侈品、专业咨询服务、商会／企业家俱乐部和兴趣爱好类俱乐部。其中，医疗类涵盖美容／整形、孕产／月子中心、高端私立医院等；教育类包括高端私立学校、商学院（MBA/EMBA/校友会）等；房产类包括高端住宅小区、风水师等；汽车类包括高端4S店、豪车车友会／俱乐部等；专业咨询服务有律师事务所、税务师事务所、留学／移民中介机构等；兴趣爱好类俱乐部包括马术、高尔夫、红酒、游艇、高端旅游、禅修等。

二级支行和客户经理通过融入这些场景与财富客户建立关系，进而实现提供服务。从拓新客的角度来看，最关键的是找到进入或经营这些场景的方法，具体而言，可以分为三种典型场景获客类型：一是圈子获客，即通过经营、打造个人的人脉圈实现获客，如读MBA班、加入某一协会或俱乐部、人脉圈转介共赢；二是线下论坛获客，即通过参加线下论坛实现获客，如财经论坛、红酒品鉴等；三是渠道合作，即通过渠道合作的方式，以公开公益主题讲座的方式实现获客，如MBA班的资产配置讲座、高端月子会所的保险、“如何让生活更美好”的主题讲座等。

四、新客获取“三板斧”营销分析与管理

从营销角度而言，新客获取要实现“三个一”的目标，即一个钩子产品的落地、一次专属权益的体验和一个明确的再次面谈时间。从管理角度而言，管理者要根据每月财富级以上客户净增指标的达成情况，运用“财富客户新增与渠道获客分析表”（见表5-6），分析获客存在的问题，盘点内外部渠道的获客贡献，依据渠道获客贡献，进行经营策略变更、渠道对接人调整与资源倾斜分配等。

第三节 潜客提升关键策略之新客蜜月期经营（“1个核心+3个动作”）

新增财富客户是获取业务增长的重要来源，银行往往会通过各种渠道投入大量成本获取新客户。银行若未能对新客户进行精细化经营，将导致新客户留存率低或开户后就沦为“睡眠户”等不良后果。因此，“蜜月经营”管理显得尤为重要。

新户蜜月经营包括蜜月关怀、潜客培养、潜客提升三个重要周期，商业银行应以产品、活动为抓手，整合多渠道，以达到全面覆盖基客的经营目标，如图5-9所示。

从行为动作上说，新客蜜月期“T+30”经营动作可以总结为“1个核心+3个动作”。1个核心指的是在新客开卡当日（T+0）做到“1张卡+N项无压力业务（如手机银行、快捷支付、风险测评、三方存管账户等）+1张KYC问卷”，KYC问卷的核心目的是判定客户过往的主办银行、资产潜力和产品偏好。3个动作指的是对T+0阶段通过KYC问卷识别并判定的潜力财富级以上客户，转介绍给客户经理进行跟进，在T+30天内需达成3个动作，即1次钩子产品推荐、2次权益／服务推送，实现与潜力财富新客成功建立联系，提供专业的日常咨询陪伴服务，促进客户资产提升与达标。

一、新客蜜月期T+0和T+30标准化动作

新客蜜月期T+0和T+30标准化动作如表5-7所示。

二、KYC问卷逻辑与模板示例

KYC问卷的核心目的是判定客户过往的主办银行、资产潜力和产品偏好，而获取这些相对“私密”的信息需要高超的沟通技巧，很难标准化。为了降低KYC难度并在服务过程中让客户感受到“无压力”且顺其自然，最好的方式是设计一个标准化的KYC问卷。表5-8是KYC问卷模板示例。

第四节 潜客提升与稳定经营关键策略之生客转熟客“三步走”

客户转化是一个有关于信任的函数，而信任跟时间有很重要的关系，就是要看你对客户投入了多少时间，而每次客户单次沟通时间又是相对确定的，想要提高客户转化的效率，最终就变成提高客户接触频次，客户接触频次高了，客户转化效果就好。一个高价值客户身边，最起码有四五个银行或财富管理机构的客户经理，我们要想赢得客户，势必要超过其他银行客户经理与客户的接触频次，如图5-10所示。

“生转熟”指的是通过客户经理的持续经营将属于“生客”范畴的管户客户提升至“熟客”程度。“生转熟”之所以是客户经营的关键场景，是因为客户产能的提升必然建立在关系深化和信任建立的基础之上。

真正的客户经营应以客户为中心，而不是以产品销售为中心。产品与服务的提供是关系深化的工具和手段，但不是目的，管户人员（客户经理）只有在专业和人际方面均获得客户信赖，才能真正实现管理客户资产规模的持续提升和综合性金融服务的全面覆盖。

一、“生转熟”定义

要做好客户的“生转熟”，首先应厘清对生熟客的定义。不同类型的银行会根据客户联络拜访次数、核心产品持有数、客户交易频次、手机银行活跃度等维度对客户经营的表现进行打分加权获得亲密度值，再根据亲密度值分布情况划分为“生”“熟”“忠”等亲密度等级。基于不同商业银行的最佳实践，以下将以国有大行之一的邮储银行和股份行之一的平安银行的客户生转熟为例进行说明。

邮储银行根据客户交易频次、核心产品持有、手机银行活跃度、客户联络拜访次数、紧密管户关系五个维度对客户经营的表现进行打分加权获得亲密度值，再根据亲密度值分布情况对客户划分为“生”“熟”“忠”等亲密度等级。具体计算规则如表5-9所示。

根据以上参考指标，理财经理对管户客户进行熟悉程度盘点分类，根据得分情况将客户定义为生客（A类）、熟客（B类）及忠客（C类），由此可得出“生转熟”的目标客户清单。理财经理应分析已有客户信息形成差异化“生转熟”策略，制订行动计划。

平安银行是从PPC（客户持有产品数）、接触和KYC三个维度来定义客户熟悉度的：客户熟悉度值≥80分为高熟悉度客户；60分≤客户熟悉度值<80分为中熟悉度客户；客户熟悉度值<60分为低熟悉度客户，如表5-10所示。

依据客户熟悉度衡量标准，根据客户经理岗位任职时间，设置不同的达标标准（见表5-11）。如果未达到标准，管理者对客户资源会进行再次分配与调整，以此作为一项管理抓手。

对于财私客户熟客参考标准有三个维度：一是近3个月内有6次有效接触；二是KYC地图完整度60%以上；三是PPC大于3。表5-12为平安银行财私客户细化评估指标。

根据以上参考指标，私人银行客户经理对管户客户进行熟悉程度盘点分类，根据得分情况将客户定义为生客（C类）、半熟客（B类）及熟客（A类），由此可得出“生转熟”的目标客户清单。私人银行客户经理应分析已有客户信息形成差异化“生转熟”策略，制订行动计划。

二、“生转熟”经营流程与关键动作

“生转熟”经营流程与关键动作以客户关系深化程度来确定阶段性目标，并以此为基础执行关键服务动作。“生转熟”的内容重点聚焦在通过“破冰建联、情感互动与知识营销、权益使用、沙龙活动”等动作，完成破冰建联、首面沟通和“无压力产品”配置（+1）的业务转化目标，如图5-11所示。

1.一次破冰建联

“一次破冰建联”是指客户经理对管户未建联客户或新分配的管户客户建立服务关系。其核心目标是让客户建立对客户经理的初步印象，告知一对一专属服务的内容，明确专属服务对客户的价值。“破冰建联”的目的是要以“官方”的权威姿态，让客户理解到银行为其配备专属客户经理的必要性以及客户经理的个人价值所在。客户经理不是做产品和关系导向的银行推销员，而是做专业导向的客户金融顾问。

破冰建联的执行关键动作可以归纳为“三个一”，即一条预热短信、一通跟进电话、一个微信／企业微信添加。

“一条预热短信”触达的目标是建立初步印象和铺垫电话联系。表5-13是话术示例参考。

“一通跟进电话”的目标是深化客户关系和展示详细价值，其核心是突出专属客户经理对客户所提供的服务所带来的价值。表5-14是话术示例参考。

“一个微信／企业微信添加”的目标是建立持续沟通渠道和展示个性专属服务。电话邀请或现场添加，对管户客户进行第一次建联或以其他邀约方式第一次见面时，增加一句话添加客户微信。表5-15是话术示例参考。

2.NN1

NN1，指N次情感互动、N次权益使用、1场沙龙活动。破冰建联动作完成后，客户经理需要对客户进行跟进并展示“金融顾问”的价值。客户经理对于客户的个人价值可以从专业价值和情感价值两个方面体现。为了让客户感受到这两方面的价值，通常采用三种做法：一是定期与客户分享一些资讯，不断在客户的心理账户中“存钱”；二是从客户的利益出发，结合银行内部划分的客户等级所对应的权益体系和阶段性营销活动，设计有吸引力的由头来邀约客户使用权益；三是设计互动参与型（如女性客户插花活动、瑜伽体验活动、企业主客户财税政策讲座等）的“生转熟”客户沙龙活动，邀请客户参加。

客户经理在客户面前不能一味地通过联系凸显自己的专业性，这样的金融顾问固然职业范儿十足，但他和客户建立的是一种略显干巴的工作关系，缺少人情味。有经验的客户经理会适度呈现自己的情感面（爱好、价值观、信仰等），与客户发展一种有温度的私人关系。表5-16是情感营销文案示例。

客户经理在“跟进”阶段（与客户互动），更需要分享一些与配置理念、市场动态、产品知识相关的专业内容，以展示自身的金融顾问形象。专业输出并不是目的，而是一种手段，一种赢得客户信任和建立值得信赖的形象的手段。知识营销的结构可以围绕以下三段论进行设计，即宏观事件／政策／热点、中观观点／思考／点评、微观大类资产配置方向／建议，如表5-17所示。

客户经理在“跟进”阶段（与客户互动），为了促成首次面谈目标，也可以通过使用客户资产等级所对应的权益或邀请客户参与沙龙活动来推进客户的触达。表5-18是话术示例参考。

3.一个“无压力”产品配置

“生转熟”经营的核心目标是通过正确的方式促进客户经理与客户之间的熟悉与信任程度，从而促进客户AUM的增加和产品配置数量的提升。在此阶段，可以利用“无压力”产品（如现金管理类、同业存单基金、债基等低风险且正收益率高的产品）来推动“生转熟”。“无压力”产品配置后，可以在1～3个月内根据产品的盈利表现再次触达与邀约客户，逐步与其建立信任关系，如图5-12所示。

第五节 稳定经营与流失预警关键策略之活水资金“116”

研究表明，获取一个新客户所花费的成本是维护一个存量客户的5～6倍，对银行而言，如何留住现有存量客户、防止客户流失是二级支行经营面临的难题。众多商业银行（尤其是国有六大行）到期资金（如定期存款、净值化理财开放期等）的流失率已经高达15%左右，特别是对财富级以上客户，二级支行和管户客户经理需建立“要发展，先堵漏”的经营理念，从客户流失原因入手——一般是因为客户维护不到位、产品收益表现不及预期、他行定向策反等。围绕客户资金防流失，需要从关键经营动作着手，建立存量客户防流失经营体系。

活水资金经营是二级支行从商机事件角度做好客户资金防流失的关键经营动作，同时又是短期产品营销和资产配置的资金来源和行外吸金的重要入口。本节主要通过“一个理念、一套流程、六个动作”来搭建活水资金防流失“116”经营体系。

一、活水资金“116”经营体系总览

活水资金客户名单是指行内到期客户（定期存款到期、理财到期、保险满期）、定开型产品开放期客户、大额活期或现金管理类占总资产的比例高于60%的客户、基金持有类客户四大类客群，从资金特征来看，都具有一个共性特征是高流动性，从银行的角度来看，这类资金既是防流失的根本，同时又要考虑在付息成本调结构的导向下如何将长定期（如2年、3年和5年）进行转化，还要兼顾以此类商机作为触达与邀约客户的由头进行资产配置，以此带动产品销售。

为有效提升活水资金客群的经营效率，基于过往行业最佳实践，本书总结出“116”经营体系，即：1个理念，指的是没有增长就是流失，实现既要防流失又要调结构还要做配置的经营目标；1套流程，指的是建立连接、服务跟进、面谈承接和流失赢回四个关键环节；6个动作，指的是（T-30）建立连接、（T-30～T-3）服务跟进、（T-3）邀约面谈、（T-1）邀约确认、（T+0）面谈承接和（T+30）流失赢回6个节点的关键执行动作，如图5-13所示。

二、活水资金“116”经营流程详解

1.T-30：建立连接

活水资金客户需要在到期日或开放日前30天确认名单和确认管户责任人，提前与客户建立服务连接。建立连接的动作可以归纳为“一提醒，三必讲”：“一提醒”指的是提醒产品到期或账户整体情况，“三必讲”指的是必讲客户权益、必讲市场热点或理念、必探寻行外资金情况。以下是建立连接执行规范的话术示例。

××先生／女士，我是您在××银行××支行的客户经理×××，您还记得我吗？（停顿）

今天我给您打电话是给您做服务提醒，主要有三件事跟您做个沟通：一是我行现在对客户服务设有权益体系（如没使用过的客户，引导注册手机银行，将权益体系内容做介绍），我帮您看了一下，您在过去一年参与我行权益兑换次数是××次，总价值为××元（使用过权益体系的客户，可提前梳理客户使用权益情况），您还有一个××权益可以领取，您记得领取一下；二是给您做个温馨提示，系统提示您有一笔存款／理财即将于×月×日到期，最近三年以来，全国银行的利率一直在下降，很多客户在考虑一些新的配置方式，您这笔资金后续打算怎么配呢？（等客户回复）

您有空的话，可以来网点，我提前跟您做个沟通（利率下行大环境下配置方式升级，进行理念铺垫）；如果您手上还有其他到期或者闲置资金，也可以趁这次一起规划，这样更省心（探寻客户到期后是否有行外资金）

2.T-30～T-3：服务跟进

服务跟进动作执行前，需要从三个维度对客户进行分类，不同类型客户采用差异化服务跟进策略：一，客户熟悉度，看是生客还是熟客；二，是否有理念，可以通过客户持有产品数，看客户经理在过往维护中是否沟通过资产配置理念来判断；三，是否有行外资金。通过以上三个维度对客户进行细分，设置服务跟进的目标：一，针对熟悉客户行外有资金有理念的客户目标是做承接，谈配置与提资产；二，针对熟悉客户行外有资金无理念的客户目标是资金留存与提资产；三，针对生客的目标是资金留存、防流失与植入资产配置理念。

从服务跟进的结果来看，尽可能在T-30～T-3阶段促成一次见面，促成的由头可以从权益领取、支付结算类活动切入，也可以从主题沙龙活动切入，针对熟客可开展投教类主题沙龙活动，而针对生客可开展互动参与性“生转熟”沙龙活动，如插花、手工制作等。

3.T-3：发起约见

在客户活水资金到期日的前三天，客户经理可对客户发起约见，再次对产品到期或开放期情况做提醒，并与客户确认约见的时间。以下是发起约见执行规范话术示例。

××先生／女士，我是您在××银行××支行的客户经理×××，最近一直跟您有联系（停顿）。

今天给您打电话，是想给您再次做个温馨提示，您有一笔存款／理财即将于×月×日到期，我想约您到期那天来网点做个沟通，帮您这笔钱做个规划。另外，系统提示，您即将达到我行××等级，而达标这个等级的权益有（1、2、3示例），年度总价值达到××元，对您来说非常合适（针对到期临界客户使用权益做营销提示）

4.T-1：约见确认

提前三天发起约见后，根据约见的结果，采用相应做法：如（T-3）约见成功，则提前一天再次与客户确认约见的时间与地点；如（T-3）约见失败，则尝试（T-1）再次发起邀约。表5-19是两种情景下的执行规范话术示例。

5.T+0：面谈承接

对活水资金客户，前置的四个动作都是为了能够顺利实现客户约见，同时为了达成面谈承接能够实现防流失、调结构与做配置的经营目标。

对防流失而言，需要明确的是，宁可短期流失资金，也不可流失客户，对无法挽留的客户也要尽可能通过沟通了解客户流出的原因与去向，以便后续再次赢回。表5-20是防流失四步骤的执行规范话术示例。

6.T+30：流失赢回

一般来说，对于资金流失客户，在流失后的30天内可尝试用钩子产品与权益发起资金赢回。以下是流失赢回执行规范话术示例。

××先生／女士，我是您在××银行××支行的客户经理×××，非常感谢您一如既往的支持。想问一下，您现在还常用我行的卡吗？您之前在我行一直是××卡，享受××等级权益，对吧？最近您在我行的总资产降低了，后续可能会影响您的部分权益领取，我想知道，您对我行的服务和产品有什么不满意的地方吗？我可以帮您解决（停顿，待回复）。

为了回馈像您一样的老客户，现在我行推出了一系列客户权益活动，很多客户反映都很好，我特意给您申请了一份，给您介绍一下吧。

三、活水资金“116”经营体系的赋能与支撑体系

为提升活水资金经营效率，需要构建月、周、日赋能与支撑体系，即月关注名单是否到位、周关注资金承接率与提升率、日关注约访见面率，如表5-21所示。