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20世纪90年代早期，诺基亚还是移动通信硬件（个人手机）的领头羊。但事情并不是一成不变的。2007年苹果公司推出了iPhone，2008年谷歌公司推出了安卓系统，游戏的规则彻底改变了。在这个原本以硬件为核心的产业里，这些软件平台极其成功。相比之下，诺基亚的塞班操作系统不仅略显过气，更加不妙的是，很难基于它开发应用程序。但是，那时谁也不会认为诺基亚会一败涂地，而且速度如此之快。说实话，回忆这段历史，笔者至今仍为平台模式的恐怖力量所震撼。仔细回味平台的魔力，对创新二字会有更加理性的认同感。
2011年2月，诺基亚首席执行官给公司内部员工发了备忘录，坦言诺基亚现在处于一个“燃烧的平台”之上，必须决定如何改变公司及所有员工的行为模式。这个糟糕的备忘录，其实只是诺基亚衰败过程中的一个注脚。首席执行官贬低自家产品，注定是个容易被炒作的热门话题，多年后，公关经理们对此依旧谈论不休。其实准确解读诺基亚的危机并不难，诺基亚失去了硬件与软件融合发展的历史机遇，它依然只是一家生产手机产品的公司。但是移动通信产业其实并不只关乎产品，更在于平台。客户回忆这段时间，更多印象是苹果手机的简洁设计和唯一的物理按键。但是，苹果手机和安卓手机并不是通过设备的参数和特征抢占诺基亚手机的市场份额，而是占领和控制了整个生态系统，将大批的用户和开发者连接在它们搭建的（以开发平台、应用市场、搜索服务为核心的）庞大网络中。
诺基亚本有机会联手安卓系统，从商业结果来说，它错失了最后一次正确决策的机会。接下来的几年，诺基亚转向Windows Phone系统，但是两者的表现都差强人意。2014年初，诺基亚市值已经滑落到300亿美元，和2002年的2000亿美元相比，可谓一落千丈。
平台化是商业模式的重大革命。平台成为经济的主导正是那些年发生的事情，我也是在那些年懂得了，真实世界中确实有赢家通吃这回事，而且是以“凭借方法和思维创新”这种相对公平的方式做到的。通过苹果和谷歌两家公司的市值占比，足以看到平台经济的影响力之大。除了苹果和谷歌，eBay、Uber（优步）、Twitter（推特）等都是此商业模式的代表性平台。为了免于口舌之争，笔者以国外公司为例，其实在国内也是大同小异，大家耳熟能详的那些互联网超级大厂，其模式大多如此。
所有的这些变化创造的是一场“连接革命”，经济和社会开始转型，这一动态使得适用于20世纪组织的规则不再有效。在商品过剩的智能社会，连接比生产更为重要，拥有庞大客户数量的企业享受着最优的资本估值。这就是互联网经济。
以平台能够构建生态，但制造产品则很难。很多平台型企业并不具备生产的手段，而是创造连接的能力。成功平台的护城河（或美其名曰“防御性策略”）是什么？是以互联网软件为载体建立的用户连接和用户网络，以及获得的业务交易或软件中保存的数据。有句行话叫作“软件定义一切”，在这个时期，软件接过硬件的接力棒，主导技术世界的变迁与发展。网络效应才是最有力的经济护城河。
平台化商业模式的必然结果是软件行业生产力和生产关系的革命。Apple Store在全球有几百万应用开发者，为了鼓励他们，苹果公司提供廉价的软件开发包和开发应用程序所需的接口，使得开发者可以挖掘手机提供的核心功能。因此，毫不夸张地说，苹果公司能够脱颖而出、如日中天的成功秘诀，是全世界的开发者为其打工，这样的软件生产关系为其提供了无与伦比的软件生产力。
这样的结构关系在第二个时期得到确立，平台企业（通俗的说法是核心大厂）成为软件生产力的核心底座，并向外辐射，吸附围绕其生态运作的应用开发生产力。这样的特征在前后端开发领域都体现得十分明显，著名的云原生架构，如果从技术栈角度来看，每一个云原生实际都是某个厂的云原生。生产关系的形态具有长期稳定性，小程序、App开发领域，一直是几个大厂生态的天下。有点讽刺意味的是，美其名曰“去中心化”的互联网机制，运行结果恰恰是少数平台型巨头独霸天下
。这也是符合市场竞争规律的结果，无可厚非。这些大厂的名字可能会变化，主导生态的头把交椅也可能会风水轮流转，但是这种生产关系的结构实质，自从确立至今，几十年未曾改变，未来亦是如此。
最后，还要补充些夸赞，大家经常能将“平台”与“创新”二者画上连接符，这令平台拥有了真正的金字招牌。微信本来想打造一款社交软件，结果有了意外收获，取代了电话和短信，成为独占鳌头的通信工具。这绝非是自顶而下的决策，而是来自创新尝试的动力。
构建一个平台，在了解质量属性、探究架构模式之前，首先要对功能及服务有深刻的理解。大型平台决策者的特质在于，具备系统化理解平台的手段，无论平台投资多大、功能多复杂，都能有条不紊地将其解构。
那么，所有平台的共同之处在于其提供的核心交易价值。核心交易，指的是消费者和生产者为了实现价值交换必须完成的一系列行为。每个平台都有一个核心交易，在打车平台上，消费者提交乘车需求，司机接受订单；在视频网站上，生产者上传视频，消费者观看、评级并分享这些视频；在招聘网站、知识问答平台、借贷平台……都是如此。这些核心交易的目的很清晰：构建一组简单并且可重复的动作，让生产者和消费者参与进来。核心交易，就是平台的核心价值。
围绕核心交易，任何平台必然要实现的服务能力包括：
●一是拓展受众，吸引一定规模的生产者和消费者，为他们打造一个流动市场。
●二是对双方进行配对，推动互动，促进交易的达成。
●三是制定标准和规则，明确哪些行为是允许和被鼓励的，哪些是禁止或不提倡的。
●四是为核心交易提供工具和服务，降低交易成本，消除进入的壁垒，让平台因交易数据变得更有价值。
掌握如此模式，或许任何一名设计者都能够“在15分钟之内描绘一个平台”。这是一种对技术平台的结构化思维力，一种无形之中的控盘能力，具有普适性价值。
与传统的软件开发方式不同，平台模式对技术提出了更高的要求，技术决策者和架构成员们，要能够时刻站在业务身边，主动引导业务发展。总而言之，与平台型的业务相匹配，一定要有平台思维的技术。这并非唾手可得，而是要经历一段艰辛之路。
在软件行业格局的划分确立的过程中，必然要付出代价，如果我们将互联网巨头看作软件平台的先驱者，那么在“先驱”之前必然还有“先烈”。大家可能并不了解20世纪90年代后期IBM公司的旧金山项目，IBM野心勃勃的计划是设计并开发一系列可复用的业务组件，并将所有的业务功能分类封装到各类别产品中，打造万能的业务软件。这号称是当时世界上最庞大的Java项目。在项目交付了几个模块之后，就开始走向灭亡，国内从业者应该没有真正看到过这套庞大的业务软件，其失败的根本原因在于很多功能是多余的，而很多关键功能又是缺失的。
想凭借自己的天生知觉将事物分门别类，这样的思维可能适用于学校里的自然科学课程，例如生物学、地理学。整洁的软件解决方案无法解决现实世界中（例如企业业务流程）如此混乱的事情，这就是著名的反模式——最后10%陷阱。其实也可以善意地将其理解为水土不服。2005年我在银行工作时，当时全国各大银行的大集中项目和核心业务系统换代正在如火如荼地进行。鉴于与国外的技术差距，很多银行选择的路线是采购国外厂商的金融核心系统，其结果本书不再多言，很多系统最终未成为先驱，而变成了先烈。如此重大的决策，可能就毁在“轻视最后1公里”上。
最终打破瓶颈的是互联网世界的平台模式，以混乱的现实世界为出发点，以真实场景为需求锚点，将护城河建立在客户连接侧，避免踏入“优先编写完美软件”的决策误区。虽然目前这已经成为行业的共识，貌似浅显，但是其背后有着不下十年的形成过程。
正是在第二个时期，软件工程由传统的瀑布式进化为迭代式，同时，架构思维出现了质的飞跃，预制式设计逐渐被很多从业者认为是架构反模式，技术人员开始脱离枯燥、低效的设计文档，“所见即所得”的开发方式成为主流，演进式架构、可持续架构等名词备受推崇。
要想取得竞争优势，就要能操控更复杂的平台，跟上技术多元化发展的节奏，不断向软件添加各类功能和服务，保证交付质量并推动业务目标的达成。实现方式上，无疑是更加趋向于进行优势互补，进行各类服务的桥接与复用，走生态合作的路径。遵循这种理念，做更强大的平台，从这个时期开始，立刻成为绝大多数高新企业发展的主命题。
平台引领的架构思维变化，使得架构作为一个学科，快速走向成熟、稳定。在此之后，架构领域的各项原则、策略、模式、方法均未出现本质性的变化。不同平台的实现技术有所不同，但有关如何“打造好平台”的话题，成功的模式已经摆在面前，至少在基本思想和认知方面，好像已无须再进行过多的争论。