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现在越来越多的中国企业在拓展国际业务，中国企业再次掀起全球化的浪潮，甚至有人说中国企业到了不出海就出局的阶段。我国企业看到了国际业务的机遇，随着国内企业竞争力的提升，它们有能力拓展全球业务，对增长的追求也让它们必须拓展海外业务。
随着过去几十年经济的高速发展，我国诞生了一批从小到大、从大到强、从国际化到全球化的企业。虽然当前的外部环境有了很大变化，但这些企业出海的成功经验，依然有非常重要的参考价值。同时我相信，国际业务及商业成功的逻辑并没有改变，就是以客户为中心，满足客户需求。对于出海或全球化企业，长期稳定发展的前提是成为一个合格的当地企业公民，成为一家受当地政府欢迎、受客户认可、受伙伴喜欢及让当地员工为之自豪的企业。遵守当地法律法规，融入当地文化，对当地社会有贡献，承担相应社会责任的企业公民，必须是一家全球本地化企业。
近期很多国内企业掀起了出海热潮，其实一家企业出不出海、出海到哪里，取决于企业的战略选择，而不是别人出海，自己也跟着出海。
企业为什么要出海？出海有没有商业价值？能不能盈利？何时盈利？
经常听到有人说出海是企业战略。如果确定出海是企业战略，请问支撑企业战略的具体措施有哪些？是长期主义还是机会主义？战略需要长期性，拒绝机会主义，这需要人、财、物的保证，不能让企业战略掩盖了其商业本质。出海的目的要回归业务本质，战略是对未来的抉择，出海的结果应该是企业活得好、活得长，基础是企业要盈利。
2005年，我被任命为华为欧洲总裁，全面负责欧洲业务的拓展，面临的困难和挑战很大。通信市场是具有极高门槛、高度封闭的市场，欧洲本土企业已经与运营商建立了几十年甚至百年的业务关系；通信网络也具有天然的垄断性和地方性，传统欧洲企业在运营商业务中的市场地位和所占市场份额是天然的屏障。作为来自东方的通信企业，华为面临极高的技术门槛和市场壁垒，从“Who is Huawei”开始，在欧洲这样的发达国家市场让客户认可并选择华为，难度可想而知。因此确定欧洲战略显得极为重要。2005年年初，我在伦敦的一个小酒店的地下室，召开了欧洲地区部战略研讨会，确定了以下几个原则：
1.欧洲不仅是欧洲企业的本土市场，我们也应当作我们的本土市场来经营。
2.严格遵守当地法律法规，营造良好的外部环境。开放、合作的良好外部环境是长远立足之本。
3.维护行业规则，不破坏商业模式，既要竞争又要合作。
4.不低价竞争，不成为压价工具，坚决不做损人不利己的事。
5.保持开放心态，探索和谐合作模式，理性竞争。
6.从被动响应客户需求转变为牵引运营商建网思路，树立华为领先者、创新者、具有长远发展目标、可持续发展的企业形象。
7.欧洲是牵引企业发展，奠定企业国际市场地位，让企业跻身国际一流的战略高地。
我们坚定不移地执行这些原则，立足长远，不打价格战。如果通过价格把对手“卷”死，最终，对手一定会以多种方式把我们“卷”死。这令我们必须实现差异化、创新和技术领先，实现欧洲市场的突破，成为欧洲客户的战略伙伴。
在这些指导原则下，一线与企业研发紧密协同作战，紧紧围绕为客户创造价值的宗旨，将系统工程思想方法与通信产业特点结合，从运营商网络建设、运营和演进的全要素出发，从全生命周期视角，全局统筹协同进行移动通信网络各要素价值的创造性重新设计，产生了一系列重大创新，改变了运营商客户传统的采购评估模式和网络建设模式。经过4年来无数次的“战斗”和决定格局的“三大战役”，华为实现了所有主力产品攻破欧洲主力运营商，合同销售额从2004年的不到1亿美元，到2008年的30亿美元，增长30倍，彻底奠定了华为在欧洲市场的地位，赢得了客户，也赢得了竞争对手的尊重。
那时陈攀峰也已被派到欧洲地区部，见证了华为在欧洲攻坚克难的大发展。2006年，他协助我把欧洲地区部总部（简称“欧洲总部”）从英国搬迁至德国杜塞尔多夫，随后负责欧洲行政管理部，负责华为欧洲总部行政团队平台的建设和管理，克服重重困难，建立了一个中外融合、有序、高效的行政支撑平台，很好地支持了华为欧洲业务的拓展，也给地区部其他国家的行政管理分享了大量经验。行政平台在中国企业全球化过程中非常重要，所谓兵马未动粮草先行，行政工作事无巨细关乎员工的工作和生活，关乎员工的满意度，能激发员工的积极性。
陈攀峰经历了从欧洲地区到拉美地区的多次成功转岗，从技术服务到运作支撑，从行政管理到大客户销售，再从客户群总监到国家销售主管等岗位。这些轮岗的锻炼让他积累了丰富的全球化实战经验。本书是他2020年出版《华为全球化》后的第二本著作，提供了出海十大模式和十大理念，且每个模式和理念都有真实的中国企业全球化案例作为支撑。读者可以结合他的《华为全球化》，作为企业出海的有价值的参考。
受作者委托，是为序。
徐文伟
华为前董事、华为战略研究院前院长
华为欧洲市场开拓者
2024年6月10日