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你在与谁沟通？当我向客户或工作坊的学员提出这个问题时，他们往往会伸出手，掰着指头数起来。他们通常会列举的群体是：高层领导、董事会成员、同事、内部利益相关者、客户、顾客、公众。如果我让他们继续列举，他们会列举更加具体的对象：审计员、科学家、工程师、财务人员、商店经理、监管人员。
回想一下你自己经常面对的受众，即你经常沟通的对象。分析不同的受众群体时，注意这些群体是由何种不同类型的人组成的，而这些不同类型的人又有着怎样不同的需求。
本书重点关注的沟通形式是商业演讲，如果你进行的是此类沟通，那么大部分情况下，你的受众人数较多。面对人数较多的受众，我们进行沟通时，常出现的问题恰是内容过于宽泛，针对的对象过多，远超必要的范围。这种沟通方式是非常危险的，因为我们很难同时满足不同的需求，而且多人在场的情况下，受众的需求肯定不同。
这并不意味着我们无法同时与一个以上的对象进行沟通。但是我们也应该明白，确定目标受众的优先级非常重要，这样我们才能在设计演讲方法和内容的时候最先考虑他们。
让我们从最简单的情况开始，探讨如何确定应该优先考虑的目标受众，然后逐步过渡到复杂场景。
有时候，演讲的目标“受众”比较明显，只有一个人。例如，你被要求处理一个项目或者完成一次分析，你的受众很可能就是该工作的委托人。在其他情况下，受众中会有一个决策者，目标明确。在确定受众是一个人的时候，我们要思考：他关心的是什么？什么内容能够激励他？什么内容令他恐惧？什么内容能够鼓动他采取行动？什么内容会令他犹豫不决？他希望我如何向他传递信息？在设计演讲中的任何内容时，我们都应该考虑这个对象，将其作为沟通目标。
我们通过一个例子来具体说明。设想你的组织最近进行了一次全员调查，评估工作环境的方方面面。你是数据分析团队的一员，现在正在准备报告调查的结果。
在分析中，你有一个意外的发现，与员工之间的沟通相关。员工的情绪普遍比较积极，但是工程团队例外。因此你深入挖掘原因，进一步细分数据。你了解到，工程团队给员工之间的沟通打出低分是因为他们对该部门的一位主管有意见。令人惊讶的是，这位主管在日常工作中坚持以行动为导向，不仅是公司享有终身职位的超级明星员工，更广泛受到同行的尊重。但是，他的团队认为他沟通不够频繁，也缺乏透明度。
我们在制订沟通计划时，应该考虑到员工的反馈。需要传达的信息是员工之间存在沟通不畅的问题。但是，在直接说明问题之前，我们也应该考虑一下沟通的对象——那位主管。我们可以以各种方式来解读我们发现的问题。在与主管的沟通中，我们可以将这个问题描述为他可以抓住的机会或者他此前的盲点。也许促使这位主管做出改变的最有力动机是改变沟通方式后，可以对团队的生产力产生积极影响。其他做出改变的动机可能还包括如果不做出改进，会有在同行中失去信誉的风险。如果我们想要促成他的转变，就必须在沟通中从这些角度切入。
在这个例子中，表达同一信息的各种方式没有一定的对错之分。它们的角度各不相同，可能针对不同的对象也会有不同的效果。进一步说，从正面、反面或者其他角度解读、表达信息本身没有对错，但是考虑到你的沟通场景和沟通对象，有些方式显然更好，有些则是较差的选择。
我还想分享一下我丈夫的相关经历。那时他效力于一家企业的人力资源部门，担任部门领导。他想对陪产假制度进行改革。他意识到，改革可能会面临阻力，这种改革不一定是公司首席执行官优先考虑的问题。但是他很清楚首席执行官特别关心公司为员工提供的福利和营造的工作环境，即使不能胜过同行业的其他组织，至少也要不相上下。人力资源部门没有直接表明需要增加陪产假天数，而是尝试了一种不同的方法来获得首席执行官的支持。他们首先介绍了同行公司提供的陪产假天数，然后列出了自己公司的陪产假天数。他们询问首席执行官的意见：是保持现状还是做出调整。以这样的方式进行沟通，人力资源部门激励首席执行官自己提出改革建议。他们深入思考了如何对这个唯一的沟通对象产生最大影响，最终也实现了目标。
如果你的受众非常明确，只有一个人，那么你可以直接与他沟通。但是，沟通方式有很多方面可以调整，我们将在本章后面的部分讨论。在此之前，我们先来研究一下更为常见的情况：受众属于混合型受众。
混合型受众，是指受众来自组织内部不同团队，资历各不相同，或者来自多家公司，这无疑是一种挑战。组成受众群体的个人有不同的偏好，他们关心的事情和愿意采取的行动并不一致。然而，混合型受众是我们必须面对的现实，与他们沟通时，可以采用更加明智的方法。
如果你面对的是混合型受众，首先要思考的是，是否可以缩小受众的范围。能不能优先考虑某一个人或者具有共同兴趣的较小的受众子集，优先关注他们的需求？
答案往往是肯定的。
让我们更进一步，以一个实例来说明。想象一下，你效力的公司即将推出新产品。你管理的团队已经对竞争对手的定价进行了分析，作为决策过程中需要考虑的因素，你需要将这一内容传递出去。
我们需要广撒网，列出可能的受众。谁会关心我们的产品如何定价？首先，是内部利益相关者。董事会肯定会对定价感兴趣。高管团队也肯定会关心定价，而这个受众群体包含各种不同的成员，例如首席执行官、首席财务官、产品主管、销售主管，他们关心定价也是出于不同的原因：财务部门希望得到相关的报告，是因为他们必须在建立公司收入模型时考虑产品定价；销售团队会关注产品定价，是因为他们未来需要在市场上销售该产品。那么外部利益相关者呢？零售商肯定会关注我们的定价情况，以此决定是否销售我们的产品。竞争者会关注，以此作为自己战略的参考。消费者也会关注，以此为依据权衡购买哪种产品。实际上，从某种角度来讲，整个世界都会关注！
虽然有些夸张，但是我这么说只是希望强调一下，我们会面对各种不同的潜在受众。我们能否在考虑如此多的受众群体的情况下成功进行沟通呢？不可能！他们关心的事情各不相同。我们希望不同受众采取的行动也不一样。我们无法同时与所有受众进行沟通。或者，我应该这么说，如果这样做的话，我们就没法成功地进行沟通。
为了有效沟通，我们应该缩小受众的范围。我们可以按照一个特定的流程行动，更具体地说，我们可以分两步走：首先聚焦当下，然后确定谁是决策者。
所谓聚焦当下，我指的是先考虑当前时间点上，必须进行沟通的对象。我们列出的所有受众群体最终可能都会对我们产品的定价方式感兴趣，但是在此刻他们并非都很关注。考虑一下我们近期的受众。现在产品还未进入市场，所以我们可以把外部利益相关者从名单中剔除。我们还没有为产品定价，所以可以排除财务和销售部门。那么，目前只剩下董事会和领导团队了。聚焦当下有助于我们缩小受众群体的范围。
在缩小受众范围之后，接下来需要在其中确定决策者。我们的目标是为产品定价。定价不是董事会的事情，所以我们可以把他们从我们的名单里划掉。这样，名单里就只剩高管团队了。可能所有人都会对我们的产品定价感兴趣，并提供意见，但是，并非所有人都要承担定价决策的责任。最终的决策者是产品负责人和首席执行官。我们已经成功地把受众的范围从世界上所有人（即便不是如此，也是很多人）缩小到具体的两个人。这是成功的一步！
现在，举行虚拟会议已经是许多组织的常态。这种形式在创造独特的新优势的同时也带来了挑战。由于虚拟会议技术的存在，此前小型的公司内部会议，现在可以轻松地让更多人参与进来，所以与会人数可能会大大增加。如果需要邀请的参会人员越来越多，就要考虑一下缩减参会人员的规模是否可行或者可取。你可以邀请所有人参会，并不代表你应该这么做。如果在这方面你很难控制自己，请注意确定你需要优先考虑的目标受众，然后应用随后提到的挑选受众的策略，从而实现与混合型受众的成功沟通。
客观来讲，与在现实环境相比，计划虚拟环境中的沟通时，我们使用的方法并没有太大的变化。有许多行之有效的方法可以帮助我们在虚拟环境中优化演讲材料，我们将在“第二部分 构建演讲”中讨论。设备和发表演讲的方式不同也会影响到演讲的结果，我们将在第9章、第10章和第12章探讨。
如果不缩小受众范围，我们需要考虑所有受众的个性，关注他们关心的问题；但是缩小范围之后，需要考虑的内容大大减少，这可以减轻作为演讲者的我们的工作负担。只要有可能做到这一点，大胆去做。在其他情况下，我们可能会面对真正的混合型受众，不得不同时与多个个体沟通。现在，让我们来研究一下这个问题。
如果有人告诉我，他们不得不与不同的受众沟通，我的脑海里出现的画面是，他们要面对领导团队、指导委员会、员工、客户、大型会议的与会人员等。这样的场景非常棘手，原因我们已经说过，要同时平等地满足不同的需求是很困难的。不过，我们仍然有办法做好准备，成功沟通。下面我们来讨论一下相关的策略。
承认受众需求各不相同，并且对此直言不讳。 第一种策略是首先坦然承认受众持有不同观点且需求各不相同。在会议发言或者做商业演讲时，直接说明受众兴趣不同确实造成了挑战，因此应该就如何解决不同偏好制订周密的计划。如果我向一个由公司各部门人员组成的指导委员会介绍一个项目提案，坚持描述全局而不谈细节可能是更好的方法。但是，如果我了解到部分参会人员不满足于全局情况，我会直白地表达出来：“我今天会持续讨论全局性问题。汤姆，我知道你想要我分享细节内容，我很乐意在会后和你坐下来详聊。”更好的解决方案是提前与汤姆见面，提供他想要的细节内容，这样在随后的会议中，你就可以保持只关注全局。
在大型会议的场景中，你可以主动解释，让受众有合理的预期：“我知道大家对我的演讲主题有不同程度的理解。我会先花很短的时间介绍一些基础内容，然后我们会讨论细节内容。”这样就提前告知了参会者，你很清楚他们的需求，会在演讲过程中以某种方式满足。
找到兴趣重合的领域。 这个策略其实是将先前的策略翻转过来：不要思考所有参会人员或者不同群体之间的不同之处，而是寻找他们的相似之处。他们是否有共同目标或者痛点，能够让他们形成一个群体，或者可以帮助你确定演讲的主题？有时，我们可以使用“中心思想工作表”，详见第2章。最需要考虑的内容是对于受众来说，最重要的是什么。对于混合型受众，针对每个成员或者每个有共同兴趣的受众子集，思考他们最关心的内容，找到它们之间重叠的领域，能够帮助你敲定沟通方法。找到受众共同关心的主题，以此吸引他们的注意力，让他们达成共识，激励他们行动。
如果面对混合型受众，且人数众多，我们可以选择创建有代表性的人物角色，细分受众群体，区分演讲时可能面对的不同观点。可以依据受众的愿望或者动机创建角色，通常我们会概括性归纳。我可能会创建角色甲，他扮演某类人物或者具有某种个性（必须明确表述），可能有诸多类似的偏见（列举出来），可能通常会关心A、B和C等内容，可能会质疑X、Y和Z等做法。如果受众有100人，你不可能对每个人进行这样的设想。但是，如果能够将他们分成具有相同点的子群体，就可以避免无奈地双手一摊：“我根本没法解决他们所有人的问题。”通过这种方式将相似的个体归为一类，可以更好地考虑他们的观点和偏好，从而更好地满足各个群体的需求。通过综合考虑，确定主要角色，根据他们的个性和要求，思考何种策略才是为他们提供信息的最佳方式。
展示与每个人相关的内容。 为了寻找共性，创造重叠领域，一种方法是展示与每个人相关的内容，且这些内容可以在更广泛的群体中进行比较。回到我之前提到的员工调查的例子，看看我们能做出怎样的改变。假设我们必须向整个领导团队报告调查结果，我可能会附上一张表格或图表说明调查中值得关注的内容，例如，按领导团队中每个人负责的领域细分之后，每个方面的综合好评率。这一做法让所有受众看到了共同的会议背景：他们可以看到自己部门的得分相较于其他职能部门乃至整个公司到底如何。此外，各个部门的表现肯定会参差不齐，那么利用这种高低之分可以引出会议下一阶段的细节内容，或者促使大家进行高质量的讨论。
你可能有过这样的经历：演讲者将受众按照人口统计学分类，然后展示结果，或者实时进行调查并且公布结果。其实这与前述做法类似。演讲者展示的是与每个人都相关的内容，让每个人都参与进来，也更愿意关注接下来的内容。
通过口头表达获得关注。 面对混合型受众时，我们并不一定自始至终需要每个人同等的关注。如果你想确保你抓住了某个人或某个细分群体的注意力（尤其是此前的内容与该细分群体不太相关而失去了他们注意力的时候），可以直接表达。例如，假设我的沟通对象是由多人组成的指导委员会，我会这么说：“简，你一定想听听这部分内容，因为这部分与你的团队有关。”或者，以大型会议的主题演讲为例，我可以宣布：“在座的各位经理，下面的这个策略你们可以在自己的团队中应用。”这样明确的语音提示，可以确保你顺利抓住特定群体的注意力。
无论采用了上述哪种策略，或者将多个策略组合使用，面对混合型受众的时候，注意思考：如何定义沟通是否成功？面对混合型受众，要明白你能够完成哪些任务，而哪些内容应该分解出来，以更具针对性的方式在其他时间与特定群体沟通。
无论沟通的对象是一个人，还是一个人数不多的群体，或者是人数众多的混合型受众，我们都必须积极采取措施，走入受众的内心世界，深入了解他们。接下来我们就来谈谈这个问题。