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组织阵型服务组织战略，到底应该如何设计组织阵型呢？本节将围绕组织阵型设计的底层逻辑全面介绍一种具象化的科技型交付组织的产品部落组织。
在5种协调机制的作用下，组织阵型会呈现什么形态呢？我们可以快速了解一下在项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中对它的描述，组织阵型是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。组织阵型包括职能型组织阵型、项目型组织阵型，以及介于两者之间的矩阵型组织阵型。
对于不同的组织阵型，我们在概述组织特点时会考虑项目经理的职权、可用的资源、项目预算控制者、项目经理的角色和项目管理行政人员中的一个或多个方面的内容。读者理解组织阵型与协调机制之间的关系时可以从这5个方面思考，如需完整了解这5个方面的详情，可参考项目管理知识体系。
典型的职能型组织阵型是一种层级结构，每位职员有一位明确的上级，如图3-3所示。职员按专业分组，如分为测试组、前端组、后端组、架构组等。各个专业领域还可以根据人数或业务领域进一步划分成职能部门。在职能型组织阵型中，各个职能部门可以相互独立地开展各自的项目工作。
图3-3 职能型组织阵型
这类组织阵型有一个特点就是职能经理既管人又管事。这类组织阵型在输入技能标准化上通常做得比较深入。
如图3-4所示，在项目型组织阵型中，职员（项目成员）通常集中办公，组织的大部分资源用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。项目型组织阵型是项目经理期待的组织阵型，是他们认为“我说了算”的组织阵型。
这类组织阵型有一个特点就是团队目标高度一致，项目经理的个人能力对项目影响很大，甚至大到影响项目的成败。这类组织阵型在相互调节这种协调机制上应用好的可能性更大。
图3-4 项目型组织阵型
矩阵型组织阵型兼具职能型组织阵型和项目型组织阵型的特征，如图3-5所示。矩阵型组织分为弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型，这里仅以组织特点的5个方面中影响或权限处于居中位置的平衡矩阵型组织阵型为例进行说明，其拥有全职项目经理，但并未授权他们全权管理项目和项目资金。这种组织常见的问题是如何处理好“多头管理”，项目经理的能力在一定程度上决定着项目的成败。
图3-5 矩阵型组织阵型
这类组织阵型有一个特点：项目经理争取资源和福利的能力，以及呈现成果的能力决定着职员（项目成员）工作的幸福度。这类组织阵型在输入技能（员工技能）上由职能经理负责，在交付上由项目经理监督以管控交付风险。
企业如何选择组织阵型，特别是大型企业如何在发挥组织规模优势的同时享有小企业那样的灵活应对客户需求和市场竞争的能力？
显然，这不是一件容易的事。康威定律告诉我们：“设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构。”通俗来讲，产品必然是其（人员）组织沟通结构的缩影。一个组织的结构是由沟通协作自然生长和精心设计出来的，两者必然相辅相成。由于存在人为因素的干预，自然生长往往落后于组织所迫切需要的协调机制。
让大型企业享有小企业那样的灵活应对客户需求和市场竞争的能力，精心设计的矩阵型组织阵型就是唯一（不是“之一”）的解决方案。但是，如果企业没有充分了解这种组织方式就开展变革工作，往往会阻力重重，不能取得预期效果，进而过早宣告“矩阵型组织阵型不适合本企业”，并再次回到职能型、项目型的组织阵型。我们从金融行业的实践中总结出一套对应的组织阵型落地方案——Adapt框架下的产品部落组织，为大型企业提供参考。Adapt框架不仅包含组织阵型的组成方式，还包含在产品部落组织下如何进行产品管理和项目管理。
需要注意的是，这里所说的精心设计的矩阵型组织阵型覆盖的范围是：为提升应对复杂多变的外部环境所涉及的部门和人员（如科技组织至少有7成相关人员）。而在一个大型企业中，组织阵型是多样的，不仅有重新设计的矩阵型组织阵型，也有职能型组织阵型（见3.7.2节）和项目型组织阵型（见3.4.2节）。
