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人才梯队建设并不是单纯的人才招聘或培训工作，也不是专属于某个部门的工作。公司要做好人才梯队建设，需要遵循三大基本原则，需要组织机构的支撑，需要提前定义各方职责。
公司实施人才梯队建设应遵循三大原则，如图1-1所示。
图1-1 公司实施人才梯队建设应遵循的三大原则
人才梯队建设是一项系统工程，应当与人力资源规划、岗位管理、能力管理、招聘管理、培训管理、职业发展、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等模块有机结合，相互支持，系统性地发挥作用。
人才梯队建设中待培养的后备人才应以内部现有人才为主，以外部临时招聘的人才为辅。内部人才更熟悉公司文化，更适应公司环境，如果公司内部存在工作多年、具备一定潜质的员工，公司应优先重点培养。
公司实施人才梯队建设的目的是实现公司战略，因此人才梯队建设要聚焦战略、围绕战略、服务战略。人才梯队建设的结果，是按照实现战略所需的人才能力和人才数量等要求，保质保量地培养所需人才。
为保障人才梯队建设有效实施并取得理想的结果，人才梯队建设工作需要组织机构的支撑。
要保证人才梯队建设落地实施，组织机构可以设计为3层，如图1-2所示。
图1-2 人才梯队建设组织机构
核心层是人才梯队建设中最关键的一层。人才梯队建设的核心层是在关键岗位与接班人之间展开的。如果每一个关键岗位人员都重视对接班人的选拔、培养、评价，都能比较好地担任接班人的导师，公司的人才梯队建设工作就能有效完成。
监督层由人力资源部和人才梯队建设的专项执行组构成，在人才梯队建设中起着承上启下的作用。监督层既能监督核心层的执行情况，又能落实管理层的要求，还能根据人才梯队建设的执行情况和公司的战略需要，为接班人安排查漏补缺式的集中培训。
管理层由公司一把手和人才梯队建设的专项领导组构成，在人才梯队建设中起着顶层设计的作用，统领着核心层和监督层。管理层要确定人才梯队建设的思路，决定人才梯队建设的大方向。
人才梯队建设中各方职责如下。
一把手在人才梯队建设工作中的角色最重要。有些公司的一把手喜欢当“甩手掌柜”，以为把人才梯队建设的工作布置下去后，自己就可以高枕无忧了。实际上，若一把手不重视、不参与、不作为，任何管理工作都很难在公司中落地，人才梯队建设也是如此。
专项领导组是为保证人才梯队建设有效实施而成立的领导小组，主要负责公司人才梯队建设的领导工作。在规模比较大的公司，因为人才梯队建设工作比较复杂，一把手的事务比较多，要推行人才梯队建设工作，需要专项领导组的支持。在规模比较小的公司，可以不成立专项领导组，由一把手统领人才梯队建设工作。
一把手和专项领导组的工作职责包括以下内容。
（1）作为人才梯队建设的领导核心，为工作落实提供支持。
（2）通过各种途径宣传人才梯队建设工作，使之与公司文化融为一体。
（3）为人才梯队建设的具体执行提供方向和政策，并实施监督与指导。
人才梯队建设工作并不是人力资源部一个部门的事，而是全公司的事。人力资源部在人才梯队建设工作中主要起着承上启下、监督执行和过程纠偏的作用。
专项执行组是为保证人才梯队建设有效实施而成立的执行小组，主要负责对公司的人才梯队建设工作进行监督、检查和落实。在规模比较大的公司，因为人才梯队建设工作比较复杂，仅靠人力资源部一个部门难以完成承上启下的落实执行工作，需要专项执行组的支持。在规模比较小的公司，可以不成立专项执行组，由人力资源部负责落实执行工作。
人力资源部和专项执行组的工作职责包括以下内容。
（1）跟进人才梯队建设工作的执行情况。
（2）配合管理者完成接班人的甄选、培养、考核与监督。
（3）发现接班人的基础能力和通用能力与预期的差距，定期组织公司层级的集中培训。
（4）定期向公司一把手或专项领导组汇报接班人的成长情况和人才梯队建设工作的落实执行情况。
公司各个关键岗位的人员是人才梯队建设工作落实执行的主要责任人。如果关键岗位人员不重视，人才梯队建设工作将难以得到落实。
关键岗位人员的工作职责包括以下内容。
（1）寻找本岗位的接班人。
（2）对接班人实施培养。
（3）对接班人的成长进行评价。
接班人是人才梯队建设中被甄选出来的待培养对象，是接替关键岗位人员的人选。接班人要具备一定的潜质，要积极主动配合培养工作的实施。
接班人的工作职责包括以下内容。
（1）配合并完成学习成长计划。
（2）配合并接受绩效考核和人才评价。
（3）对公司的人才梯队建设工作提出建议。