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花一秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。
——电影《教父》
在探讨如何定义问题之前，让我们不妨先通过文字来一起做个小游戏。游戏规则是这样的：
游戏规则
〇 假设你和自己的同事或者朋友一共7名伙伴围成一个圆圈
〇 每个人被随机分配一个1～10之间的数字（如抽取一张带有数字的扑克牌并握在手里），这些数字不会重复出现，要确保每个人的数字只有自己看到（不能被他人看到）
〇 分配好数字之后，每个人都要戴上一副黑色的眼罩，也不能再和伙伴进行任何语言交流，既不可以说话，也完全不可以用鼻子或者喉咙发出任何声音
大家的任务是用最快的速度完成排序，队形从圆圈变成一条直线（横竖皆可），顺序既可以是从大到小，也可以是从小到大，中间不能有错误。
现在距离游戏开始还有5分钟，大家准备听你的安排来完成这项任务。我们不妨仔细思考一下：应该采取什么样的战术呢？
虽然不知道大家具体做了什么打算，这里不妨让我猜测一下各位的思考过程。显然沟通是最大的挑战，不仅看不见，而且不能借助声带传递信息。我们日常生活里最高效的信息交换器官都被限制了，大家自然而然就会寻求各种替代方案。往手心上写字和拍手跺脚是最容易想到的办法，也是我们在现场实际玩这个游戏时最常见到的。至于哪一种更好，每个人可能会有不同的倾向，就算有些纠结，好歹传递信息困难的问题似乎解决了。
即便找到了可靠的信息传递手段，我们的游戏战术也只完成了一半。接下来要如何排队呢？
一般来说有两种办法：一种是集权的办法，一种是分权的办法。集权的办法是把信息都汇总到一个人那里，由汇总信息的人收集数字、完成排列。但如果实际玩一次这个游戏你就会发现，这种办法的耗时往往都在两分钟以上，甚至有时候会超过5分钟。因为在这种“一个人很忙、一群人很懵”的模式下，信息的传递效率很低，虽然排列不会出错，但速度实在很慢。
而分权的办法就不需要汇总信息，而是要求每个人自己找位置、自己做出行动。这也是大家八仙过海各显神通的机会，我就曾经见过各种各样有趣的战术。有的团队围在一起先拍一圈手或者先跺一圈脚，有的团队约定了大致的空间方位后一秒散开、各自摸索，有的团队约定了心里默默读秒把握节奏来防范数字跳跃诱发的错误，可以说五花八门。但无论采取哪种方式，整体来看分权的办法都要比集权的办法效率高很多，常常1分钟左右就能顺利完成，而且很少出错。
但是，1分钟就足够快了吗？
当然不够，远远不够。一个令人吃惊的事实是，在我亲身经历的现场游戏里面，到目前为止时间最短的纪录是大约8秒钟。7人小组，数字完全随机分配，从确认开始到队列完成，一共不到10秒钟。
这是怎么做到的？是什么导致了如此悬殊的差距呢？
其中的关键就在于如何思考问题。或者更加准确地说，取决于如何定义问题。在那段关于游戏规则的描述里，大部分内容都十分明确，条件也很清晰。唯独“用最快的速度完成排序”这句话是模糊的。最快是多快呢？没有具体的数值。我们每个人都会有不同的理解，而深深埋藏在我们内心深处的对于“快”和“慢”的认知和判断，就成了限制我们想象力的枷锁。
如果我们稍稍修改一下游戏的规则，把“用最快的速度完成排序”改成“在10秒钟之内完成排序”，情况会发生什么样的改变呢？我想没有人还会把集权式的战术纳入考虑范围，因为每个人都必须动起来；也没有人还会用往手心上写字的办法传递信息，因为所有耗时的动作自动会被淘汰；大家对排错顺序的容忍度也会大幅度降低，因为不可能还有检查和纠错的时间。
这就是为什么我非常喜欢这个小游戏。 我们如何定义一个问题，将完全决定未来我们的一切行动。
然而令人遗憾的是，即便适当放宽一些“快”的标准，根据我个人的经验，成绩在20秒钟以内的小组实际上也连十分之一都不到。也就是说，绝大多数人在看到游戏规则之后，连什么叫“快”都没有想过，就立马开始琢磨战术了。而游戏规则还给我们创造了巨大的困难，眼睛看不见，嘴巴不能发出声音，实在是难受得要命。于是我们的注意力就会不知不觉地聚焦在眼前的困难上，有效地传递信息是重要的，正确地完成排序是重要的，却忘记了实际上“快”才是最重要的。但如果我们事先把“快”界定清楚，再设置一个10秒钟以内的量化标准，相信大家很快就会想到最优的战术：以一位小伙伴作为参照物，游戏开始后每个人根据数字自己移动到事先指定的相对位置上。采用类似这样的战术进行游戏，在20秒钟之内完成排序，可以说是相当轻松的。
思维方式的不同给人带来的影响在现实工作和生活里远比在游戏中更加深远，有时候甚至会改变人类发展的进程。有两段值得反思的故事多年来我一直记忆犹新，因为它们分别展现了定义问题对于单独个体和人类社会无法比拟的价值。
20多年前的一个夏天，那时候我还在清华大学读书，暑假没有回家，而是留在北京一边做家教赚点零花钱，一边和几个要好的同学打打游戏，一道在北京到处逛一逛。在辅导过的学生里面，我对一个正在读高中的孩子印象很深，这么多年过去了，当时的情景还清楚记得。
在我之前，这个孩子其实已经有过不止一个家教了。用家长的话说，就是感觉孩子没有掌握好的学习方法。这个孩子真的很努力，每天不玩游戏也不看电视，确确实实在房间里学习，刷题的数量也很多，可成绩就是上不去。这个孩子也很老实，和之前几个家教相处得也不错，讲的东西也能听懂，但考试分数和排名始终在原地踏步。眼看着高考临近，家长越来越着急，反反复复和我说，希望我能好好带带这个孩子，帮他提高学习成绩，第一次上完课时还特意给我准备了一份小礼物。
这样的情景，我想很多人一点都不陌生。对于绝大多数中国孩子来说，高考的重要性毋庸置疑。每一位家长都希望自己的孩子能好好学习，平时把功夫下足，到了高考能有好的发挥，考出好成绩，进入心仪的大学。
可是，什么叫“好好学习”？孩子到底应该怎么做才叫“好好学习”？每天几乎不睡觉，刷题无数遍？恐怕有很多孩子已经在这样做了，但很多辛勤的付出却没有看到回报。就像我带过的这个孩子，没有人会质疑他的学习态度，家长其实也很心疼，而且在讲解具体题目的时候，孩子的反应并不慢，甚至像算数这样的基础技能还挺熟练的。那么到底是哪里出错了呢？“好好学习”这几个字在那个年代，到底应该怎么做呢？
另外一段故事则关系到图灵机的发明，电影《模仿游戏》生动地还原了那段历史。
二战时期，德军使用的恩尼格玛密码机，是当时全世界最领先的通信加密设备。德军在几乎所有重要的军事行动中都使用恩尼格玛密码机加密后的电报进行通信，每一次突袭行动、每一次军事调遣和大西洋上每一艘潜艇的具体位置，都蕴藏在德军的电报中。这些电报极易截获，哪怕一名高中生，只要有基础的设备都可以做到。虽然盟军每天都能截获数千条德军电报，但是如何破解这些电报的内容令所有人一筹莫展。
这台精密的设备之所以如此强大，是因为它设置的字母对应关系一共有159×10 18 种。虽然英国人通过波兰情报机构从柏林弄到了一台恩尼格玛密码机，但是德军每天午夜都会准时更改机器的设置。通常盟军每天早上六点会截获第一条电报，也就是说他们每天都只有18个小时来尝试破解由恩尼格玛密码机加密后的电报内容，否则第二天就要从头开始。
为了打赢战争，英国组织了一支由数学家、国际象棋冠军和顶级解码员构成的破译团队，尝试“击败”这台设备。他们的时间无比宝贵，因为盟军每分钟都有3名军人由于这台设备的存在而失去生命。
面对这样一道世界顶级的难题，他们到底该如何应对？
蒙住眼睛、堵住嘴巴的数字排列游戏，勤奋而又不得其法的高中少年，一屋子面面相觑却又十分绝望的破译员，其中的共同点究竟在哪里？
诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼的经典之作《思考，快与慢》告诉我们，人类有两种思考模式：快速直观的感性“快思考”与深入细致的理性“慢思考”。“快思考”效率很高、毫不费力，主导着我们日常生活中大部分的判断与决策，但是很容易受到认知偏差和心态、情绪的影响；相反，“慢思考”则像一套处于沉睡中的系统，平常很懒惰，需要我们有意识地调动更多精力和自我控制才能激活，但是它能够通过深入、系统的分析避免快思考的偏见和误判，使我们的决策更加理性和周全。
人类的进化决定了“快思考”和“慢思考”的这种分工，能耗小，效果也不错。通常情况下“快思考”运转得很好，我们对身边的很多事情都可以凭借直觉做出判断，我们的反应基本上也是迅速并且恰当的。也正因为如此，遇到问题时我们脑海中出现的第一个想法往往来自“快思考”。然而在情况变得复杂时，就像我们刚刚谈到的3个场景，无论数字排列游戏、准备高考，还是破解德军的加密设备，依靠直觉的“快思考”都会令我们陷入困境。
由于“快思考”是人类思维中直觉化的部分，负责迅速给出判断和决策，所以常常表现得像一名心急的消防队员，眼睛里不能容忍“火”的存在，哪里“着火”就去哪里“救火”，哪里出现状况、哪里有违常理，第一时间就要行动起来，赶紧把不对劲的地方给修正过来。于是在数字排列游戏的场景下，“快思考”会立刻锁定“沟通障碍”这个困难，然后用最容易想到的办法解决。因为既看不见东西，又不能讲话，这简直太难受了。假如没有这些障碍，排序简直太简单了。所以很多朋友连最终的目标到底是什么都没有想过，就急匆匆开始讨论到底是跺脚还是拍手。
当“快思考”指向的行动和大多数人普遍的行为一致时，由于从众心理的作用，“慢思考”将变得更加难能可贵。以上情形在高考这样的场景下分外突出，大家都在拼命学习，我们就很容易照着别人的样子去努力。别人看书到10点，我们就到11点；别人看到12点，我们就不睡觉。大家都在这样做，我们这样做也不会有错。这就是“快思考”带给我们的答案，恐怕也是很多朋友实际的日常状态。
高考是一次在有限的时间内完成的、一年只有一次机会的、不允许携带任何资料的考试，而且院校的录取只看分数高低。高考会重复过去的题目吗？当然不会。有办法押中高考的题目吗？概率极低。那么高考到底是在要求学生们做一件什么样的事呢？
高考真正要求学生们做的，是在有效的时间内把所有“会做”的“新题”都做完、都做对。
高考是一个检验场景，而不是一个学习场景。面对一份崭新的试卷，考生需要对每一道题目都进行一次快速的评估，判断这道题是否在自己的能力范围之内。如果反复阅读题干仍然没有解题思路，这道题大概率就是自己不会的东西，或者考前复习时被遗漏的知识点，着急也没有办法。这时候最应该做的事情就是暂时放弃，优先做其他的，最后有时间再回来试试。如果这样做，考生就会发现自己在考场的心态一直是平和的，时间也不会因为情绪的起伏而被无谓地浪费。
认识到这一层，我们就会意识到，准备高考最关键的是培养两项能力：一项是快速判断和筛选的能力，另一项是准确解新题的能力。而这两项能力其实都在指向同一件事，那就是建立考生自己的知识检索体系。
那个夏天我给那个孩子上了四五次课，他的时间实在太满了。在那几次课里，我以高中数学“不等式”这个篇章作为切入点，给他讲了一套学习方法，核心就是建立一套属于自己的检索系统。就“不等式”而言，最常见的求解思路包括替换法（用一个字母代替一大串复杂的表达式来简化方程结构）、三角函数法（借助三角函数的特殊关系进行求解）、基本不等式法（借助a 2 +b 2 ≥2ab进行求解）和图形法（借助二维函数图不同曲线之间的相对位置关系进行求解）。这4种求解思路加起来基本可以解决近80%的问题，如果两两结合，恐怕已经覆盖超过95%的题目了。那几次课里我们并没有讲解太多具体的题目，而是把大多数时间留给了如何判断题型和归类知识点上。而且我还告诉他，在清华，同学们之间讨论得最多的一个问题就是：你觉得这个知识点老师会怎么出题？
在我们那个年代，高中生涯多数时间都在刷题。然而刷完题以后，是否能够沉淀一套属于自己的知识检索体系才是其中的关键。大部分同学完全没有想过遇到新题应该如何思考，自然而然也没有花时间整理知识点，更没办法从出题人的视角来理解考试。这就导致在平时刷题的过程中，大家在乎的只是题目做对了还是做错了，而不是形成高效的解题思路。所以虽然做了很多题，但考试的时候只有最熟悉的一小部分手到擒来，其余的部分都要靠临场发挥。相反，如果我们每做完一次题都梳理一遍知识点，对照着标准答案来巩固自己的知识检索体系，解题思路就会慢慢固化成几个步骤，不再依赖在考场上的灵感。所以学霸并不一定智商比别人高，刷题可能反倒比别人少，但往往更加自律，更加理解考试是怎么一回事。
除了以上两个特征，“快思考”还会导致我们习惯成自然，也就是形成所谓的“路径依赖”。当我们使用某种手段获得了成功，大脑就会记录此手段有效，未来再遇到类似的新问题时，这种手段就会被优先调用。而当我们反复使用同一种手段时，记忆就会被强化，慢慢就会形成习惯，逐渐变成了大脑的一种条件反射。而且经验越丰富，过去成功的案例越多，克服“快思考”的阻力也就越大。
在《模仿游戏》的故事情节中，“快思考”和“慢思考”就给出了两个完全不同的问题定义，使得电影的主人公图灵和小组的其他成员走上了截然不同的道路。由国际象棋冠军领衔的小组成员仍旧用过去惯常的方法来破解密码，他们每天没日没夜地工作，除了偶尔能够破解出零星几条电报以外，几个月过去了，他们的工作可以说毫无进展，每一天都要从头开始。而图灵却早早意识到不可能用人脑来对抗一台强大的机器，他们需要制造出一台更厉害的机器，用机器来打败机器。
起初图灵的行为遭到了所有人的反对，他的特立独行被贴上了“自私自利”的标签，甚至建造中的机器都差点被砸坏。不过幸运的是，经过一段时间的挣扎和抗拒，其他成员终于认同了图灵的想法，齐心协力完成了图灵原型机的建造，并最终破解了恩尼格玛密码机，帮助盟军打赢了战争。图灵对破解恩尼格玛密码机这项任务理性而深刻的理解为全世界带来了和平，也为计算机这项人类历史上最伟大的发明奠定了基础。
那么怎样才能更好地对抗自己的天性，让患“天生懒癌”的慢思考系统勤快起来呢？我们需要做到两件事。
第一件事就是克制住自己马上行动起来的冲动，不要快速下结论，因为最快、最早出现在脑海中的想法都来自我们的直觉，而它们常常受制于我们过往的经历与偏见，“快”和“好”往往是相互矛盾的。
在日常工作和生活里，同一个问题交给不同的人来解决，过程和结果都有可能大相径庭。比如同样是一款产品滞销，有的人会第一时间考虑如何降低成本和价格，提高产品在客户端的吸引力，因为薄利多销的手段在过去有过很多成功的案例，令人深信不疑；有的人会回顾过往客户的反馈，看看到底是哪些人曾经购买了该产品，现在却不买了，是客户服务出现了问题，还是竞争对手提供了更好的解决方案，因为和对手打价格战不可持续，薄利多销很可能导致恶性循环，同样有很多企业凭借优质的、差异化的客户服务打开了局面，极具说服力；而有的人则会把所有精力都投入到直播带货上，因为这是当下最火热的潮流，跟不上市场变化就落后于整个时代了。
同样一个问题，我们却看到了三种完全不同的问题定义，每一种看起来都很有道理。那么到底哪一种才是对的？或者说，哪一种才是最有效的？我们恐怕需要以更加全局性的视角去寻找答案，搞清楚产品滞销背后的原因，然后再提供解决方案。上面的三位朋友恐怕并不是不想好好解决问题，而是还没有问“为什么”就早早下了结论。
有这个意识不难，但真正做到却并不容易，因为我们需要逐渐培养出一种新的习惯，用这种新的习惯来对抗我们的思维惯性。“快思考”总是立刻就给我们提供一个现成的答案，既省时又省力。当遇到复杂、困难的问题时，我们不仅要付诸心力抵御天性，顶住“快思考”的诱惑，还需要用系统的方法激活自己的“慢思考”系统，来看透问题的本质，找到真正有效的方案。
所以第二件事就是学习并不断实践一套系统的方法，通过一段时间的刻意练习让我们的大脑形成所谓的“肌肉记忆”。
很多刚开始接触或者学习方法论的朋友，难免会感到有些不适。为什么呢？因为这和我们过去做事情的方式很不一样。就以本书的主题来说，解决问题需要七个步骤：定义问题、拆解问题、优先级排序、制订计划、展开分析、总结提炼和汇报建议。好像到了第五个步骤才真正开始动手干活，前面四个步骤一直在思考，人都要急死了。然而也正因为如此，这套解决问题的方法论才能帮助我们破除经验主义，真正调动起埋藏在我们大脑中的深度思考能力，直击问题的本质。所以刚开始的时候，大家感到有些程式化、模板化，是再正常不过的反应。只要坚持一段时间，我们自己就会慢慢习惯这种思维方式，“慢思考”系统的“懒癌”就被治好了。
麦肯锡的咨询顾问们就是把这两件事做到极致的一群人。究竟有多极致呢？这里不妨和大家分享一件有趣的小事。
好几年前我曾经赴日本参加一次麦肯锡给员工组织的内部培训。其中有一个好玩的游戏，叫作“餐厅即兴演奏”，令我记忆犹新。游戏的背景是在新加坡的一家餐厅，餐厅的经营人员邀请了一群演奏家现场表演节目，而我们的任务就是作为演奏家登台表演。现场当然没有给我们准备任何乐器，因为原本的设计也不是要我们展现才艺。不过大家可以使用培训现场的任何东西作为道具，甚至还配备了五六名真正的管弦乐手配合我们。准备时间有一个小时，所有学员分成3个小组各自行动，最后同台比拼。
大多数人面对这样一个注定“洋相百出”的游戏，恐怕第一时间都会在教室里想尽办法寻找可以发出声音的道具：装了沙子的矿泉水瓶、可以敲敲打打的玻璃杯、能“呜呜”吹响的纸筒等。总之先找几件“乐器”，然后挑一首勉强可以演奏的曲子，由几位管弦乐手担任主角，手持自制“乐器”的伙伴们担任配角，排练几次以后，硬着头皮登台。
然而这群麦肯锡咨询顾问却不是这样做的。
大家聚在一起首先讨论的问题，竟然是演奏的听众是谁，这场演奏的目的是什么。于是我们跑去问组织者更多信息，得到的反馈是大家可以自己进行合理推测。接着我们很快达成共识，餐厅很可能是遇到了某个重大的节日，所以才邀请乐队进行表演。而新加坡又是一个多民族的国家，人口主要由华裔、印度裔和东南亚本土居民组成，所以我们的作品最好能同时兼顾以上这三种文化背景的人群。
于是我们的乐曲就被分成了三个篇章，不仅演绎了东南亚文化，而且包含了一段热闹非凡的打击乐和现场伴舞来体现印度文化，后面还设计了一段朗诵来体现中华文化，咨询顾问们站到了台前担任主角，而几位艺术家则配合我们的故事情节很好地烘托了氛围。台上的一群人玩得十分尽兴，台下的观众们也看得津津有味。因为他们不仅听到了音乐，也从我们的表演中领会到了三个篇章各自想表达的意思。
这恐怕不仅仅是把解决问题的方法论形成了习惯，而是已经融入了自己的血液啊！
遇到只和当事人自己相关的、情形相对简单的问题，SMART原则是非常好用的方法，能够有效帮助我们建立起良好的思考习惯，从一开始就准确地定义问题。
所谓SMART原则，指的是定义问题的五项准则，包括具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可执行的（Actionable）、有相关性的（Relevant）和有时效性的（Time-bound）（见图1-1）。遇到实际问题时，我们总是希望 用一句符合SMART原则的话把要解决的问题描述清楚， 比如“我需要在两个月内找到一家可靠的合作伙伴，将饮料产品在河南省的销售量提高20%”，这句话就是一个非常符合SMART原则的问题定义。
图1-1 SMART原则
SMART原则实际上是一种反思性的提醒，代表着5句“灵魂拷问”，避免我们过早下结论。
“S”提醒着我们，现在的问题定义足够具体了吗，还是有些空泛？就以“我需要在两个月内找到一家可靠的合作伙伴，将饮料产品在河南省的销售量提高20%”为例，如果没有明确产品是饮料、区域是河南，我们的问题定义就不够具体，后续的工作就容易出现无用功。
“M”提醒着我们，我们有可衡量的目标了吗？到底什么算优异，什么算良好，什么算及格？后续我们如何评估自己的工作成果？就以开篇我们讲到的数字排序游戏为例，“快”是个什么概念？我们需要做到什么程度才能算“快”？
“A”提醒着我们，现在的问题定义有实操性吗？我们具体需要做什么？这样做有意义吗？问题定义的目的不是写出一句逻辑严谨的漂亮宣言，而是高效地解决问题，所以我们不仅要思考眼前的问题是一篇划定了范围的“命题作文”（例如“我需要在两个月内找到一家可靠的合作伙伴”），还是一道有着广阔发挥空间的开放性问题，还要思考我们的衡量指标是否合理，因为指标太低没有意义，指标太高又十分容易放弃。
“R”提醒着我们，我们在解决真正的问题吗？我们接下来要做的事情，是否和最终目标有着必然的逻辑关系？尤其是那些划定了范围的“命题作文”，我们实际被交办的任务是和我们听到的字面意思完全一样，还是需要我们重新思考、重新定义？
“T”提醒着我们，我们还有多少时间？接下来还有哪些重要的时间节点？有哪些因素会影响所需时间的长短？
为了让大家更好地体会SMART原则在工作中的妙用，这里我们不妨用一段生动有趣的电视剧剧情来给大家举个例子。
2021年有一部名叫《正青春》的都市职场剧在网络上热播。其中有一段剧情是女主角章小鱼正在和女二号林潇潇竞聘SW公司华东区销售总监林睿的助理。两个女孩都很优秀，林睿为了考察她们的能力，出了一道相当有难度的试题。只见她拿出两支口红放在面前的桌子上，说道：“这是我们公司的新产品，我给你们的成本是专柜价格的五折。时间是两个小时，地点是这栋大楼内，比拼的目标——销售额。”接着一旁的同事便把两个手提袋分别递给了两个女孩。
面对这样一个问题，一句符合SMART原则的问题定义应该长什么样子呢？
“具体的”这个要求很好满足，就是在这栋大楼里卖口红；“可衡量的”这个要求也很好满足，总监已经说了，看销售额；“可执行的”这个要求在此场景下是天然符合的，因为不管如何完成销售，都要立刻去实践，所以当然会是可执行的；“有时效性的”这一条也很清楚，两个小时。最后只剩下一个“有相关性的”，好像和“可执行的”一样也是天然符合的，难道我们还要做与卖口红无关的事情吗？所以照此分析，一句符合“SMART原则”的问题定义就应该是： 两个小时内，在这栋大楼里卖出尽可能多的口红，获得尽可能高的销售额。
那么，这就是一个好的问题定义了吗？
有的朋友可能很快就会发现，就像开篇的数字排序游戏缺乏“快”的量化标准一样，这里我们同样不知道什么是“多”、什么是“高”，上面的问题定义其实并不是“可衡量的”，所以给予差评；还有的朋友可能会说，看了这个问题定义我还是不知道接下来做什么。我们是通过打电话来卖口红呢，还是上门销售呢？口红又准备卖给谁呢？所以上面的问题定义其实并不是“可执行的”，所以再次差评。
两种意见都对，然而都没有击中这个问题定义最致命的要害。
在我多年的教学经验里，我发现大家在刚刚开始学习一项方法论的时候，经常会机械性地照搬，用新学的框架和原则来生搬硬套。比如在练习使用SMART原则定义问题的时候，很多朋友经常会陷入一些无谓的争执，大家彼此挑毛病说：你看你的问题定义里没有这一条、少了那一条，所以你的问题定义不完整，需要完善。
但实际上SMART原则并不是一个死板和教条的东西，而是很灵活的、追求实用的东西。并不是所有问题都会用到完整的SMART原则，所以“少”并不一定意味着“差”。
回到刚才的问题定义：两个小时内，在这栋大楼里卖出尽可能多的口红，获得尽可能高的销售额。为什么没有做到“可衡量的”和“可执行的”并不是这个问题定义最致命的要害呢？
首先，就我们已知的信息，恐怕现在还很难给出一个十分量化的可衡量指标。作为一名初入职场的销售人员，对两个小时内在这栋大楼里能够卖出多少口红恐怕是完全没有概念的。50支？100支？还是500支？这个数字是怎么来的？这个指标本身是“可执行的”吗？其次，销售总监林睿显然出的是一道开放性问题，而非一篇命题作文。如果在问题定义阶段就锁定了电话销售或者上门销售，那岂不是早早就下了结论？
所以这两个所谓不符合“SMART原则”的“错误”，都是被方法论和框架束缚了思想的“文字过失”，有点鸡蛋里挑骨头的意味，对解决问题其实一点帮助都没有。
而剧情里的女孩们是如何做的呢？领到任务离开会议室以后，我们的主角章小鱼没走几步又折了回来，询问卖光了纸袋里的口红是否还可以补货。林睿抬起头看了看这位年轻的姑娘，告诉她大楼里大约有5000支的库存，她大可以放心去卖。
5000支！
这下我们得到一条宝贵的信息，可以据此设定一个合理的衡量标准了。但是这个数字太过庞大，我们应该设多少呢？500支？1000支？还是2501支？而这个时候，这个问题定义“两个小时内，在这栋大楼里卖出尽可能多的口红，获得尽可能高的销售额”真正致命的缺陷才开始浮出水面。
这两个女孩现在正在做什么？她们在竞聘销售总监的助理。她们现在是SW公司的销售人员了吗？当然还不是，她们连正式员工都还不算。那么卖出500支还是1000支口红，和她们最终要解决的问题有必然的逻辑关系吗？
讲到这里，相信大家已经发现了一个我们平常极易忽略的逻辑断点：两个女孩追求的并不是销售额绝对数量大，而是要比对方的多。所以真正符合SMART原则的问题定义应该是： 两个小时内，在这栋大楼里尽可能把这款口红的销售额卖得比对方的高。
这就是隐含其中的那个可怕的“有相关性的”。
刚开始运用SMART原则的朋友，特别喜欢“具体的”“可衡量的”“可执行的”和“有时效性的”，因为这四项准则非常清楚，很好实践。唯独这个“有相关性的”，似乎总也找不到出镜的机会。但其实这一项才是最隐蔽、最关键和最深刻的。我们接到的任务和我们最终要实现的目标是否能画上等号？两者的相关性在哪里？没有在这两个问题上动足脑筋，我们的工作就很容易变成复读机，接到了什么样的工作指令，马上照着字面意思去理解和执行。结果辛苦了半天，最终却毫无成效，甚至带来了灾难性的后果。
我自己就曾经见证过一次类似的反面教材。那是一次公开的招投标，由于客户的工作计划突然发生改变，导致整个流程被极度压缩，完成前期沟通后，客户在24小时内便委托第三方机构发出了公开招标公告，而应标单位需要在之后的48小时内提交完整的投标材料。时间紧、任务重，负责具体方案的销售人员便请求负责运营的后台同事“按照‘应标要求’准备配套材料”。于是，后台的同事在这份超过100页的公开邀标书里找到“应标要求”这个章节，逐项比对，一一按时提交。
不出意外的是，意外发生了。在最终的讲标现场，我们的投标材料里竟然少了两份辅助材料。由于应标时效已过，这两份材料逾期不能补交，只能被无情扣分，于是我们在商务标中所有产品和服务的优势瞬间荡然无存。原来，由于这次招标的时间安排太紧，客户委托的第三方机构根本来不及反复检查公开邀标书里面的内容，导致针对应标单位提交材料的要求前后不一致。大部分需要提交的材料都列在了“应标要求”这个章节里，而另外两项却放在了文档的其他章节里。
在卖口红的案例里，对“有相关性的”这一项的思考决定了她们到底是只关注自己、拼命往多了卖，还是也关注对方，想办法做得比对方好；而在公开招投标的案例里，对“有相关性的”这一项的思考决定了我们的问题定义到底是“48小时内完全遵照‘应标要求’准备材料”，还是“48小时内协助销售人员准备一份能够赢得这次商机的标书”。我们不仅需要责任心和努力，还需要系统的方法来更有智慧地推进工作。
回到《正青春》的剧情中。聪明的章小鱼杀了个回马枪，知道了大楼里有5000支口红，而林潇潇也绝非等闲之辈。虽然她没有回去问清楚口红的数量，但是更早意识到竞赛的目标不是比拼绝对数量，而是要比对方卖得多。所以她不仅跟踪了章小鱼，复刻了章小鱼的销售策略，还额外多和几家公司的前台达成了合作，让这些前台姐妹帮助自己销售口红。
那么这场博弈林潇潇是否就稳操胜券了呢？章小鱼的销售策略又是什么呢？让我们不妨先卖个关子。
如果要解决的问题涉及更多的相关方，不仅仅和直接的当事人有关，而是情况变得更加复杂了，那么光用SMART原则就不够了，我们就需要使用更加强大的工具——问题定义表。
一份完整的问题定义表共包含六项内容，分别是问题定义、问题背景、成功标准、限制条件、决策人和相关意见方（见表1-1）。为了方便使用，表格中的每一项内容都包含了几个极具普适性的问题，需要使用者深入思考、用心作答。所以使用问题定义表的过程实际上就是一个回答并填写问卷的过程。如果要解决的问题是一个团队的集体任务，那么填写过程就需要团队的所有成员一同参与，确保最终的问题定义表既体现了集体智慧的结晶，也赢得了所有人的认同。
表1-1 问题定义表
（续）
那么在使用问题定义表的时候，是不是需要我们每次都一板一眼地把六项内容在纸上或者电脑上全部填完呢？当然不用。就像SMART原则一样，问题定义表也是一件可以灵活运用的工具，里面的问题也发挥着提醒的功能。很多时候使用工具的过程发生在我们的大脑里，而且并不是六项内容全都会被用到。
比如下面的例子。
这些不就是我们工作和生活中经常发生的事情吗？
面对这样的问题，我们当然不需要把整个问题定义表都填写一遍，只要搞清楚问题背景就足够了。因为提出问题的和解决问题的不是同一个人，执行者在收到这些指令或者请求的时候并不了解所有信息，如果犯了懒，自己想当然或者按照“字面意思”来交差，就有可能把事情搞砸。比如张总明天傍晚已经约了别人，饭吃不成了；经理看到其他部门的周报篇幅又短、质量又高，想淘汰掉以前常用的模板；老板的秘书有事请假了，现在连机票都没来得及订。现在大家的工作节奏都很快，工作中往往三言两语就把事情交代完了，这时候有没有好的工作方法就体现出了差异。
有些朋友可能会问：这些问题都很容易啊，一点都不复杂，甚至可以说是举手之劳，为什么却要用问题定义表呢？
在选择工具的时候，我们不会以自己主观感受的问题难度为依据，而是看这件事是否涉及其他人。 如果这件事我们不需要征求其他人的同意，自己就可以做决定，结果的好坏也由自己来承担，那么就使用SMART原则。如果这件事我们需要征求多方意见，寻求多方支持，最终也希望大家都满意，那么就需要使用问题定义表。
在我们解决问题的过程中，问题背景是最容易被忽略的地方。在一些日常工作的小事里——比如前一个小节里举的3个例子——不重视问题背景会降低我们的效率；而在涉及多部门统筹、跨职能协调这种情况复杂、参与者众多的问题上，忽视问题背景就会带来更加严重的后果。
记得2019年我刚刚创立麦肯锡商学院的时候，无意间在某个平台上看到一则有趣的分享。这篇文章图文并茂，讲述了国内某家保险公司的两名男员工在办公室里打了起来，还被监控拍下了视频。根据作者的说法，事件的起因是这家保险公司手机App的产品经理向技术开发人员提了一个需求，要让他们的手机App主题可以随着用户手机壳的颜色而改变（是的，你没看错，就是这个需求）。技术开发人员表示此事难于登天，屡次沟通陷入绝望，最终双方付诸拳脚。在这则分享下方发表评论的颇有看热闹不嫌事儿大者，甚至有人提议在手机里安装具备虹膜识别功能的模块，从用户的眼睛里提取手机壳的颜色，只是项目预算必然要大大超支。
办公室斗殴事件的真实性显然无从考证，两人是不是真的因为这样一个啼笑皆非的需求打了起来，其实也并不打紧。就产品经理和技术开发人员这对相爱相杀的“CP”（Coupling，配对）来说，离谱的需求好像一直都层出不穷。所以我们不妨把这个网络故事当作一个案例， 假设 真的有这样一个需求存在，那么问题应该如何解决呢？
回顾一下问题定义表中的问题背景，这时候作为需求发起方的产品经理应该认真思考3个问题：
· 这个问题是由谁提出来的？他为什么会提出这个问题？
· 我们现在所处的环境是什么样的？
· 以上的情况大家是否全部知情，还是有信息差？
想清楚这3个问题以后，产品经理和技术开发人员很可能就会发生下面的对话。
瞧瞧，关注了“问题背景”，好像原本啼笑皆非的事情也可以变得正常起来！
在涉及多部门统筹、跨职能协调的复杂问题上充分利用“问题背景”的3个问题进行交流和分享，不仅可以让大家更快地把目光聚焦到真正重要的问题上，还能获得别人的认同，借助他人的经验与智慧来取得成功。记住，这可是一个“复杂”的问题，并不是只和你自己有关系呀！
让我们接着来聊问题定义表的第三项内容——成功标准。这里共包含两个问题：
· 这件事做到什么程度才算成功？有哪些条件要满足？
· 除了明确约定的标准以外，是否还有其他默认的、隐含的标准需要满足？
奇怪，在问题定义表的第一项问题定义里面，我们已经用SMART原则把可量化的衡量指标和具体的时间要求都明确了，这里怎么还会有一个“成功标准”呢？而且看起来“成功标准”还增加了更多内容，不仅包含可衡量的“M”，而且还多出来“其他默认的、隐含的标准”。这到底是什么呢？
让我们再次用《正青春》的剧情来举例。
虽然对手定义的问题比自己的更“SMART”，章小鱼没有发现真正符合SMART原则的问题定义是要比对方卖得多，看的不是绝对值，而是一个相对值，但是她意识到：成功标准不会只是销售额这一个“显性标准”，卖东西就一定要赚钱，所以利润其实也很重要。如果单纯追求销售额，自己用极低的价格甚至亏本把大楼里的5000支口红全部卖光，职位不就是自己的了吗？这样做当然不妥。虽然林睿在公布任务时没有明说，但这是一个好的销售人员应该有的基本判断，我们不能为了解决一个问题而创造出更麻烦的新问题。
这就是所谓“其他默认的、隐含的标准”，我们可以把它们统称为隐性标准。
成功标准里额外比问题定义多了一部分隐性标准，就是防止我们为了解决问题而走极端，最终顾此失彼。这样尴尬的情景在我们身边可以说屡见不鲜：为B端客户提供服务的企业为了冲业绩，给销售员提供了十分慷慨的提成激励，结果签回来大量定制化的、低利润率的订单，销售额大幅增长，销售员赚得盆满钵满，企业却是亏损的；为C端客户提供消费品的企业为了清库存，与知名的直播带货平台开展合作，产品一夜之间全部清仓，可事后却发生了大量的退货，不仅目标没有达成，企业还支出了高额的“坑位费”，品牌形象也受到损害。诸如此类，数不胜数。
隐性标准规定了解决问题所追求的次要目标，因此能够让我们的问题定义更加完整和平衡。在显性标准和隐性标准之间，必然还是显性标准更为重要。往往显性标准是刚性的，不可以妥协；而隐性标准则是柔性的，只要守住原则，就有一定的回旋余地。比如说显性标准追求的是销售额，我们就会把利润作为隐性标准，要求“不亏钱”或者“毛利率越高越好，且不低于5%”等。之所以隐性标准不宜设置得过于严格，和显性标准之间一定要有主次之分，是因为两者在很多场合下往往互相掣肘、互相制约。如果采购一批商品既要求价格最低，又要求质量最好，操作难度就会大幅上升，或者有时候干脆就是不可能完成的任务。
章小鱼当然不知道林潇潇跟踪了自己，还复刻了她的销售手段。不过她非常清楚林睿实际上也很关心销售利润。那么她是如何应对的呢？她到底采用了什么样的销售策略，又是如何保证利润的呢？
这就关系到问题定义表的下一项内容——限制条件。
就限制条件这一项内容，我们一共要回答两个关键问题：
· 解决方案有哪些范围上的限定，比如地域、渠道、客户群体、合作方等？
· 需要考虑哪些资源和外部因素的限制，比如预算、人力和合规要求？
那么对章小鱼来说，林睿要求的“在这栋大楼里卖口红”到底应该怎么理解？
相信绝大多数人听到这句话以后，第一反应都是“通过上门销售直接把口红卖给在这栋大楼里工作的人”。因为在林睿颁布了任务以后，身边的同事马上交给两个女孩每人一个手提袋，而且时间只有两个小时。按照正常的逻辑推断，这个环节大概率是要考察两人能否成为一名合格的导购，比比看谁能在相同的时间内把更多口红卖出去。处在当时的情境，我们这么理解，可以说再正常不过了。
然而知道了大楼里有5000支口红的库存以后，情况就发生了根本性的改变，因为这绝不是一个在两小时内可以靠上门推销来完成的数量级。这个数字迫使章小鱼开始重新审视对“在这栋大楼里卖口红”的理解。
相信聪明的读者朋友这时候也想到了，其实还有另外一种解读，那就是“ 销售行为 发生在这栋大楼里，既可以零散地卖给最终用户，也可以成批量地卖给中间商”。相比之下显然后者更具吸引力，因为不仅批量更大、效率更高，而且只需要确认合作意向，签署商务合同就可以了，用不着“一手交钱、一手交货”，无形中把“两个小时”的时间约束也拓宽了。
那么剧中的章小鱼是怎么做的呢？第二次离开会议室，只见她毫不犹豫地直奔大厦一楼，在入驻企业的名单里快速寻找可以合作的中间商。很快她就锁定了几家专门孵化网红的MCN机构，用SW公司当季的最新品作为卖点，促成了与带货主播们的合作，并且争取到了更好的分成比例。一个关键的数字，一种崭新的理解，一场漂亮的翻身仗。
就一部电视剧而言，这段精彩的PK剧情当然不乏艺术夸张和演绎的成分。即便如此，我们仍然能够在解析和反思的过程中感受到方法论的魅力。尤其是形成量化意识的工作习惯简直太重要了，因为口红的数量完全决定了后续事态的走向。 如果大楼里有几百支口红，那么这场PK考核的就是两人的销售效率；如果大楼里有数千支口红，那么考核的就是两人的销售策略；而如果大楼里只有两支口红，那么考核的就是两人的议价能力。
从这个案例中我们还可以看出，对限制条件的思考和理解可以说“魔鬼”全都在细节里了。一点点细微的差别就直接把我们的行动引向了不同的方向，甚至可以说一下子使格局打开，最终的销售量也直接体现出一个数量级上的差别。真可谓“限制条件一小步，解决方案一大步”。
不仅如此，就《正青春》这个案例，其实我们还可以展开很多其他有趣的讨论。比如，既然公司里有5000支口红的库存，我们可不可以先用成本价把所有货物都买下来，反正SW公司最新品的口红也不愁卖，抄个底赚一笔，还能顺便淘汰竞争对手，岂不妙哉？但是这样一来，限制条件里就需要追加资金上的要求，因为没有足够的钱就没办法买断货物。读者朋友可能还会想到各种各样其他的解题思路，但无论哪一种，都请一定切记：问题定义表是一个有机的整体，每一项内容之间都是彼此关联、环环相扣的，调整了其中某一项内容，我们就需要回过头去检查一下其他内容是否也需要相应地做出修改。
我曾经在线下教学的时候多次问过现场的学员，问题定义表的六项内容里，各位觉得哪一项相对而言最不重要？结果一部分朋友怀着“事出反常必有妖”的预判，微笑着不肯说出自己的答案；其他人则多数把票投给了决策人。
让我们不妨先来回顾一下决策人这一项的具体内容。
· 解决方案是否可以执行，谁来最终决策（既可以是一个人，也可以是一个团体）？
· 决策人是什么身份？他的职责是什么？
的确，两个问题乍一看似乎有些鸡肋。大多数场合的决策人就是最终汇报对象，即拍板的高层领导、中层领导或者基层领导，大家恐怕已经很熟悉了。而且就算不熟悉，或者我们正在为其他机构服务，填了决策人的身份和职责又有什么用呢？
有的朋友在刚开始使用问题定义表的时候非常有热情，遇到问题都会来填写一遍，结果发现很多问题，尤其是复杂的问题并没有因为有了这个表而得到解决，于是就觉得自己上当受骗了，完全白费了功夫。
但实际上，我们不能为了填表而填表。决策人的两个问题压根儿就不是为了罗列信息，而是引导我们了解问题的决策人，从而站在决策人的角度思考问题。
2023年的夏天，我在麦肯锡商学院团队内部组织了一系列非常“卷”的培训，借以提升大家解决问题的能力。之所以这次培训“卷”得“惨绝人寰”，是因为我选择了当时最热门的现实问题作为题目，把几篇阅读量最高的微信文章推送给大家，然后让团队成员各自分组，在限定时间内完成分析并集中汇报。所有小组必须给出建议，具体的展现形式不做限制。
其中有一道题目是这样的：以ChatGPT为代表的人工智能技术发展迅速，负责义务教育的主管部门想要知道，我们应该如何预防AI技术对传统教育体系的冲击？
显然这是一个既很新颖又很宏大的题目。经过一个多小时的紧张准备，我们的几位同事拿出了几页草拟的材料向其他人汇报，而我则努力扮演着一个挑战者的角色。
大家的汇报围绕着AI技术对义务教育的赋能展开，核心思路是把孩子们的几种关键学习场景分解出来，比如课堂听讲和课后作业，然后重点讨论了AI技术可能应用在哪些环节，以便在促进学习效果的同时减轻孩子们的学习负担。为了让整个研究更具有说服力，他们甚至列举了几个国外最先进的AI应用案例和技术革新，材料也准备得内容翔实、图文并茂。
大家讲得绘声绘色，我的表情却变得越来越凝重。同事们发现了我的异样，停下来问我有什么意见。于是我说了这样一句话：“这些应用场景都很有意思，可能也是很好的商机，但我觉得你们把我当作一名AI科技公司的CEO了，而不是政府部门的工作人员。”
这句话一说出来，大家立刻愣在了原地。
虽然这只是一次由微信文章引发的内部演习，虽然除了自己我不能代表任何人的观点，虽然这只是竭尽全力的一种推测，但我依旧认为这样的汇报搞错了对象。相比效率，我认为公平的重要性更高，而且我们不仅要关注远期的趋势，近期就有很多事情值得思考，例如是否可以将AI技术应用到试卷题目的设计和审核上？如何预防由AI技术导致的作弊？等等。
这才是在问题定义表中填写决策人身份与职责的意义所在。同样一个问题，不同的人由于视角不一样，其解决问题的侧重点就会有差异，有时候甚至问题定义都完完全全是两回事。
为了让各位有更深切的体会，接下来就请大家化身成某一家企业“攻坚小组”的组长，像我刚才一样尽自己最大的能力来看一看这家企业到底要解决一个什么样的问题。
案例背景
F公司成立于2014年，是国内一家知名的初创公司。创立初期F公司发展很快，经过几年的快速扩张顺利跻身市场前三，并且在国内积累用户超过千万人。然而市场形势瞬息万变，一方面用户对产品和服务的期待越来越高，另一方面竞争对手也在积极抢占市场份额。从2017年开始，F公司逐渐呈现下滑势头，同时也在内部管理和运营等各个方面暴露出问题。为了扭转局势，CEO特地成立了一个“攻坚小组”，协助他解决公司真正面临的问题。而且CEO还为“攻坚小组”安排了一轮核心管理层的一对一访谈，便于小组开展后续的工作。
质量与运营负责人
产品决定一切，产品决定公司能不能生存下去，就是这么残酷。做质量的就怕型号多，因为很难做好品控，运营起来也很麻烦，维修也很麻烦。所以我认为现在公司的产品型号应该大幅度压缩，要不然质量真的很难保证。或者说不同型号的产品，质量很难控制在相近的水平。比如我们有的产品，用户没用多久就破损了，在有些比较极端的地方，产品的破损率甚至能接近10%，这是一个高得离谱的数字。我们已经竭尽全力了，但公司前几年发展太快，摊子铺得太大了。
技术负责人
如果单拎出来产品的几项核心技术，我们其实并不落后，有的地方甚至是领先的。但是当我们把这些技术和能力组合到一起成为产品和服务的时候，我们就明显是在被竞争对手牵着鼻子走。这是非常糟糕的。
财务负责人
公司现在的现金流压力非常大，我认为大家现在应该只做一件事：开源节流，开源节流，开源节流，重要的事情说三遍。我现在每天都很焦虑，因为不断有各种银行账户的问题和各种期限需要留意。我理解因为很多合规之类的问题，办理一些资质和手续需要时间，可是银行账期不等人啊！我前几天还和老板说，要不赶紧想办法找点关系吧，这样下去可不行。
客服负责人
我们的产品在投入使用的前几个月反馈特别好，但是一过了这段时间客户投诉就开始急剧增多。我们团队花了很多时间不断打磨客服的话术和服务水平，但是产品的问题不解决，我们想再多办法也没用。其实一年前我们的用户体验是行业里最好的，但现在已经掉到第三了。
人力资源负责人
我们的组织架构这些年来一直没做什么大的调整，基本上保持着初创时期的样子。但是现在员工的人数和过去完全不是一个数量级了，再这样下去肯定是不行的。在目前这个规模下，公司发展已经快不起来了，效率也在明显下降。而且之前因为工资标准过低，有些岗位招不上人来，只能由其他团队的人暂时顶着，员工工作负荷非常重，而且我们的人工成本压力也很大。
阅读完案例背景和几位核心管理人员的访谈纪要，大家不妨给自己留一点时间仔细思考一下：
如果站在CEO的角度来看，公司现在真正面临的问题是什么呢？
虽然每位核心管理人员都看到了当前公司存在的问题，但此时此刻对CEO来说，最重要的问题是现金流。因为如果不解决钱的问题，整个公司都会停摆，其他所有问题也都失去了探讨的意义。如果要在现金流之后找出第二重要的问题，那么就应该是组织架构的问题。虽然产品组合有待优化，质量管控有待改善，用户体验有待提升，但是所有这些都需要交给合适的人来做，也需要恰当的制度来管理和激励。对CEO来说，“事”当然是重要的，但“人”的重要性实际上更高。
这就是我们所谓的“站在决策人的视角思考问题”。
以上案例故事的原型实际上取自纪录片《燃点》中ofo的故事。为了防止读者朋友们早早猜到结果，几位核心管理人员的访谈内容在纪录片的基础上稍稍做了调整，也尽可能再现了真实的情景，旨在为大家提供一次深度思考的机会。
不知不觉间，我们对问题定义表的讨论来到了尾声，视角也逐渐从关注“事”过渡到关注“人”。就像决策人一样，针对问题的相关意见方，我们同样需要思考和回答两个问题：
· 这件事的解决方案在提交决策人拍板前，需要先征求哪些人的意见？
· 这些人是什么身份？他们的职责又是什么？
同样地，我们填写这些内容的目的不是罗列事实，而是要搞清楚他们关心什么、为什么关心。就像上一个章节“攻坚小组”案例中的核心管理层访谈，定义复杂的问题常常就像盲人摸象，大家各有各的观点，公说公有理，婆说婆有理。那么问题到底应该如何定义呢？这就需要我们担当解决问题的舵手，一方面尽可能借助相关意见方的智慧，赢得相关意见方的理解与支持，积累并充分利用资源；另一方面也要有清醒的头脑和独立的思考，站在决策人的角度找到真正重要的问题，管理好相关意见方，有时候甚至要管理好决策人。
不妨让我们用工作中的一件小事来举个例子。
假设你是一家初创公司的成员，公司总共有大约20人。别看规模不大，公司内部的分工却是麻雀虽小五脏俱全，一共有产品研发部、生产运营部、市场销售部、客户服务部和综合管理部5个部门。因为前一段时间正值销售旺季，大家都很辛苦，业绩也相当不错，所以老板想要组织一次团建活动，既犒劳大家，也借机鼓舞士气、凝聚人心。
这个不大不小的任务被派到了综合管理部，最终落在了你的头上。接下来你需要和包括老板在内的几名同事聊一聊，听听大家的看法，然后组织好这次团建活动，争取让大家都能满意。
那么大家都有哪些诉求呢？
老板
我觉得关键是要好好吃个饭。别看咱们公司人不多，但是全部聚在一起的机会真的很难得。平时各忙各的，有时候为了工作，团队之间还经常打架。虽说问题不严重吧，但总有摩擦也不是个事儿。我是希望大家能够更好地相互理解、相互支持，拧成一股绳，一起想办法把公司的业务做大。而且这段时间我也有了一些新的思考，关于公司未来的发展方向，有些话我也想借这个场合跟大家说一说。大家有什么平常不方便问的问题，或者对以后的发展有什么想法和建议，也可以一起好好聊一聊，总之要把话说透了吧！
产品研发部同事
我们这几个人平常都比较宅，爱好嘛……好像就是打打游戏了。什么街机啊，网游啊，手游啊，解密类的啊，策略类的啊，射击类的啊，都爱玩一玩。至于团建活动，最好能一起爬爬山之类的，反正有点体力活动吧。大家平时就不爱出门，不爱运动。纯粹吃饭、狼人杀之类的室内活动，我估计没过一会儿大家就又把手机拿出来玩了。上回我们团队出去聚餐，菜刚上到一半，大家就打开王者荣耀开黑了。
客户服务部同事
求求了，千万别聚餐行吗？千万别！每次聚餐都好无聊！好尴尬！我们团队都是刚参加工作没多久的小姑娘，饭桌上和其他同事很难有共同话题。因为动不动就聊到了养娃、找对象这些事情上，大家都是硬着头皮在接活，真的还不如把每个人的餐费折现呢。至于其他活动，只要是新鲜的、有趣的，大家的参与度和接受度都挺高的。可以玩玩VR，一起打打扑克也挺好。反正只要别聚餐，我们啥都行。
生产运营部同事
我们平时主要跟研发和销售他们打交道比较多，吵架也多。确实时不时有点小冲突吧，大家可能也会有点小情绪，但也都是为了工作。这一点我觉得老板挺厉害的，不仅能力很强，而且把公司风气带得特别正，大家都很有责任心。要不然也吵不起来，对不对？所以我觉得能一起玩是最重要的，比如研发他们几个就特别爱玩游戏，找个那种很大的电动游戏厅我就觉得蛮好。里面什么游戏机都有，女生可以玩抓娃娃、跳舞机，男生可以结伴打通关，甚至有的地方还能打桌球。里面那些游戏机你根本想象不到现在做得有多牛，反正前几天我带孩子去了一次就被震撼到了。
市场销售部同事
必须好好喝一杯啊，这还有啥好说的？前一段时间大家出差都忙疯了，全国各地的客户这一通跑啊，都累坏了。而且因为只有我们在外面跑，只有我们掌握客户最真实的情况，其他同事都待在办公室里，所以好多市场变化其实大家根本不了解。有些内部的流程、管理制度其实不太合理。客户那边经常又很急，或者竞争对手在抢单，所以就搞得我们好像总是急头白脸的、不讲道理。其实好多事我们也挺想跟大家分享分享的，但总也找不到机会。而且有些话吧，不喝几杯你根本开不了口嘛！
读完老板和几个部门同事的诉求，大家有什么想法？综合了所有人的意见以后，各位有没有什么初步的方案，或者说比较靠谱的假设？
大家的诉求可以说非常不一致。有的人想吃饭，有的人拒绝吃饭，有的人想玩游戏，有的人想户外活动，各有各的偏好。那么，有没有什么方法能把所有人的诉求都融合在一起呢？有没有什么活动能把所有人的意见都照顾到呢？
这个时候有些聪明的朋友可能会想到：我们可以去包一个轰趴馆啊！轰趴馆里什么都有，既有各种各样的游戏机和电脑，也有桌球、VR和KTV，还有最新的桌游、狼人杀和各种棋牌道具，场地也足够宽敞，在里面吃饭不成问题。所有需求，一站式解决。怎么样，都包括了吧？
这时候就请大家给自己几分钟的时间，仔细思考一下：这个提案是否能够让所有人都满意呢？
我们不妨大胆推测一下所有人到了轰趴馆里面的情景。各个部门的同事原本就各有各的风格，到了这样一个任君挑选的场所，最有可能发生的事情就是各玩各的，结果还是小团队分别扎堆，根本没法达到凝聚人心的效果。另外在轰趴馆团建，不仅饭菜不会很可口，环境也充满了诱惑。大家都想去玩感兴趣的游戏，没等坐下来好好聊几句，就各自被其他人拉走了。所以这样看起来尊重了所有人意见、综合了所有人需求的方案，最终却很难令所有人满意。
这就是我们在这一小节里着重强调的：我们不能做相关意见方的传声筒，而要做解决问题的掌舵人。 有时候大家的意见是合理的，我们要采纳；有时候大家的意见是偏颇的，我们要纠正；有时候大家的意见是矛盾的，我们要平衡；有时候大家的意见是举个例子，我们要举一反三；有时候大家的意见是提出假设，我们要系统论证；有时候大家的意见是个人信仰，我们要了解原因。 而且需要特别指出的一点是，在这个例子中，老板不仅是决策人，也是相关意见方。
那么，一个更好的方案是什么呢？
我认为一次全员参加的沉浸式剧本杀可能是更好的方式。我们可以挑选有多个阵营互相竞争的剧本，让各个部门的同事聚在一起，大家放下手机、穿上戏服，在1～2个小时里心无旁骛地互相帮助、共同解谜。这个过程本身很新鲜，很有趣，跑来跑去搞不好还会出一身汗。游戏结束以后就近找个不错的餐厅，所有人忍不住就会围绕刚才发生的剧情复盘起来。这时候大家有了共同的话题，自然而然就会开始畅所欲言，也就为后面的沟通做了充分的铺垫。
从这个小小的案例中大家也不难发现，我们在定义问题的阶段其实就要早早对未来最终的解决方案有所预判，也就是所谓的“大胆假设、小心求证”。要不然不仅工作效率低下，有时候可能还会找错了问题的相关意见方。
实际上在麦肯锡内部，咨询顾问们常常都会用一种假设式的问题定义来推进咨询项目。这种假设式的问题定义其实是一种猜测，即预计某一种手段大概率能够解决目前面临的问题。因为麦肯锡的咨询顾问团队身经百战，又有来自世界各地最新的经验加持，所以提出的假设往往非常靠谱，能够极大提高咨询项目的推进效率，能更经济、更快速地让方案落地。
在实操时，这种假设式的问题定义将直接体现在“SMART原则”的“A”上。以前面第4小节“做好两件事激活‘慢思考’系统”中讲到的产品滞销问题为例，假如我们采取开放式的问题定义，那么便应该是“通过一系列有效举措，在××月内将销售额提升××%”；而假如我们采取假设式的问题定义，情况就会完全不同。如果假设最有效的手段是降低成本和售价，那么问题定义便应该是“通过降低成本和售价来提升产品竞争力，在××月内将销售额提升××%”。这时候相关意见方就必须有生产运营部门。如果假设最有效的手段是改善客户服务，那么问题定义便应该是“通过改善客户服务来留住老客户、吸引新客户，在××月内将销售额提升××%”。这时候相关意见方就必须有客服部门。如果假设最有效的手段是开拓直播带货业务，那么问题定义便应该是“通过增加直播带货，在××月内将销售额提升××%”。这时候相关意见方就要包括很多部门，因为品牌、营销、销售、生产运营和客服都需要提供支持，搞不好还涉及法律和风控等团队。
显而易见，开放式的问题定义范围更宽，后续寻找一系列有效举措的工作量就会更大，投入的时间和资源也会更多；而假设式的问题定义则更加聚焦，如果一开始就能提出高质量的假设，后续的工作围绕这个假设进行证明或者证伪，效率上就会体现出明显的优势。因此，我们在陌生的问题上大多采取开放式的问题定义，而在相对有经验的问题上则采取假设式的问题定义。关于这两者的进一步区别，正好是我们下一章的内容之一。而无论使用哪一种问题定义方式，我们都需要不断迭代自己的认知，循环往复地调整和聚焦，直到问题被彻底解决为止。
在《正青春》这段精彩的对决里，最终两位姑娘的优异表现都得到了认可，两个人都被SW公司录用。林潇潇凭借自己对问题定义更加“SMART”的理解实现了销售额领先；而章小鱼则凭借对“限制条件”的独到见解紧随其后，而利润率远远反超。
剧中人功德圆满，那么现实中的故事呢？回到20多年前的那个夏天。暑假结束以后的某一天我忽然接到孩子家长打来的电话，告诉我孩子的成绩排名在年级里小小地前进了十来名，特别感谢我那套倾囊相授的学习方法。这让我也感到十分欣慰。
细细算来，我们的这几位主人公其实只使用了“定义问题”这套“武功秘籍”里的一招半式，就各自得到了还不错的结果。如果有一天他们将这套“武功秘籍”学得炉火纯青，还真让人忍不住对他们的未来充满期待呢！
