什么是专业主义精神

尽管本书涉及方方面面的内容，但最核心的主题仍是专业主义精神。我从有关“享受工作乐趣”和“持续提升自我”的一些思考展开，因为我认为真正的专业主义精神在于追求卓越，而不是只有竞争。很多专业人士表示，他们在工作中并没有火力全开，也很少有人会对工作中大部分内容充满激情。据我所知，很多专业人士都无法在工作中找到乐趣。士气低落和情绪低迷十分常见。

要命的是，这种情形将会直接影响专业服务公司的财务指标，尤其是只衡量工作数量而非质量的“产出”。很多专业服务公司不断强调，“笨蛋，这可是钱啊！”严格的财务控制也许能让员工有良好的合规性，却永远不能激发出创造卓越所需的超常的专注力和投入。

“享受工作乐趣”可能有多重含义，其中“快乐”和“满足”的意义并不相同。真正的专业人士会专注于追寻快乐，但不会陷于自我满足之中。只要致力于追求真正的卓越，并严格恪守最高标准，专业人士和专业服务公司就可以把这种快乐（以及士气和工作热情）进行保鲜。这不仅会带来更大的专业成就，（超额）利润和满意度也将随之而来。

想要达成上述目标，个人和公司都必须认识到，“信奉的价值观”（人们宣称所信奉的价值观）和“行动的价值观”（在实际工作中遵从的价值观）是有差异的（此处借用了克里斯·阿吉里斯提出的概念）。本书将试图阐明如何能使专业人士的实际行动与他们所信奉的价值观保持一致。

在实操中，这意味着个人和公司都必须重新审视他们管理、评价和讨论的指标。如果看重某个方面，你就必须监督员工在这方面的表现，不能对低于最高标准的任何情况妥协，在每次出现未能达到最高标准的情况时，要主动分析和思考如何改善。公司必须提供帮助和指导，帮助未能达成目标的员工重回正轨。也就是说，专业人士必须决定哪些方面会被“死死盯着”。过去他们的产出水平总是被盯着不放，而他们在客户服务、初级员工管理或者团队合作等方面的表现却少有人问津。

当员工确认了核心价值观之后，他们还需要一些制度来明确“违规后果”。公司让员工自行决定他们在公司的关键价值体系中所要达成的目标，这相当于表明，公司作为一个团体本身并没有什么是必须遵从的。于是在这些价值领域追求卓越变成了个人的职业选择。但如果专业服务公司还寄希望于推行自己的价值体系，并享受在价值领域内实现卓越所带来的好处，这样做还不够。

“违规后果”必须，也应当具有惩罚性。员工必须明白，“你可以失败，但是不能不去尝试”。如果员工在追求团队合作、项目管理或客户服务（或公司其他的核心价值）的最高标准的过程中遭遇困难，专业服务公司必须及时给予关注、支持、协助、指导等，帮助员工最终实现公司的价值。

这需要一种特殊的管理模式。管理者（或者团队负责人、导师）必须密切关注、了解团队的进展，以便迅速发现违反公司价值观的情形。管理者、团队负责人或导师还必须具备相应的意愿、技能和时间去帮助其他团队成员，提升他们在价值领域的表现。

除了从上至下贯彻执行共同价值观，还须有积极提供帮助的导师，才能不断修正团队协作，最终造就专业化的公司。共同的目标和价值观才能成就一个团队。只有组建甘愿为集体成果承担责任、为同事提供服务的导师队伍，专业服务公司才更有可能确保共同价值观得以实现。

这不是要启用新的薪酬体系。我的建议主要是采用新的业绩指标（对新价值领域的表现进行监测）和新的管理模式（提供反馈、指导和支持）。想通过“如果你违背了我们的价值观，我们只会降低你的薪资，但同时还放任你按照现在的方式继续行事”的方式来推动某种价值观的实现，往往是无法奏效的。

如果所有这些措施都不能让某个员工遵从公司的价值观，那么最终可能需要进行薪酬调整。对不能按照要求遵从公司价值观的员工进行薪酬调整，应该作为第二顺位的应对措施。极端情况下，针对长时间内违反公司价值观的员工，“劝退”可作为第三顺位的应对措施。但是，薪酬调整和劝退都预示着公司的核心体系失灵，无法实现相关价值领域最高标准：因为员工已尽其所能，且其同事也提供了所有相应的支持。

请注意，我们不仅要明确和建立价值观，更要找到推行价值观的方法。在本书和《专业服务公司的管理》一书中，我曾多次提到可采用以下方法来推行价值观。

1.员工同意按照公司统一严格执行的共同准则来进行培训和管理。指定团队负责人，且团队负责人的唯一评价指标是团队的业绩，与个人的业绩指标无关。团队负责人的职责包括为团队成员提供指导，传达未能达到准则最高标准的后果。比较理想的情况是，这些后果中应包括帮助、支持、鼓励和关注。

2.团队合作是强制性而非选择性的。每名员工必须归属于一个团队，为了完成团队共同的项目，秉持高度的责任心，承诺为团队“贡献”不计费工时的最低数量，接受团队统一调配。

3.持续投入，不断改进。每个团队按季度提交不计费工时预算，明确在以下方面采取行动：①提升业务的质，而不只是量；②降低公司执行特定专业工作的成本；③在当前工作中提升对客户的价值；④从横向和纵向普及传播专业知识。

4.高度重视对客户资源和公司财务指标的有效管理。不仅关注个人计费工时，还对每个项目的利润率进行衡量和追踪，让员工自己为利润率（收入和成本）负责。

5.客户满意度应作为一项重要标准。每个服务项目均需取得客户反馈，随后进行全面的管理跟进，并将结果用于个人表现的指导和薪酬评价。最终，专业服务公司应提供无条件的满意度保证。

6.对下属员工的管理也应作为一项重要标准。推行科学的管理模式，对每个项目的下属员工的管理情况进行“向上反馈调查”（upward feedback survey），对反馈结果严肃问责。

7.个人的专业成长无疑是最低标准之一。每个员工每年都必须展现出个人专业/职业上的进步（绝不能姑息停滞不前）。对个人战略规划上的进展也必须严肃问责。

8.所有的合伙人都必须切实关注客户的问题，并真心实意地提供帮助。所有员工都必须了解客户的业务，为客户的业务发展贡献力量。

9.部门资源应属于集体资产，不得自主分配。团队负责人负责所有项目的人员调配，员工没有自行选择项目的权利。

10.应重点关注关系的建立。分配一定量不计费工时，用于维护与现有关键客户的关系。这部分预算应占到市场开发不计费工时总额的60%以上。

11.坚持对卓越的不懈追求。时刻准备解雇那些对此不以为然的员工。“你可以失败，但不可以不去尝试。”

我想这不会是唯一的可行方案。有些个人和专业服务公司可另行采用不同的价值体系和推行方法。但是，如果他们的目标是追求卓越，价值体系就必须清晰明了，推行方法也必须切实可靠。 YVHxbaOMp3Lc++FWKOVzhn/Yij172NyCTtpth2cY8E38ko63/zD7HLFsDuqJwpf+