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精细化技术运营的目标价值实现需要机制来保障。通过建立奖惩激励机制体系，鼓励相互PK（Player Kill，竞比/淘汰）、对标及价值衡量评估。以腾讯为例，多年来，企业形成了不成文的规定：“谁提出，谁执行”“一旦做大，独立成军”。这就是被外界津津乐道的“赛马机制”，也可以说是腾讯能不断推出优秀产品的秘籍。事实上，“赛马机制”也决定了腾讯历史上多个重要的转折点，从早期的QQ秀、QQ邮箱，再到后来的微信，可以说都是“赛马机制”的产物。技术运营同样如此，近年来，在公司运营管理部的引导下，持续重视业务链群产品或业务之间在技术运营上的能力对标与PK竞比，以PK的结果进行奖项激励，树立标杆，形成并不断提高运营能力标准基线。
1．奖惩是推进海量资源技术运营工作的主要手段
奖励和惩处具有激励和控制的双重功能，是推进技术运营工作的主要手段。如前所述，有明确目标导向的、需要跨部门跨团队的技术运营工作会按项目来驱动。奖励和惩处会用于激励、管理、平衡、鞭策、规范海量资源运营项目的推进。奖惩的基本原则是：是非分明，赏罚得当。
海量资源的技术运营项目，一般由企业的运营管理部发起与主导，按业务线组织跨部门跨团队来实施，各团队之间在运营能力、成本优化、研发水平等方面都可以比拼和横向对标。
通常认为奖惩制度包括实行奖惩的原则、条件、种类、方式、程度、手续，以及行使奖惩权限的主体等内容。奖励是对表现优异的团队、个人给予精神和物质的嘉奖，以激励全体成员（这里奖励主要指对海量资源运营相关团队或个人的激励活动）。惩罚是对工作不力或犯有过失、违反纪律的团队、个人进行的处罚或制裁（这里惩罚主要指代对海量资源运营相关团队或个人的相应惩罚行为）。
以腾讯公司为例，基于针对海量资源的技术运营，公司逐步建立健全了运营类的“ 荣誉激励体系” ，整体的荣誉激励体系呈现金字塔形，从上而下分为四个层次：公司级-顶级、公司级、行业线级、各事业群/部门级，主要激励采用奖金方式。层级越高，获奖数量越少，奖金越高，获奖难度也越大，参见表2.3。
表2.3 企业运营类荣誉激励体系示例
要获得“公司级-顶级”类别奖励“名品堂”，主要评判标准是产品在市场上的占有率和全年的提升情况。该奖励与运营类相关，但更看重市场上用户的认可度，属于公司层级对整个产品线的激励手段。
年度成本优化奖、年度技术突破奖、年度营销突破奖、年度管理文化突破奖和年度业务突破奖五大奖项是公司级奖励，除了丰厚的奖金和日常宣传之外，还会在公司年度大会上对部分项目团队进行表彰鼓励。其中年度成本优化奖和年度技术突破奖是海量资源技术运营过程中激励手段最有效的两个。
● 年度成本优化奖 。运营类年度成本优化奖主要评估各个技术运营团队通过技术、管理、运营手段，在不影响业务发展的情况下，对公司海量资源运营过程中贡献的成本优化与效率提升价值，是海量资源技术运营激励手段中最为重要、幅度最大、激励最及时的奖项。
● 年度技术突破奖 。该奖项的评估更加单纯地着眼于技术创新与应用。
为了更大程度地激励技术运营团队，除了事业群内和公司级别的运营激励手段之外，还可以采用专门针对技术运营的横向对比平台，例如，设立卓越运营奖。卓越运营的激励平台是给技术运营团队提供相互分享、相互学习、相互借鉴的平台，整个公司技术运营文化也可在此过程中得到巩固和提升。
关于海量资源运营过程中的运营事故惩罚制度，一般采用类似奖励的分级管理制度，从多个维度进行评估定级，参见表2.4。
表2.4 运营事故分级处罚评估
2．用户价值是衡量海量资源技术运营效果的重点方面
衡量海量资源技术运营的效果，应该以用户价值为出发点进行评估，这也是奖惩依据的最重要方面。以运营类荣誉激励体系为例，每个层级的激励都离不开用户价值的评估，这一点从奖项的申报评估表中可以一览无遗。团队在申报技术运营项目激励奖项时，一般需要从四个维度来描述说明，参见表2.5。
表2.5 技术运营激励奖项申报评估表
从表中可见，用户价值是必须描述的项，评估时所占比重也较大，即用户价值是技术运营激励奖项评估的重要准绳，这也体现了企业“一切以用户价值为依归”的经营理念。