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演进是沃德利地图的核心特征。通过关注每个组件的演进方式，你自然会被吸引去展望可能的未来场景。这是克服诸如近因效应（即对近期事件赋予更大重要性的认知偏见）等偏见的一个重大优势，这种偏见可能导致我们过分专注于当前的机会和限制。在沃德利地图中，气候指的是无法控制的景观变化，如竞争对手的创新和重大世界事件。越能识别气候信号，就越能预测变化并将其融入战略思考中。
我们可以通过单独审视地图上的每个组件并思考那些无法控制的可能场景——这些场景可能导致组件发生变化，从而将气候力量应用到地图上。此外，还可以思考可能在景观中出现的新组件。我们可能没有回答这些问题的信息，因此需要进一步研究，但这是正常的。创建沃德利地图并不是一次性的活动。在将气候力量应用到首张地图之前，最好先了解社区提供的气候模式（https://learnwardleymapping.com/climate/）。这些将帮助我们理解气候力量背后的原则以及在景观中寻找气候信号时需要考虑的因素。接下来我将介绍一些最常见的气候模式。
要掌握的第一个（也是最基本的）气候力量模式是所有组件都在演进。尽管它们的演进速度或时机并不总是清晰可见，但根据沃德利地图的原则，所有组件都会从创世阶段向商品阶段演进，或在演进过程中的某个时刻消亡。
花点时间思考一下你曾经做过的一些系统和用过的产品。想想它们是如何演进的，以及你预计它们将来会如何演进。在我的桌子上，我看到了自己的iPhone。在20世纪90年代末，手机没有相机功能，只有像“贪吃蛇”这样的基础游戏。如今，智能手机的相机功能已经成了人们的一种普遍预期，尽管仍有一些差异化的空间。
表5.3突出显示了一些气候特征（https://learnwardleymapping.com/climate/）以及它们在演进开头和结尾两个阶段的表现。创世阶段被视为未知领域，开拓了以前不存在的新路径。因此，它是一个充满混乱的、不确定的和不可预测的阶段，追求未来的竞争优势。与此同时，处于商品阶段的产品被认为是工业化的。该阶段是有序的、已知的、可衡量的。竞争优势来了又去，现在的重点是保持稳定性和效率，涉及的是做生意的成本而非竞争优势。
表5.3 随演进而变化的一些特征
思考一个有趣的问题：“为何一切都在不断地演进（或消亡）？”沃德利地图给出的答案是供需竞争。因为激励机制的存在，对某个组件演进的需求越大，它演进的可能性就越大。当评估潜在的气候变化时，我们可以这样问：“对这个组件演进的需求有多大？”
如你所见，沃德利地图是基于价值链构建的，价值链实质上是由组件及其依赖关系组成的。依赖关系意味着，一个组件的变化可能会影响与之连接的组件。我们经常会看到不同类型的组件共同演进。这种现象在我们周围随处可见，贯穿了整个历史。
例如，某天我去超市购买日常所需的面包和牛奶。我使用了自助扫描结账设备。几年前，每台结账设备都需要配备一名员工来逐一扫描商品并收款。有了自助扫描结账设备，现在只需一名员工就能监管多台结账设备。员工的工作内容也发生了变化，比如由扫描商品并收款变成了在顾客无法自行扫描和支付时提供帮助。
在商业界，远程工作空间的组件共同演进也是一个很好的例子。随着互联网的普及和新一代远程协作工具（如Zoom、Slack和Google Drive）的出现，远程工作的实践在短期内得以迅速发展。
更高阶系统创造新的价值源泉
一个重要的共同演进模式被称为“更高阶系统创造新的价值源泉”。如图5.9所示，这种模式的特点是让其他组件向更加商品化方向演进，从而实现新创世组件的诞生。例如，随着电力变成更加普遍的商品，它促成了许多新型产品的出现。随着在线支付服务的演进，更多企业得以在网上运营。同样，随着互联网的发展和普及，它成了众多新型娱乐和商业价值的源泉。在把气候思维应用到地图上时，这总是一个值得考虑的模式。你可以提出诸如“随着这个组件的不断演进，会出现哪些新的可能性？可能会诞生哪些新的创世组件？”之类的问题。
图5.9 更高阶系统创造新的价值源泉
效率促进创新
一个组件的演进可能不会导致新的价值（即新的创世组件）产生。相反，它可能导致现有组件的进一步演进。AWS就是一个典型例子。随着亚马逊电子商务能力的不断发展，其业务得到了巨大增长。因此，亚马逊成了管理大规模互联网流量基础设施的专家。接着，亚马逊将这部分业务分离出来，成立了独立的云计算企业，推动了IT基础设施向商品的转变。当在沃德利地图中探索组件的演进时，探究其他组件因为不断变化的景观及新的限制的演进是有益的。
正如古老的谚语所说：“如果没有坏，那么为什么要改变？”当企业确立了市场领导者地位且其关键指标（如收入）持续健康时，为什么要冒险改变呢？但由于气候总在变化，这可能会导致一种虚假的安全感，正如柯达公司所经历的那样（http://mng.bz/yZ2y）。第3章还提到了惰性的内部表现样例，如因自满而未对落后系统和低效的工作方式进行现代化改造。在沃德利地图中寻找惰性非常重要，特别是在产品阶段，因为在这一阶段，概念最有利可图，但也最有可能变得工业化而丧失价值。提出诸如“这真的还是产品吗，还是正在变成商品？”“我们是否过于关注当前收入来源而对这一组件的变化视而不见？”或“新的参与者有可能在这里颠覆我们吗？”的问题会很有帮助。
在沃德利地图上，你可以用填充的矩形突出表示惰性。图5.10展示了一个组件正在从产品演进为商品，但组织不愿接受或没有意识到这一点，因此存在惰性。
图5.10 在沃德利地图上显示惰性
另外两个密切相关的惰性模式是：过去的模式越成功，惰性就越大；惰性可以杀死组织。你可以通过尝试理解业务在某些组件上有多成功以及利益相关者可能对这些组件有多依赖来实践这些模式背后的原则。如下的问题可以帮助开启这些对话：“你认为这个组件对组织的成功贡献有多大？”“如果我们被颠覆了，且这个组件不再相关了，该怎么办？”“在我看来，这个组件很快就会普及。我们是否应该放弃这个组件并投资一些更差异化的东西？”
这些问题被故意设置得具有挑衅性，目的是探究人们对现在或过去取得的成功的信念有多坚定。我发现适量地增加挑衅性有助于人们质疑自己的信念，但要注意不要做得太过火。
沃德利地图可能给人一种印象，即每个组件都会按照从创世到商品的可预测路径演进。事实上，演进是一个复杂的话题。演进如何发生、为什么发生、何时发生以及演进速度的快慢，都可能存在着显著的差异。有些行业的变化可能非常缓慢，但像出现新技术这样的突然变化可以迅速加速创新。许多行业在疫情期间都经历了这种情况，尤其是在线协作平台Miro。疫情期间，人们难以进行面对面的工作，转而使用Miro或类似的产品进行研讨会、会议、以及其他通常需要面对面进行的协作活动。
根据AWS网站上的一项案例研究（http://mng.bz/M9Wo），疫情开始前Miro用户稳步增长。但在疫情时期，Miro用户仅用两年时间就增长了500%，2022年1月达到了3000万用户，其中包括《财富》100强企业中的99%。考虑到Miro如此迅速地扩张，并能提供高度可靠的产品，这是非常惊人的。世界各地、不同时区的很多公司都依赖Miro的稳定运行。如果Miro没有能够在其业务景观发生巨大变化时扩大其业务、技术和组织，那么Miro将错过一个重新定义市场的机会。
当处理沃德利地图上的组件时，请记住Miro的故事。不仅要关注组件未来可能的演进，还要考虑它们过去是如何快速演进的。这可能帮助我们发现变化速度即将改变的迹象，或提醒我们在哪些方面还没有准备好应对变化。如果业务景观进入了一个重新定义市场的时代，变化速度突然加剧，那么架构中的某些部分很可能会成为瓶颈。这并不意味着要构建一个无限扩展的系统，而是要评估可能性并有意识地确定投资风险和机会，以及需要做好哪方面的准备。
在沃德利地图上应用潜在的气候力量后，最好放大视角，看看全局主题，就像最初创建地图时那样。例如，如图5.11所示，可能所有组件都在向地图的右侧移动，组织没有未来竞争优势来源。也可能许多组件将在一到两年内成为商品，如果当前的战略涉及这些领域的重大投资，那可能是一个重大的警告信号，因为它们将不再有差异化的机会。自己投资重建很快就能在市场中买到的组件很可能是对资源的巨大浪费。
图5.11 气候变化显示出未来缺乏差异化的要素
我曾与一家英国公司合作过，大约在十年前，该公司开发了一个客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）系统。那时候这样的决定是合理的。当我与该公司合作时，该公司非常希望能迁移到像Salesforce这样的现代CRM，因为这样的CRM不仅运行成本低，而且拥有更多先进功能。但是，问题在于该公司的CRM系统与更多的定制功能共用一个代码库，且在代码和数据库层面高度耦合。因此，迁移到商品服务的成本非常高。这正是技术人员在沃德利地图会议中能提供的见解类型：提前考虑未来的自建或外购决策，并确定相关的架构成本。更理想的做法是，尽早识别那些可能转变为商品服务的部分，一开始就避免将它们与系统的其他部分紧密耦合。
在北美的一家房地产管理公司的沃德利地图会议上，我请与会者分享他们的观察结果。当轮到产品主管发言时，他说：“我们行业变化太快了！通常在短短一年内就能从创世阶段演进到商品阶段！”这是因为竞争对手之间能够轻易地相互模仿，导致任何领域都难以形成持久的竞争优势。对团队中缺乏业务和产品思维的人来说，这是个重大的认知突破。他们会明白持续创新的必要性。