4.4 将团队聚集在一起

通常，倾听之旅始于发散性思维，广泛地收集所有利益相关者的见解，然而，在提出架构现代化的行业案例时，协调各利益相关者的优先事项是关键。一个有效的战略是通过精心策划的小组研讨会，让参与者有机会集思广益，讨论他们在私下访谈中提及的问题和观点。

这些研讨会应该根据所讨论的主题和参与人员的不同背景量身定制。为了引导更具建设性的对话，可以灵活运用本章之前提到的各种创新方法和框架来设计会议流程。此外，解放结构（Liberating Structure，https://www.liberatingstructures.com/）提供了许多有用的建议和技术。

开放结构允许人们通过多种形式进行有意义的对话。例如，我特别喜欢三人咨询法（Troika）。这是一种三人一组的工作方式，每个人轮流扮演客户角色。首先，作为“客户”的参与者首先花几分钟描述自己面临的问题。随后，“客户”将保持沉默，离开讨论区，而另外两位成员则继续以咨询师的身份探讨问题并提出解决建议。这时，“客户”静静听取并吸纳这些建议。这个过程不仅能激发新的见解，还为“客户”提供了从外界视角审视问题的机会。

4.4.1 行业案例：临床肿瘤学结构式探索研讨会

我接触过一家致力于临床肿瘤研究的美国非盈利机构，它们就一系列包含技术、工作方式、领导力在内的架构现代化问题与我合作。我们共同决定先聚焦特定领域，然后再把学到的东西逐步扩展到整个机构。我们的首要任务是制定行业案例，探讨在这一领域中实施架构现代化的可能性。客户希望通过架构现代化提高组织各部分间的协作，并赋予每个人为持续的组织改进做出贡献的能力。我们以构建行业案例的真实过程为起点开始角色示范，并开始培育这些期望的行为。

起初，我们与部分工作人员单独会谈，随后进行了问卷调查，深入了解他们对该领域的见解和建议。这为我们举办的首次研讨会提供了宝贵的信息，该研讨会是开放式的，欢迎任何在该领域工作或对倾听之旅感兴趣的人加入。我们把研讨会分为三个环节，每个环节都用宽松的问题为导向。研讨会的第一个环节是宏观讨论，我们通过呈现八种不同的旅程隐喻——如瀑布模型、双钻石模型（http://mng.bz/or4v）和设计涡旋模型（https://thedesignsquiggle.com/），来启发与会者思考架构现代化可能是什么样的，以便他们决定想要采用的路径。研讨会的40多名与会者被分成八个小组参加讨论，大多数人偏好于选择更灵活的双钻石或设计涡旋模型，没有人选择僵化的瀑布模型。

如图4.6所示的设计涡旋展示了设计过程的复杂性和不确定性。在早期阶段，未来充满未知，甚至连待解决的具体问题都尚未明确，探索解决方案的过程涉及大量的试错、发散思维和集中思考。

如图4.7所示的双钻石设计流程，体现了先对问题进行识别和广泛探索，随后再聚焦于问题的明确定义。随后进行开放式的解决方案设计，最后收敛于明确的解决战略。这种模型极其有价值，特别是因为它促使团队意识到必须首先定义问题本身，这与团队习惯的功能工厂方法（即被动接受需求并实施特定功能）形成了鲜明对比。双钻石模型还突出了进行多轮发散思维和收敛思维的重要性，这是探索和确定解决方案的关键步骤。然而，尽管双钻石模型在促进创新和系统化问题解决方案方面非常有效，但它并不是万能的。确实，有些批评者指出它的局限性。在这种情况下，它更像是一种思考框架或者一种工具，可以帮助人们通过不同的视角来思考问题，从而赋予他们掌控自己解决问题旅程的能力。

在研讨会的第二个环节，要求参与者定义自己的领域。我们为此提供了一个简单的视觉工具：两个轻微重叠的圆圈，分别代表领域内部、外部以及领域间的交汇区域。这个设计故意留下了较大的解释空间，目的是尽量减少预设的结构，避免对参与者的思维过程施加不必要的约束。令人鼓舞的是，我们观察到一些小组主动调整了这个模型，以更准确地反映他们对所讨论领域的理解。例如，有的小组选择了同心圆的布局。

研讨会的第三个环节聚焦于发现和确定后续步骤。在分组讨论中，每个团队面临的主要挑战是回答：“接下来需要回答哪些最关键的问题？”汇总了所有团队的回答后，每位参与者有三次投票机会来选择他们接下来最想要回答的问题。

实际上，此过程体现了一种众包方法，用于构建特定领域架构现代化的行业案例。在这种情况下，使用多种形式提问的结构式小组研讨会和问卷调查成为关键的方法。这两种方法结合起来，不仅促进了有效的小组的交流，也为架构现代化的领导者提供了推动讨论和促进进程的工具。这种方法可能并不现实，因为它可能需要更长的时间。但重要的是要思考希望如何开展调研，并相应地选择结构式或者非结构式会议，以及个人会议还是小组会议。

4.4.2 行业案例：在一家大型斯堪的纳维亚企业启动架构现代化计划

架构现代化快速启动研讨会是一种非常有效的研讨会形式，它能帮助企业从倾听和绘图阶段过渡到现代化实施阶段。这种研讨会的目的是集合各方力量共同决策、设计并规划架构现代化的第一步。虽然这种研讨会没有统一的形式，但通常建议的起点是举行一个为期三天的面对面会议，这种会议通常是在进行了一系列的远程访谈、绘图会议和预备性研讨会（可远程）之后举行的。

这个例子展示了我和Eduardo da Silva（https://www.linkedin.com/in/emgsilva/）与一家大型斯堪的纳维亚公司的合作案例。这家公司希望从紧密耦合的单体系统转向松散耦合的架构以及团队组织。这一转型是公司领导层为在五年内实现收入翻倍的宏伟目标而采取的关键战略的一部分。

为了启动这一计划，我们与包括产品负责人、工程师、领导者和支持人员在内的多个利益相关者进行了交流。随后，我们参加了一些产品简介和战略规划会议，在这些会议中，我们不仅了解了他们如何使用自己的产品，还探讨了用户的痛点以及未来改进的机会。

在这些会议之后，我们组织了研讨会，目的是明确我们的使命、核心指标和关键目标。我们采用影响图的方法明确了公司的主要业务目标及其如何与不同的项目和成果相关联，这些成果都与单体架构系统中的功能有关。随后，我们计划了一个为期三天的、在客户办公室举行的研讨会，约有15名产品和工程人员参加。研讨会的主要议程包括：

· 业务和产品愿景

· 说明当前单体系统的功能和目的

· 探讨业务领域

· 选择首个架构现代化项目

· 为首个项目设计架构

· 规划首个项目的实施

研讨会由产品负责人和IT部门负责人开场，他们清楚地阐述了公司的中长期业务愿景。这个安排极为重要，因为它为接下来的架构讨论设定了参考标准，确保每个想法或方案都与公司的业务及产品目标相契合。

然后，我们着手绘制当前单体系统的架构图。与会者被分为三到四人小组进行讨论，各组对单体系统的功能理解存在着显著差异，这一点颇为有趣。虽然在架构的多个领域中对功能边界和命名达成了一些共识，但差异性却更为突出。此阶段的关键成果是，每个小组都识别出了单体系统对关键业务指标的贡献。

第二天上午，我们采用流程建模的事件风暴方法来绘制业务领域。在产品负责人的引导下，我们通过模拟一个真实客户的完整旅程进行了角色扮演，这不仅增添了活动的趣味性，而且还提高了参与度。在这个过程中出现了许多问题和需要澄清的地方，为工程师们提供了极佳的学习机遇。

经过深入讨论和一度陷入僵局后，小组最终一致决定首先将某一部分从系统中分离出来（感谢第16章介绍的架构现代化核心领域图）。被选中的是一个能立即带来业务价值且相对复杂的子系统，这一决策为日后其他部分的现代化工作提供了重要参考。

第三天完全致力于设计首个项目的未来架构，并开始规划未来六个月的团队工作，继续采用小组合作的方式开展工作。尽管最终仍存着在一些悬而未决的问题，但小组已经确定了前进的方向和需要重点关注的挑战。

研讨会第一天结束后，参与者们一同享用晚餐，大家感觉良好，一致认为第一天非常成功。这样的社交活动有助于增强接下来两天的参与度和活力。这凸显了三天面对面互动对于快速启动研讨会的重要性。这种集体活动为团队带来了积极的变化，面对面地建立自驱和社交联系是开启工作的理想途径，是以积极和成功的方式出发的好方法。

并非所有团队成员都对此项计划感到同样的兴奋和信心。有些人对此持怀疑态度，在经历了过去的失望之后，担心这不会有任何实际成果。因此，为了加强信心，在三天研讨会结束时，IT部门负责人邀请CTO进行了一场总结性演讲。这场演讲极具激励性，恰如其时地强调了这次转型旅程的重要性。他强调了面对不断变化的商业环境，架构现代化的必要性，并向团队保证他将全力支持这一进程。

显然，仅仅举办为期三天的快速启动研讨会并不能带来太大的改变。这是一种激发热情和驱动力的有效手段，也是旅程开始的第一步，但很快，这股动力可能会消散，团队也可能回归到旧有的工作模式。正因为此，我们提倡创建AMET来保持这种势头并确保持续的进步。

现在到了本章的结尾，本章涵盖了架构现代化旅程的第一步，明确了进行架构现代化的业务和组织理由，并开始制定一个引人注目的愿景。本章介绍的概念适用于架构现代化旅程的任何阶段。第5章将重点介绍一种被称为沃德利地图的工具，这在倾听之旅和整个架构现代化过程的多个阶段都非常有用。沃德利地图帮助绘制业务和技术景观，目的是做出更好的战略选择，这对架构现代化领导者来说是一项关键技能。

本章要点

· 在构想解决方案前先进行倾听是开启架构现代化的有效途径。

· 倾听和绘图之旅涉及与各利益相关者的会面，并了解其目标和面临的挑战。

· 倾听之旅中收集到的见解有助于形成一个获得广泛支持和认可的坚实的架构现代化愿景。

· 与企业各个部门的所有不同利益相关者会面很有价值，这包括不同角色的人员，既有管理者，也有个人贡献者。

· 倾听之旅应由准备引领或指导架构现代化的团队负责，例如AMET。

· 倾听之旅最重要的部分是倾听，而不是推进预先设定的议程或有偏见的讨论。

· 倾听会议可采取结构式或非结构式的形式，根据目标、偏好和经验定制。

· 可以用任何方法来确定重要内容。拥有包括影响地图、产品愿景板和风险风暴等方法的多样化工具箱很有帮助。

· 提问的多样化格式能让会议更丰富有趣，技术如民族志套装可深化见解。

· 在个人会谈后，团队聚集可以传播并达成关键议题的共识。

· 快速启动研讨会是将对话转化为行动计划的方法，为架构现代化之旅注入激情和动力。

· 有效的快速启动研讨会模式是连续三天的面对面会议，开始于业务和产品愿景讨论，结束于拟定短期至中期的行动计划。

· 快速启动后可能会出现动力减弱回归常态的情况，因此，成立一个保持发展势头的团队（如AMET）是个明智的选择。 aYOKl50mQiA8/NgFp1X8UGMOlrfajGE3ri9tp19BtCM1z1v1d3SnS15iSB0EO1HL