4.3 如何有效地进行倾听之旅

开展倾听之旅听起来可能很简单，毕竟只是和人交流对话，对吗？然而，我见过即使是著名的技术专家，在领导倾听之旅时也需要付出极大的努力。提出正确的问题，有效地引导对话，以及在与CEO讨论战略层面的问题、与首席财务官讨论财务问题，与资深工程师深入技术话题之间切换自如。这些都是需要通过实践来掌握的技能。本节将介绍一些关键因素，帮助你成功地开展倾听之旅。

4.3.1 营造一个安全的环境

在20世纪90年代的经典IT电影 Off ice Space 中，Initech的领导层请来了效率顾问帮助公司裁员。这些顾问在办公室的会议室中单独面谈每位员工，这是一个令人紧张不安的环境。在桌子的一侧是两位表情严肃的顾问，他们向担心被解雇的员工提出了一连串尖刻的问题。

显然，这种紧张的氛围并不是你在倾听之旅中希望营造的。你的目标应该是发现人们真正认为最具价值的战略机会和主要挑战，这就需要营造一个安全、无威胁的环境。

在电影 Off ice Space 中，权力的不平衡非常明显，两位令人敬畏的顾问坐在桌子的一边，单独面对着另一侧被迫参与的员工。这种场景可能与你的倾听之旅有些类似，特别是在涉及顾问的情况下。因此，人们可能会怀疑你的真正意图，并担忧自己的工作安全。不过，即便存在这种不平衡，通过恰当的处理仍然可以营造一个安全的环境。这部电影总是浮现在我脑海中，提醒我要尽量缓和氛围，使用更温和的措辞。

环境设置也会影响人们分享想法时的舒适度。例如，可以考虑在办公室外的咖啡店或绿地中会面。倾听的时机同样至关重要。我有过一次不愉快的经历，当时我在一位产品负责人参加了一个紧张的会议后立即组织了一场倾听会议。那是一个令人不适的情况；他无意中流露出了个人的挫败感。在这种情况下，最好选择更安全的话题或重新安排会议。

目标始终是营造一个环境，让人们能够安心自在地表达真实的想法，同时保持只分享他们感觉舒适的信息的状态。与许多人建立足够的信任关系需要时间，因此你需要耐心地培育这种健康的互动，特别是作为一位顾问且对方对你的了解不多的情况下。

当人们突然收到一封邮件，通知他们参加一个强制性的面试，很容易让人联想到 Off ice Space 中Initech的员工所处的境地。通过面对面或非正式交谈的方式进行通知，可以显得更加友好，不那么令人恐慌。在深入探讨面试细节之前，先向他们介绍项目的背景以及你希望通过倾听之旅达成的目标，并保证会保密，这样做很有益处。强调在此阶段你没有任何成型的解决方案，不在此推销任何想法，只是真心想要倾听，这一点非常关键。

最后，对于“架构”一词的使用也需谨慎。人们可能会根据自己对“架构”的理解，仅仅向你反映他们认为与“架构”相关的问题和挑战。因此，在这个阶段，最好以模糊的方式描述项目，避免直接用“架构”一词，但同时仍然要确保传达其重要性。

4.3.2 运用多种工具

在倾听之旅中，我们采用多种方法来深化对讨论中产生见解的理解。有些技巧有助于详细探索特定主题，而其他的技巧则有助于拓宽视角，从更广阔的角度来审视问题。这些方法的一个关键优势在于能够将对话中的观点可视化，并探寻它们之间的联系。除了后续章节会详细介绍的技巧之外，这里简要概述了一些在倾听和绘图过程中极为有用的其他工具和方法。

例如，如果你希望深入理解特定利益相关者的核心优先级及其实现目标的计划，那么影响地图（https://www.impactmapping.org/）将是一种有效的工具。它能帮助你建立对话框架，并以可视化的方式展示如何将交付成果与业务目标关联。

图4.1展示了影响地图的构造。左边是业务目标，这些目标通过与能够促进这些目标实现的参与者建立联系。每个参与者关联着一个或多个影响因素，这些影响因素通常表现为对某些指标的提升或行为的改变。最终，每种影响因素都与可能实现这些预期影响的解决方案的具体交付成果相连。

图4.2呈现了在一次与副总裁进行的倾听之旅会议中创建的影响地图摘要。在列出的前五个业务目标中，其中一个是在特定业务领域增加2000万美元的收入。它们确定了占用户45%的一个子集和两个可能增加收入的关键影响。其中一个潜在的交付成果与这两个影响有关，因此这是一个高杠杆效应的机会。

这为后续的讨论奠定了一个理想的基础。尤其值得一提的是，关于如何更有效利用数据的可交付成果更加具体化。接下来，团队需要深入研究数据的具体使用方法，例如制定更好的推荐战略。这为团队开辟了一片广阔的工作领域：一个清晰的业务目标、发现能够支持达成这一目标的潜在新影响的机会，以及用于深化探索并设计可交付的解决方案的一个特定领域。

商业模式画布（Business Model Canvas，BMC）（http://mng.bz/qj1E）是经过实践验证的工具，旨在以可视化的方式展现商业模式的关键要素。在倾听之旅过程中，它可以用作记录特定利益相关者对公司商业模式的看法的工具，从而让你能够比较和识别不同利益相关者间的观点一致性和差异性。同时，商业模式画布也适用于更详细地记录业务各领域的模式。它对探讨当前及未来商业模式都十分适用。同理，产品愿景板（http://mng.bz/7vYg），如图4.3所示，是一种用于规划单个产品战略的类画布工具。

产品愿景板分为五个部分：愿景、目标群体、需求、产品和业务目标。在倾听之旅中，这个工具有助于描绘每个产品未来的蓝图。架构现代化的愿景可以依此来明确如何支持每个产品的具体未来目标，以及如何为多个产品提供共享功能。

风险风暴（https://riskstorming.com/）是另一种实用技巧，它专注于发现现有架构中的主要挑战和限制因素。风险风暴不仅关注通用风险，比如与大多数系统模块紧密耦合的落后架构单体数据库，还涵盖与特定业务战略相关的风险，如已知的问题区域，这些在当前或许尚能满足需求，但未来可能不再能够支持预期的业务成果。

在开展风险风暴之前，必须有架构图作为基础。一种标准方法是绘制C4模型图（https://c4model.com/），包括语境图和容器图。然后，熟悉架构不同部分的人员会在这些图表上用贴纸标出各种风险。图4.4为一个简化版的假日预订系统的容器图示例，在其中标记了一些风险点，例如存储过程中的业务逻辑问题。

在风险风暴完成之后，接下来的步骤是对每个风险的可能性和影响进行评估。一种广泛使用的方法是，为风险分配从1到3的可能性分数，和从1到3的影响分数，然后将这两个分数相乘。6分或以上的风险被视为高优先级的重大风险并标为红色，而低于3分的则被标为绿色，表示低优先级。处于这两者之间的风险用黄色标记，表示中等优先级，这对于架构现代化的行业案例来说非常关键。

这些方法能广泛满足需求，并在实际应用中显示出极大的价值。在倾听和绘图的过程中，你可以根据预期进行的对话主题选择适用的技术。想要探索更多的新方法，Miroverse网站（https://miro.com/miroverse/）和 Visual Collaboration Tools （https://leanpub.com/visualcollaborationtools）一书都是极好的资源。

4.3.3 结构式与非结构式讨论

倾听之旅中的会议既可以采取完全非结构式的访谈形式，也可以是精确到分钟的高度结构式访谈。非结构式访谈的好处在于它能激发各种洞察，允许对话自然地根据重要的议题自由发展。

非结构式访谈能够更自然地流露真情实感，谈话的氛围就像两个人在咖啡馆里随意地聊天。然而，这种方式的缺点在于对话可能不会朝着有益的方向有效地推进，有时可能会以受访者对某些问题的抱怨结束。如果你不习惯使用各种利益相关者的语言进行交流，那么非结构式访谈可能会让人觉得气馁。

如果你觉得非结构式对话有风险，那么采用结构式对话可能是一个更好的选择。可以事先准备一套基础问题，然后根据交流的自然发展，适时转入更自由形式的讨论。但是，一开始就直接提出如“今年你的三个主要优先事项是什么？”这类刻板的问题，可能会让对话显得生硬且不够真诚。

在结构式对话中，你既可以为每位参与者定制问题，也可以采用一套标准问题用于所有访谈，特别是当你需要对不同对话中的回答进行比较时，后者格外有用。举个例子，你可能想探究人们对某个现有工具的使用体验。

下面是一些问题示例，既可在非结构式会话中用作即兴提问，也可在结构式对话中用作固定问题。这些建议的问题主要旨在了解人们所追求的目标和所面临的挑战：

· 未来一年/三年/五年，你的工作规划中最高优先级的事项是什么？

· 对你来说，今年要如何才能算是成功的一年？

· 你将如何判断自己度过了成功的一年？

· 如果未能实现你的主要目标，会有哪些后果？

· 你认为在实现目标过程中所面临的最大风险是什么？

· 你对公司当前的创新水平有何看法？

· 你对创新产品推出的速度满意吗？

· 你认为公司在技术应用方面做得怎样？你是否看到了进一步应用技术的机会？

· 你能谈谈你（或你的团队）为完成工作所使用的工具吗？

· 你希望在工作中能有更多时间来做些什么？

· 什么样的改变能让你在工作中更加快乐？

· 有没有什么工作相关的事情让你夜晚难以入睡？

· 有没有占用你（或你的团队）大量时间且你希望避免的事情？

· 在理想的情况下，你（或你的团队）的工作日是如何度过的？

· 您认为公司内部在战略目标上是否一致？

· 如果我让一名中级软件开发人员描述公司的战略目标，他们的答案会与你的答案相符吗？

· 你如何看待落后技术债务对公司的影响？

· 如果你可以改变公司的三个方面，你会选择哪些？

除了这些通用性问题，你也可以针对具体的产品、系统或工作方式，根据具体场景提出更有针对性的问题。例如：“我们最近从以项目为导向的团队模式转变为以产品为中心，你到目前为止的感受如何？”在提出这类问题时，特别是关于特定主题的问题，需要注意避免使用可能引导或带有偏见的提问，比如：“你觉得架构在实现业务目标中的重要性如何？”因此，在提问时应该格外小心谨慎，努力确保不对受访者的答案产生影响。

探索多样化的提问方式

人们倾向于采用直接且一贯的提问方式。然而，掌握多样化的提问技巧可以让对话更富吸引力，为挖掘更深刻的见解铺路。

例如，一个典型的问题可能是：“你目前面临的最大挑战是什么？”虽然这个问题本身并无不妥，但它的直接性和常见性可能只会诱发简短的回答，难以引发深层思考。尝试换个方式，使用“句子填空”这种形式提出相同的问题：“我在工作中目前感到最沮丧的是__________”

这样引导受访者填充句子的空白部分可能激发更深层次的、不同的思考，通过接触不同的思维模式和情感来获得更丰富的洞见。这种提问方式无疑更加引人入胜。

以下是一些适合口头和书面沟通中学习和使用的不同提问形式：

· 句子填空——如前所述，这种形式能够揭示出与直接提问不同的回答，可能触及更多情感和深层反思。

· 选择情感——这种方式让人从情感轮盘（https://imgur.com/tCWChf6）中选择最能反映他们对特定话题感受的情感。比如：“当你考虑新功能部署的速度时，在情感轮盘上，哪种情感最能代表你的感觉？”

· 选取图片——展示一系列图片并让参与者挑选出最能表达他们对某一议题感受的图片，这是一种激发创新思维和深度反思的有效方法。我曾用过的一个实际案例是让人们选择一张最能描述自己在当前工作环境中创造力状态的图片。初次尝试这种方法时，保持开放和积极的态度很重要。这是一个令人惊讶的强大技巧。Jennifer Mahony的民族志套装（http://mng.bz/mjEM）提供了一系列精彩的图片。只需将它们排列成网格，参与者就能够轻松查看所有图片，并在其中选择一张（或几张）与之产生共鸣的图片。

· 探索最坏情境——这种提问方式为创造性思维开辟了空间，鼓励人们往与预期完全相反的方向进行思考。例如，被邀请回答：“如果这个组织全力追求，那么最糟糕的商业机会会是什么？”这种问题许可了一种不同寻常的思考方式。探索最坏情境的提问具有多重用途，既可以揭示组织可能正无意中进行的不利行动，也可以发现那些乍看之下似乎荒谬但实际上具有潜力的想法，并将其细化。

· 娱乐性问题——这类问题用于在过程中增添乐趣，有助于使参与者更加放松并激发创造力，从而促进对后续关键问题的深度思考和回答。例如：“（纯属娱乐）如果你可以邀请任意一位名人来协助我们的架构现代化项目，那么你会选择谁？为什么？”显然，在处理此类问题时需小心翼翼。一些组织可能不太赞成加入娱乐元素；有时候，人们可能会觉得这种方式显得不够严肃。但是，不要因此而灰心，可以尝试适量引入这类问题，看看会引起怎样的反响。

· 担任魔鬼代言人——通过提出这类问题，以一种建设性的方式挑战对方的观点。比如，当有人强调新产品投资的重要性时，你可以用提问挑战他们的看法：“你真的完全确定，将注意力集中在降低运营成本上是错误的，并且这个立场将永远不会改变吗？”提出这样的问题时需要技巧，同时要清楚地表明目的是开展探讨，而非对抗或贬低。

有些人可能会觉得这些提问方式不过是些小技巧。我以前也持有同样的观点。然而，在与采用这些技巧的人合作后，我发现大多数人实际上很喜欢这样的提问方式，他们给出的答案更加丰富有趣，整个交流过程也变得更加轻松愉快。

使用问卷

问卷调查和调研在架构现代化的众多环节（包括倾听之旅）中扮演着重要角色。它们能够在会议和研讨会的前期、后期，甚至进行过程中发挥作用，特别是当结合前文提到的提问技巧使用时效果显著。

在倾听之旅的背景下，可以面向广泛的受众群体展开初步的研讨或调查。调研的结果有助于确定哪些关键人物需要深入交谈，以及确定倾听之旅期间需要讨论的主要话题和趋势。此外，问卷调查还可以缓解没有足够时间与每个人单独进行深入对话的问题。

在制定与倾听之旅相关的问卷时，应考虑几个关键主题。挑战和机会自然是重点，同时询问人们对参与该过程的兴趣和期望也非常重要，比如：“你期望在设计和实施这些主题的研讨会中扮演什么角色？”此外，征询对过程的反馈也是宝贵的，例如：“你觉得倾听之旅到目前为止有哪些有意思的地方？”但需要注意，避免过于频繁地使用问卷调查造成打扰。

鼓励探索

在进行倾听之旅时，要意识到你所接触的人可能对他们面临的首要任务和挑战缺乏全面清晰的了解。他们的注意力可能长期集中在完成特定项目上，以至于没有机会重新评估整体情况或探索其他可能的优先级。

你的职责不仅仅是被动接收他们所表达的内容，认为这就是他们的最终观点。相反，你还需要挑战他们的思考，考虑到其他可能性，并通过提出“魔鬼代言人”式的问题来促进思考，例如：“如果我们一年后再聚首，你是否依然坚信这个问题将是我们的最高战略优先级？”或“你真的认为＜其他情况＞完全没有可能发生吗？”

当某人对某个问题的确定性不强时，这表明他们正在反思并尝试理解自己对这个问题的真实感受。这时候，你应该为他们提供思考空间，避免在他们反思过程中过于逼迫。

另外，对于那些坚信自己观点的人，更积极地挑战他们、引导他们跳出有限的视野，看到不同的可能性可能更有助于开拓思维。你可能不会立即改变他们的观点，但可能会种下疑惑的种子，这些疑惑最终可能促使他们改变看法。

如你所见，你的职责不仅限于从他们的头脑中提取现有想法，更重要的是引导和协助人们对某些议题进行更深入的思考。请记住这一点，并仔细考虑你所提出的问题的类型。如果你是与其他人一起进行访谈，则向你的伙伴寻求反馈，鼓励他们参与并在需要时主动引导对话。

深入探讨

在倾听会议中，人们常常会发现自己漂浮在高层次话题之上，从一个主题跳到另一个主题，但有时专注于一个具体的话题并深入其细节会更有价值。如果你在寻找一种自然而有效的方法来引导对话更加聚焦，那么“五个为什么”（http://mng.bz/5o4D）是一个简单但强大的方法。顾名思义，它涉及连续提问五次“为什么”。例如，面对“新代理人培训时间太长”的问题时，第一次询问“为什么”可能揭露出“因为我们需要训练他们使用三个操作复杂的内部工具”。继续询问“为什么”，可能发现“这些工具由开发人员设计UI”，再问“为什么”，可能发现“公司传统是由开发人员负责内部工具的界面设计，因为认为这些工具不够重要，不需要UX专家的参与”。

如此，通过“五个为什么”，我们能够挖掘到更深层的洞察和趋势，这些对架构现代化至关重要。然而，在使用这种方法时，向受访者明确说明你的做法是重要的；否则，不断追问“为什么”可能会被误解为失礼。

请专人帮忙记录

我发现，双人访谈往往能取得更好的效果（同时留意潜在的不平衡风险）。其中一人负责提问，另一人则专注记录，这种方式能在有限的时间内实现效率最大化，避免同一个人边说边写，这样容易中断对话流畅性。如果没有人协助记录，那么你也可以在得到受访者许可的前提下，对会议内容进行录音。

一种能引发精彩对话的技巧是在会议期间回顾笔记。在扮演记录员的角色时，我会使用Miro工具来捕捉笔记要点作为便利贴。我会对这些便利贴进行连接和归类，以挑选出不同的主题，并用颜色来突出显示诸如业务指标、机会和问题等概念。

图4.5展示了一次实际访谈会议的片段。由于每次对话的内容各不相同，因此原文本在此被模糊处理，但图像清晰展示了活动的整体情况。如图所示，布局看起来非常凌乱。因此，如果你的记录板看起来杂乱无章，那么无须过于担心，这是正常现象。欢迎浏览我的博客，以了解更多关于这种即兴记录方法的信息（http://mng.bz/6nO6）。

反复验证

在倾听之旅中，你会遇到从事各种岗位、在不同领域按照不同流程工作的人。你需要时间去融入他们的世界，理解他们提及的概念。你不可能立刻完全明白他们的每句话，也没这个必要。但是，如果你能从他们分享的信息中理解并吸收更多内容，这无疑会是个加分项。一种实现这一目的的方法是复述你所理解的内容，并请求对方进行确认。通常你的理解可能存在偏差，这样做可以为对方提供机会来纠正你的理解。

在对话过程中，你可以根据需要灵活地运用这些技巧。我也喜欢在担任记录员时采用这种方式。当主引导人让我参与对话来提问或分享我的观察时，我会展示自己的屏幕，详细讲解我在Miro工具上记录的所有可视化的笔记。这样做可能会引导对话走向新的方向，比如受访者可能会想返回去更详细地解释某个话题，或者他们意识到有些重要的主题或话题没提及，或者他们可能会指出某个记录不够准确，需要重新更准确地表述。 yDNCU3+iq3x6U5GLyknXTymHb+tjHKVpxTFUGjJD6+qODBej+MeaNePihgx9hqFA