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商业模式的含义比经济模式更广，因为商业模式还包括了产品、定价、销售、培训和运营以及绩效考核、组织结构和利润，等等。
当年阿里B2B（商业对商业）是一个以直销模式推动的商业模式。我们给直销团队定了销售奖金，基于每位一线员工的销售额按照一定的百分比发放。我们向投资人汇报的时候，他们有些人采取了一种怀疑态度。换句话说，他们认为我们好不容易拿到生意，要小心，不要把赚到的钱通过大额的销售佣金给了销售。为了消除他们的疑虑，我就给他们画了一下我们的商业模式简化示意图（见图1—1）。投资人马上明白过来，众口一词地问我们：“现在只有十来个销售人员，什么时候可以翻番儿？”也就是说，他们看到了我们商业模式的成功主要是靠销售的规模化。
图1—1 阿里巴巴早期B2B商业模式
注：P指profit（利润），S指sales（销售额）。
得到了投资人的认同，我们马上展开了“中国供应商”直销团队的建设。大规模地招募一线员工，并集中在杭州进行培训。当时这个培训项目叫“百年大计”，基本上占了新员工试用期三分之一的时间。员工在培训班毕业之后，由班长领回区域，投入战斗。并必须在两个月之内出一单，不然就在试用期完毕之前被淘汰。培训之后，大部分的直销员工都起码每个月出一单。就这样，我们快速建立起了销售基础。
“中国供应商”的直销团队，采取了地区组织结构。每个主管带10个销售，就是我们所说的“十夫长”。而每个区域经理带10个主管，就是我们所说的“百夫长”。每10个区域经理向大区经理汇报，大区经理就是我们所说的“千夫长”。每个区域经理配一个HR（人力资源专员），我们通常称他们为“政委”。
成功地开发“中国供应商”产品之后，我们也成功地开发了“诚信通”产品。这款产品是通过电话销售和互联网推广获得客户及成功签单的。当时，电话销售虽然集中在杭州一个办公中心，但都是根据同样的组织结构去进行管理的。电话销售的培训，被称为“百年诚信”。因为诚信通的经济模式是帮助网上买家和卖家认证对方身份和公司真实性以及注册是否合规等。这样子，诚信通的用户愿意买单。最后这两个B2B产品，每年的销售额达10亿美元。为后来发展的淘宝［C2C（消费者对消费者）产品］提供了发展过程中不可或缺的现金流支持，也正面带动了投资人的投资。
除此之外，还有许多创业者在探索商业模式的过程中经历了无数挑战与曲折，他们的故事不仅展现了创业旅程中的艰难险阻，也揭示了坚持与创新的力量，以及对商业规律透彻的认识和思考。这些宝贵的经验和教训，无疑为后来者提供了启示，值得我们一同分享和学习。
我曾经辅导过一个企业创始人，是老阿里人。
十几年前，移动互联网的应用刚刚开始走上上升路径，市面上还没有出现特别出色的to B（面向企业）的SaaS（Software as a Service，软件即服务）应用，所以这个领域也是创业热门。
这位阿里同学是大学老师出身，写过程序，做过产品设计，对企业培训和成人教育领域有很好的经验和敏锐的洞察。他发现很多大中型企业对于知识管理和知识更新有很强的组织学习需求，但是组织和运营的过程却非常繁杂，比如说用一大沓A4纸打印很多试卷，比如说开一个培训会，要用表格签到，要打印名牌，后面又要很辛苦地把表格录入计算机，这些后勤工作繁杂，增值也并不多，无非就是把一些资料从纸面搬到了硬盘里，以便于保存和检查，但的确是必不可少的。这些事情消耗了大量的人力物力，如果能把这些资源节省下来，把精力真正用到培训项目的设计和运营上，对于企业而言更有价值，培训管理者本人也有职业能力的成长。
于是这位同学就设计了一款SaaS产品，可以用二维码扫码签到，可以一键打印名牌，甚至名牌的格式都有很漂亮的选择，折痕也可以打印上去。学习者可以通过手机学习，管理者可以很方便地进行学习过程的管理，比如考试、预习、通知的发放等，极大地提高了管理的效率和企业学习的覆盖度。
产品雏形刚刚推出的时候，初步尝到甜头的一位社区网友惊呼，这简直是“本世纪最伟大的发明”。还有人觉得终于不用晚上加班做表格了，可以安心谈个恋爱了。初步的产品测试获得了极大的成功。
可是创业哪有那么容易。尤其是有产品直觉和技术背景的创业者很容易陷入陷阱——从经济模式的验证到商业模式的蹚通，还有很多关口要过，产品的定价本身就是一种产品的表达，而产品的表达不能忘记“谁是客户，客户有什么认知和行为习惯”。
获得了初步的成功以后，他当然希望快速占领客户的认知，如果免费推广获得大量用户，所带来的技术升级的压力、服务器的扩容、各种硬件软件成本的升高，以及资金的不足，可能就会使企业在高速扩张中轰然倒下。
所以，他要一边找投资，一边自己造血，其间还有一位高意向的投资者很看好他，出主意让他快速圈客户，打包票说钱不是问题——这也是另外一个陷阱，我在后续的章节中再说。
于是他就给自己的产品定了一个价——每年100元人民币。我相信各位读者看到这个数字，也是非常惊诧的，因为它毕竟是一个to B的产品，而且帮助企业节省的纸张估计都不止100元，他们还提供了如此贴心的服务，为推广做了很多有价值有意义的课程普及。这样的物超所值看上去能获得用户的体验风潮，却忽略了一个重要的事实：产品的价格也非常影响产品价值在客户心目中的定位。原本是一个to B产品，却定了一个to C的价格，100元在企业付费端来讲，完全可以忽略不计。试想一下，客户采购你的产品时几乎都不会有预算提到管理层，尤其是在上层决策者心中，这个价值压根就不会引起注意，它纯粹就成了使用者（那些培训专员）的一个劳动工具，而不会成为企业学习和知识管理的解决方案。这样的产品表达，本身就偏离了原本的目标客户——企业，使目标客户变成了个体。让产品未来的发展方向出现了偏移。
事情的发展果真如此，新体验低收费，确实很快圈了一批尝鲜的客户——谁不乐意用这么低的价格享受这么好的待遇？由此带来的客服和技术升级的投入，让这位阿里老同学陷入了新的烦恼。甚至还要专门为被娇惯的客户做一些提醒类小工具，挤压了开发企业级功能（比如支持大规模并发，进行员工的学习成长路径的数据化管理等等）的资源。
这位阿里老同学很快洞察到了自己产品定位的偏移，而引入的投资，还没有落实到位。形势所逼，必须涨价。那时候我也鼓励他细分客户诉求进行功能的分级收费，以目标客户——企业为中心思考自己的核心价值、资源投入和未来规模化以后的服务形态，就像阿里除了“中国供应商”，也有诚信通，前者用地推团队和专业服务，收费高，是万元级别的，后者是关于“实名资质认证”的诉求，简单但必要，用的是电话销售，收费就是千元级别的。
这位创业者于是果断涨价，把入门价调到了2980元，后续根据功能的叠加，再进行点餐式的收费，从几万元到几十万元、上百万元不等。当这些收费正式纳入企业管理层的预算审核时，他原有的使命和价值才走上了健康发展之路。
当然，人间正道是沧桑，纠偏之路刚开始，从100元到2980元的飞跃，把大家都吓了一跳，反对声音也很大，一些既得利益的原始客户也强烈抨击。在他实行了一些旧有客户的保护政策以后，整个团队放下包袱，重新上路，并且坚定地围绕企业客户创造价值，使注册量迅速突破了100万。
所以，经济模式是验证真需求、推出真产品、客户真付费。这个过程中，除了把产品做好，也不要忘记产品的目标客户，而定价，是产品在目标客户那里“用脚投票”的价值定位表达。如果这里出了偏差，商业模式和规模化就失去了焦点。大家不难发现，如果这位同学不调价，后续他的营销模式to C和to B就完全是两条路了。
我们曾经辅导过一家知名的婚恋交友网站，它通过提供多种服务帮助单身人士寻找伴侣。十几年前，他们的创始人找到我和我的合伙人，来进行发展方向与策略的咨询。彼时他们已经拥有一万多名注册会员，会员服务费是599元/年。刚开始的时候我们就注意到，他们当时的网站设计实际上是包罗了交友、婚恋和心理咨询等服务。貌似包罗万象，但缺点是不聚焦，因为这些不同服务面向的是不同的人群。
经过调研，我的合伙人很精准地指出，他们的一类主要目标客户，即寻找婚恋对象的客户，主要的上网时间是星期五晚上下班后。因为他/她们忙碌工作一个礼拜后，星期五晚上闲下来的时候，就是他们开始考虑自己终身幸福大事的时候。而且因为没有对象，也没有约会，他/她们就纷纷搜索婚恋这方面的服务和机会。而他们的数据分析结果也支持了我合伙人的洞察。创业者与我的合伙人开展了一个为期多天的深入头脑风暴，去研究和分析他们的发展变革之路。
头脑风暴过后，共识达成：聚焦，把其他非婚恋的服务全部剥离掉，集中公司的力量去推广婚恋方面的服务。
另外一个重要的变革，就是价格。因为当时价格定位的依据是不清晰的。我还记得，创始人说：“我们是根据当时市场大多数的网站定价来定一个差不多的，也就是599元/年的会员费。刚好平均600元左右的价格。”问题是，成功婚恋服务的价值是多少？抛开市场上其他网站的价格，创业者更应该关注那些从全国各地来到深圳下海打拼的寂寞职场男女的需求，以他们愿意为成功的婚恋付出的价格为定价依据。
所以，创业者大胆地调整了服务的价格：2999元4个月，5998元9个月。然后很兴奋地告诉我的合伙人，这种大幅度的价格调整，一点也不影响每天的访问量。之后他们还推出了其他的增值服务，比如红娘服务、VIP服务等等，又一次为这些增值服务调高了价格，提高了公司的营业额和净收入。