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所有企业都不能脱离产业趋势的视角去实现价值创造，否则战略选择与经营可能如盲人摸象失去全局性的把握，甚至变成南辕北辙，把战略方向给定反，最后导致功败垂成。在中外企业的发展史上，逆产业趋势而动导致失败的案例比比皆是。例如十几年前四川长虹（SH，600839）投巨资押注在等离子电视上就是一个看错产业趋势的典型案例。
产业演进反映了经营行为的变化轨迹，一个产业的演进可能有成百上千种诱因，但通常会由几种驱动因素共同引发。美国著名的战略管理大师迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略》中提出了驱动产业演进的波特五力模型，如图2-5所示，认为有五种力量决定了产业的平均利润水平，他为行业竞争者提供了有力的制定战略的分析工具。
波特五力模型实际上是以产业竞争价值链中的不同角色互相之间的“角力”为基本构建思路，而新技术、新模式等对产业演进的驱动通常是来源于产业链上的不同角色的竞争行为。我们举例来说明不同角色对产业演进的影响。
例如2010年前后，京东作为新进入者以线上商城模式进入IT家电产品的零售行业，对原来以苏宁、国美为主的线下大型传统家电零售连锁企业形成了巨大的竞争压力，此后的10年间逐步改变了整个家电零售行业的竞争结构、终端消费模式。在与京东等电商的竞争中，苏宁、国美等线下零售连锁企业逐渐没落，陷入经营困境。
图2-5 波特五力模型
再如，在电视机行业，小米在2013年10月正式推出智能电视，作为新进入者，不到10年时间它便抢夺了TCL、创维、长虹、康佳等传统彩电企业的大量市场，同时其基于互联网的内容生态系统建设比传统的彩电企业展现出更为强大的生命力和更大的发展空间。这也逼迫其他彩电企业跟进互联网化生态系统建设，但实施的效果完全无法与小米基于互联网基因发展起来的商业模式相提并论。根据洛图科技的数据，2023年小米（含红米）电视全年出货超770万台，市场占有率为21.2%，位居第二，第一名是海信。
四川长虹在更早的1996年发起价格战并尝到甜头后，再次打起价格战，降价幅度达30%，一举快速扩大规模和市场占有率，在成为行业第一的同时，也拉低了整个行业的利润率。
再如，锂电池作为新能源的典型产业，发展空间巨大，进而也带动了锂电池用铜箔这一细分产业的发展。由于看好未来的市场需求，不仅原有企业不断投资扩大产能，而且很多相关企业也纷纷斥巨资进入这一行业参与竞争，导致行业整体产能面临过剩的风险。更可怕的是，更具性价比的复合PET铜箔、PP铜箔将可能替代传统铜箔产品，这对传统铜箔企业形成了足以致命的巨大威胁，因此像诺德股份、嘉元科技等传统铜箔厂家在二级市场上的股价表现就受到很大的压制。这些传统锂电池用铜箔企业如果不能及时踏上研发复合PET铜箔的技术发展之路，在日后的竞争中就很有可能逐渐被挤出该市场。
我们再来看看被“卡脖子”的芯片产业。7纳米以下高端芯片制造能力还掌握在台积电等极少数企业手中。对手机等移动设备厂家来说，台积电有相当大的议价能力。对华为而言，因5G高端芯片被断供，无法生产5G手机，只能生产4G手机，企业发展甚至生存受到极大的威胁。虽然在全球来说，芯片产业已经非常成熟，但被“卡脖子”也逼着国内的芯片产业要自力更生。于是，国内巨大的芯片需求加之国家产业政策的扶持，会驱动着行业竞争者努力追赶，形成自主的产业链体系，参与到高端芯片的国际竞争中。
再看中国微波炉行业最近30年的发展。在20世纪90年代前，微波炉市场基本上被外资品牌所掌控。格兰仕在1992年进入微波炉市场后，以低成本优势，通过价格战把惠而浦、松下等外资品牌打得可谓“落花流水”，很快这些价格高昂的外资品牌被挤出了中国市场。彼时，格兰仕微波炉一家独大，占据了75%以上的市场份额。2000年左右，美的集团认为微波炉是一个巨大的市场机会，作为新进入者强势介入微波炉市场，与格兰仕展开了市场拼杀，这也使得原本关系不错的两家顺德企业由同城“兄弟”变成了同城“仇敌”。美的集团微波炉在经历四年左右的亏损后，终于在2004年开始盈利，并且市场份额稳稳占据第二名，逼近格兰仕，微波炉市场也形成了格兰仕、美的集团双寡头局面，其他品牌的市场占有率已经很低了。根据美的集团2022年上半年报告，美的集团微波炉线下市场份额已达到54.74%，稳居第一名。
基于行业生命周期理论，美国著名咨询公司科尔尼通过大量的案例数据研究提出了产业演进S曲线。科尔尼研究认为：①所有的产业都将遵循同样的路径（一个被分为四个阶段的S曲线）实现整合；②兼并行动和整合趋势是可以预测的；③产业演进S曲线可以作为加强并购战略和协调并购整合的工具；④每一个重要的战略层面和运营层面的变动都必须考虑产业整合的影响；⑤产业演进S曲线可以用来指导资产组合的优化。
科尔尼产业演进S曲线表明，绝大多数产业都会经历一个由分散走向集中的发展过程，这个过程会经历初创、规模化、集聚、平衡与联盟四个发展阶段（见图2-6），其中市场集中度CR n 是一个非常重要的衡量指标。这里CR n 是指某一行业市场中前 n 家企业所占市场份额之和，如CR3是指行业前三家企业的市场占有率之和。如果CR3已经达到75%以上，则说明这个市场集中度已经非常高，形成了寡头竞争状态，市场发育非常成熟。
图2-6 科尔尼产业演进S曲线
例如在空调行业，根据奥维云网数据，2022年上半年，中国空调线上市场前三名品牌市场份额，美的集团线上零售额占比达到34.0%，格力电器占比为27.5%，海尔占比为13.9%，CR3达到了75.4%；而线下市场前三名品牌市场份额，美的集团占比达到了34.1%，格力电器占比为33.8%，海尔占比为16.3%，CR3达到了84.2%，见图2-7。
图2-7 2022年上半年中国空调前三名品牌的市场占有率
资料来源：奥维云网。
很明显，中国空调行业的产业演进早已进入第四阶段——平衡与联盟阶段。在这个阶段，前三名品牌的市场占有率格局基本上已经确定，即使最近两年美的集团空调市场占有率超过格力电器，但整体的市场格局不会改变。其他家电如冰箱、洗衣机等，其市场格局与空调一样都处在平衡与联盟阶段，除非某一主要品牌出现重大失误，整体的市场格局一般不会发生太大的改变。
科尔尼产业演进S曲线中各阶段的表现特征如表2-3所示。
表2-3 科尔尼产业演进S曲线各阶段的表现特征
以中国大陆的彩色电视机行业30年的发展为例进行产业演进S曲线分析，研究结果如图2-8所示。
任何一个产业在上述演进的四个不同阶段中，其实都会出现相应的竞争状态，即从一个或两三个竞争者发现产业机会开始，初创阶段竞争不激烈，产业利润很高；后来不断有新的竞争者加入，产业进入规模化阶段，利润率不断下降，一些竞争者因为各种各样的原因竞争不力，被逐出市场，整个产业呈现大浪淘沙的局面；此后，少数企业生存下来，产业进入集聚阶段；再后来，有些产业由于激烈的竞争很快进入了平衡与联盟阶段，形成了三四家企业主导市场的寡头竞争状态。如图2-9所示。
图2-8 中国彩电产业演进S曲线
图2-9 产业竞争一般规律
资料来源：锐哲研究。
企业在不同的产业演进阶段要有不同的竞争战略，要顺势而为才能有迎头赶上或持续超越、领先的机会。因此，上市公司要想做大做强，需要充分考虑所在产业处于什么样的阶段，并采取相应的竞争战略。
科尔尼认为，企业的长期成功依赖于顺着产业演进S曲线上行，其中速度就是生命，最快的也会最成功。快速发展的关键因素是产能自建或并购的速度快，动作迟缓的企业会成为被收购的目标，并最终从曲线上消失。
企业在不同的产业演进阶段有不同的关键任务，需要判断自己现在处在产业演进的哪一个阶段，以做出符合产业演进趋势的战略选择。企业在不同的产业演进阶段的不同的关键任务，如表2-4所示。
表2-4 产业演进各阶段的关键任务
对所有的产业演进都应该从市场、用户端的角度进行认知和把握。企业的价值创造行为也必然要以客户为中心，以满足客户的需求为基本出发点。能否满足客户的需求，一定要以用户群的大小为衡量基准。从产业端的产品来说是市场渗透率的不断提升，从竞争企业的角度来说是企业的产品市场占有率的不断提升。
产业演进的不同阶段，体现为产品在用户端的不同渗透率。渗透率又称市场渗透率（也可称为产品普及率），是指在某一区域中，消费过某类产品的人数占该区域内目标总体人数的百分比，也可以理解为对市场上当前需求和潜在需求的一种比较，公式为：市场渗透率=商品的现有需求量÷商品的潜在需求量。例如，根据中国汽车工业协会的统计数据，2022年8月，国内新能源汽车的销售量为66.6万辆，乘用车整体销量为212.5万辆，那么可以算出该月新能源汽车的市场渗透率为31.34%。
根据需求生命周期理论，结合产业演进S曲线的四个阶段，以市场渗透率的变化来绘制需求发展阶段曲线（见图2-10），可以帮助企业更好地进行产业演进不同阶段的辨识，并制定适宜的竞争战略。
根据图2-10所示，一般而言，产业中的产品市场通常会经历以下的渗透率变化过程。
初创阶段 一种新产品刚面世，通常只有少数的使用者，这些使用者属于愿意尝试新鲜事物，并且愿意为新鲜事物付出相应代价的人，这时候还谈不上市场渗透率，只是在培养客户基础和扩大客户基数。例如小米手机早期的发烧友、新能源汽车特斯拉早期的用户等。
规模化阶段 在尝新者的推荐和公司品牌宣传力度不断提高的情况下，会有更多的新用户加入，这些称为早期从众者（积极跟随者）。行业的竞争者认识到必须不断提升产能和加大研发力度，于是投入更多的资金提升产能和进行研发。随着产品越来越成熟，用户对新产品的认知度已有极大的提升，随大流的购买者急剧增加，这时产品的市场渗透率已经大为提高，并且在加速提高，产业中的竞争者也得到了大发展。这个阶段品牌众多，谁是领先者已经初见端倪。例如，2020～2022年的新能源汽车市场渗透率的急剧提高，就表明新能源汽车处于典型的规模化阶段。
图2-10 产业演进中的需求发展阶段
集聚阶段 产品已经被市场广泛接受，市场渗透率进一步大幅提高，市场甚至接近饱和。早期的尝新者变成重复购买者，一些不喜欢跟风的人已经“不得不”购买，成为晚期从众者。这个阶段有些竞争者已经被淘汰出局，而强者愈强，领先品牌已经形成。领先品牌的市场占有率已经进一步提高，并且对落后品牌形成更大的挤压效应。
例如，运动服装产业目前就处于集聚阶段。在经过前10年激烈竞争后，当前市场主要集中到了国际品牌耐克、阿迪达斯和国内品牌安踏、李宁、特步、361°、鸿星尔克、匹克等极少数厂家上。其中，随着国力、民族自信心的增强，国产品牌安踏、李宁等在国内市场也越来越强势，对年轻消费者的吸引力有超过耐克、阿迪达斯的趋势。
虽然新能源汽车还处于产业演进的规模化阶段，但其上游的锂电池无论在全球市场还是在国内市场，却已经进入集聚阶段。根据SNE Research数据，2021年全球动力锂电池市场前四名企业宁德时代、LG新能源、松下、比亚迪的市场占有率已经达到73.9%（见图2-11）。判断其还未进入平衡与联盟阶段，是因为全球的新能源汽车市场渗透率还远未达到饱和阶段的标准，发展空间巨大，未来还有可能发生市场竞争格局的演进。
图2-11 2021年全球动力锂电池装机量市场份额
资料来源：SNE Research。
平衡与联盟阶段 在这个阶段，市场渗透率几乎已经到顶，意味着市场进入饱和竞争状态，即成为存量竞争市场，竞争品牌已经很少，竞争格局基本稳定。
国内空调市场处于典型的平衡与联盟阶段，近四年排名前三位的空调品牌合计营业收入波动不大，2018、2019、2021年的CR3营业收入规模基本上在3，000亿元上下波动。2020年由于新冠疫情影响，CR3营业收入规模有较明显的降低，但被抑制的消费基本上转移到了2021年，所以2021年的CR3营业收入规模超过了3，000亿元，明显比前三年高（见图2-12）。而且可以看到，最近几年，美的集团、格力电器空调的地位难以撼动。
图2-12 市场占有率前三名空调品牌2018～2021年营业收入波动
资料来源：各公司2018～2021年年报。
如果说市场渗透率更多的是用来衡量产业的整体市场表现情况，那么市场占有率则主要是反映产业中的竞争者在市场上的份额。市场占有率，也叫市场份额，指某企业某一产品的销售量在市场同类产品销售量中所占比重。市场占有率反映企业在市场上的地位。通常市场占有率越高的企业，竞争力越强。
市场占有率和市场渗透率之间有明显的区别，主要有以下两点：
（1）市场占有率是排他性的，所有市场占有率之和必须是100%，而市场渗透率并不存在排他性，因为一个用户可能同时使用不同品牌的同一种产品，所以市场渗透率很大程度上是从整个品类来衡量的。
（2）市场占有率是过往一段时间的统计结果，而市场渗透率是过往所有时间的统计结果。
价值创造，在企业内部体现为合适的利润、经济增加值等绝对数值及其增长率，在市场竞争中则首先外显为市场占有率。在一个处于上升期的产业中，整体市场规模在增长，产业中的各个竞争者也可能随着产业规模的增长而增长，但如果有的竞争者其市场占有率不升反降，那将会是一个危险的衰退信号。有雄心的企业，需要关注和追求市场占有率的提升，因为只有市场占有率才真正反映了企业在行业中的竞争地位。
例如，以很多男性每天需要用到的电动剃须刀为例，在过去很长一段时间，市场上飞利浦电动剃须刀一家独大，占据了绝对主导地位，其市场渗透率高达80%。但最近三年，飞科电动剃须刀的市场占有率逐年提高，目前其市场占有率为40%，日益取代飞利浦的位置。这说明，飞利浦曾经非常辉煌，但这些年在中国市场已经在走下坡路了。从飞利浦与飞科在中国电动剃须刀市场的竞争格局变化，可以得到一个启示：高市场渗透率代表过去市场的认可，市场占有率的不断提高才代表现在的竞争力，因此追求高市场占有率更具实际意义。
一个企业要保持高速发展，其必备的先决条件是必须做到与产业演进趋势相一致。如果在既定的产业演进轨迹内不能够采取合适的经营行为，那么企业不仅可能不断丧失发展机会，而且会危及生存。这一点，对产业演进处在初创阶段、规模化阶段的企业来说尤其重要。
进一步地， 要想实现规模领先，企业必须实现比竞争对手更快的发展速度，进而取得市场占有率上的领先地位。 所有的企业都应认识到，规模和市场占有率的领先是价值创造可持续的基础，没有规模就难以实现更好的价值创造。
发展速度决定了未来可能的市场份额。如何判断一个企业应该保持什么样的发展速度？我有这样的观点：如果一个行业的增长速度超过GDP（国内生产总值）增长速度，那么意味着该行业处于快速发展阶段；而企业如果要获得领先的规模，那么它的增长速度应该超过行业增长速度；如果企业要持续领先，直至成为行业的领导者，其增长速度要在行业增长速度的2倍以上。这就是我所说的“倍速发展”原理（见图2-13）。
图2-13 企业的“倍速发展”原理
事实上， 对企业而言，率先实现规模领先，不仅能在市场竞争中占据有利地位，而且在经营业绩上还可以实现规模效应，取得比竞争对手更好的利润水平。
凯恩斯曾说，在经济萧条期，只有依赖企业家的动物精神，才能将经济从萧条带向复苏。什么是企业家的动物精神？是指企业家冒险的冲动力，是指企业家发自其生理、心理本能的使命感，探索和征服未知事物的动机。很多公司即使已经成为行业领先的品牌，甚至已经是行业绝对龙头，但仍然在持续地追求增长，而不希望自己的价值创造之路停滞下来。这既是企业逐利的本性决定的，也是企业家的动物精神决定的。
例如，美的集团已经成为白色家电行业的领导品牌，每年有超过250亿元的净利润，不可谓不好，但其管理团队这些年实际上一直在为如何避免增长停滞而苦苦求索。美的集团除了在内部进行大规模的业务整合外，还陆续收购了合康新能（300048）、万东医疗（600055）、科陆电子（002121）等A股上市公司，希望通过内部整合叠加外部并购打造新的业务增长曲线。
万物皆有生命周期，不可能一直处在增长的状态。没有一家企业可以“基业长青”，但任何企业其实都在追求“基业长青”的路上。追求永远的增长，这应是企业的“宿命”。
在产业演进的四个阶段中，规模效应是规模化阶段的竞争优势来源。
钱德勒在其名著《规模与范围：工业资本主义的原动力》中给规模经济下的定义是：当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济。规模效应主要来自固定成本的摊销。取得了规模经济，固定成本会随着产出数量的增加而摊销到更多产品上，使单位成本快速下降。
一个企业在固定成本高而变动成本低的时候，容易实现规模效应，也就是说，随着业务快速增长，单位业务的成本迅速降低。对处于规模化阶段的成长型企业而言，尽快达到“最小有效规模”（即达到最低单位成本所必要的经营规模）是非常关键的经营进程。
企业要实现快速发展，内生式发展和外延式发展，究竟哪一条路径更加合适？大多数人会认为内生式发展更稳健，而有人则认为内生式发展太慢，必须通过并购直接获得现成的产能才可以实现更快的成长。事实上，发展的路径选择并没有绝对正确的答案，一是看产业处于哪一个发展阶段，二是看企业自身的能力是否支持并购整合。
无论哪一种发展路径，都一方面涉及企业的领导者是否能够前瞻性地认识产业演进趋势，即战略前瞻问题，另一方面又涉及企业是否敢于在选定的战略方向上大胆投入的问题。
曾有人提出过一个观点：企业“大赌才能大赢”。成功的战略由于其前瞻性，初期一定带有“大赌”的味道。这种建立在敏锐的战略意识基础上的“大赌”，既不同于传统“拍脑袋”的盲目冒险，也不同于以“规避风险”的名义四面出击、浅尝辄止，而是在明确的战略指导下，选定面向未来的发展方向，然后全力投入。
实现“大赌大赢”的前提是企业领导者具有战略前瞻性，对大势把握得好。例如，1998年底，美的集团尚未从经营困境中走出来，在资金还极为紧张的情况下，果断决定出资4，000多万元收购当时已经负债累累、几乎经营不下去的广东东芝万家乐制冷设备有限公司。这对当时的何享健来说，要有多大的魄力才能做出如此重大的决策。事后的结果证明，何享健“赌”对了，收购拥有东芝技术的压缩机厂不仅帮助美的集团形成了空调产业链一体化的核心竞争优势，每年还为美的集团贡献了不菲的利润，成为美的集团重要的利润来源。实际上，这是何享健对未来空调产业发展趋势的企业家战略直觉判断，他笃定中国老百姓随着收入、生活水平的提高，对空调的需求必将出现极大增长，压缩机作为空调的“心脏”，会与空调需求的增长同步迎来爆发式增长。
华为之所以能成为全球通信业巨头、中国最成功的跨国企业，其成功的核心因素之一就是能够抓住战略机会，并且敢于投入，坚持投入，同时又加强风险控制。华为认为，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。所以华为的理念是“敢于胜利，才能善于胜利”。所以华为一旦发现一个战略机会，可以将千军万马押上去，进行后发式追赶，在战略机会上通过压强式投资抢占战略制高点。
对高科技企业，如果要保持技术领先，就需要维持高研发投入，但高研发投入是否能顺利转化为商业成果，实现规模化的市场端收入，具有极大的不确定性。如果迟迟不能实现规模销售，长期入不敷出，最后会现金流断裂，形成生存危机。所以大“赌”大赢的前提是方向大致正确，这样才能坚定投入。
风险控制与业务扩张是价值创造的一体两面。企业的风险一般有三类：战略风险、运营风险、财务风险。
战略风险体现在对影响企业发展方向的投资的把握上。如果不能对产业演进趋势有正确的前瞻性认知，一旦判断失误，巨额投资将给企业造成巨大的损失。
例如，四川长虹在2005年对等离子电视的投资就是一个因战略方向判断错误而导致巨额损失的典型案例。2005年前后，电视行业的显示技术出现了明显的岔路口，业内厂家对等离子电视还是液晶电视代表电视的未来争论不休。四川长虹选择等离子电视，并斥巨资建生产线，企图在等离子电视上游产业链上获得控制权。不过因等离子电视存在结构复杂、重量大，易发热等致命缺点，等离子技术并未成为电视行业的主流。2010年前后，日立、松下、三星等家电巨头先后退出等离子电视赛道。2014年11月，四川长虹以6，420万元的价格出售虹欧公司61.48%股权。这意味着长虹的等离子电视战略宣告失败。2015年四川长虹出现高达19.76亿元的巨额亏损，其中与等离子电视项目相关的虹欧公司应收款项余款21.07亿元，折现影响当期损益高达2.68亿元。这说明错误投资等离子电视所造成的损失后遗症明显。
美的集团在21世纪初曾介入客车领域，先后收购了三湘客车、云南客车，在投入3亿元后发现并非自己能力所及，最终果断止损。这是美的集团在过去20多年的对外重大并购经历中失败的极个别案例。这桩偏离了当年美的集团给自身定下的走相关多元化发展战略之路的跨界并购给美的集团造成了巨额损失，教训非常深刻。
运营风险主要是研发、生产、销售、供应链等企业运作各环节可能存在的风险，而财务风险则涉及资金、税务等方面的风险。对这些风险，企业需要在不断扩张发展中加以辨识，设置业务流程上的关键风险控制点和风险责任岗位，确定风险控制责任者，建立相应的制度，形成一套完整的风险控制体系，归结起来就是要不断地完善管理体系，建立有效的运营机制。
无论企业战略方向、重大投资还是具体的经营，通常都具有不确定性。因此，在企业经营发展过程中风险是必然存在的，但因噎废食、过度谨慎，最终会使企业失去发展机会，反而成了最大的风险。