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企业的发展目标在于创造价值，能够持续创造价值的企业才可以长期生存。
企业价值创造，用财务语言来简单描述就是：投入现金，收回更多的现金；价值体现为未来所赚取的现金按一定的资金成本折算到现在的价值。价值创造一般通过不同的财务指标呈现，最为常见的是经济增加值、净资产收益率、净利润等。
全球著名的咨询公司麦肯锡认为，企业通过资本回报高于资本成本的投资创造价值，在高回报率投资项目上投入的资本越多，企业创造的价值就越大。只要资本回报超过资本成本，增长越快，创造的价值就越大。
美国咨询公司思腾思特（Stern Stewart）于1982年开发了名为“经济增加值”（Economic Value Added，EVA）的计算指标，以此来衡量企业是否在真正创造价值。EVA的核心理念是：企业只有在其资本收益超过为获取该收益所投入资本的全部成本时才能为股东带来价值。
EVA的计算公式如下：
EVA=NOPAT-NA×WACC
式中，NOPAT表示税后净营业利润，是在不涉及资本结构的情况下企业经营所获得的税后利润，即全部资本的税后投资收益，反映了企业资产的盈利能力；NA表示年初投入资本；WACC表示加权平均资本成本，是按各类资本所占总资本来源的权重加权平均计算的企业资本成本。我们看一下表2-1。
表2-1 某著名通信设备公司2012～2016年EVA
通过表2-1可以看出，该公司各年的EVA处于加速增长状态，5年时间EVA增长了1.63倍，价值创造能力极强！EVA增长的背后，是该公司的投入资本也在逐年增加，这段时间资本投入增长了将近1倍；调整后的税后净营业利润在此期间也增长了1.53倍，这意味着该公司的资本投入获得了相当好的利润回报。
假如我们以EVA作为衡量企业价值创造的核心指标，那么就有必要对影响EVA的变量进行深入的理解。决定EVA的有3个变量：税后净营业利润、年初投入资本、加权平均资本成本。这意味着，如果要提高EVA，最大化地创造价值，首先要努力做好经营工作，提高税后净营业利润，然后是最大化地降低资本成本。
这里需要特别说明的是变量年初投入资本，该变量对企业价值创造有当期与远期的双方面影响，一方面，投入资本的产出具有滞后性，也就是说，当年的投入资本不一定在当年有产出，这势必增加当年的成本，因此，减少当年的投入资本，会对当期的EVA产生正面的影响，即增加EVA；另一方面，如果不在当期进行适当的资本投入，就可能使企业失去未来的增长机会，从而损害远期的EVA的增长。同时，所投资的项目是否得当，是否能够顺利地实现预期甚至超预期产出，又直接影响EVA。
上述三个变量中，税后净营业利润、年初投入资本是EVA的决定性变量。因为加权平均资本成本的降低幅度是有限的，它的降低不仅受限于企业自身的资本结构、融资信用度所导致的融资成本高低，还受限于外部的宏观金融市场利率水平等因素。
EVA的公式也可以写成：
EVA=NA×（ROIC-WACC）
式中，ROIC为投入资本回报率
。该公式对应的表达是：企业要创造价值，必须实现投入资本回报率大于加权平均资本成本；要让价值创造最大化，一是最大化投入资本回报率，二是要最小化加权平均资本成本。前面已经指出，在现实的企业运营中，降低加权平均资本成本的空间相对有限，最大化地创造价值更主要的还是如何提高投入资本回报率，即提升投资项目的有效性。
EVA指标最具特点和最重要的方面是：考虑了企业全部资本成本，真实反映企业经营业绩。因为EVA是从股东角度定义的利润指标，相比只考虑债务成本的会计净利润而言，它考虑了权益资本成本，这样就能够更真实地反映企业的经营业绩。可以说，衡量企业到底为股东创造了多少价值，EVA可谓是最合适的衡量指标。
正因为EVA的适用性，为了更好地加强国有企业以价值管理为导向的经营绩效考核，国务院国有资产监督管理委员会自2007年开始在中央企业引入EVA作为企业经营业绩考核重要指标，2014年1月专门颁发了《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》（国资发综合〔2014〕8号）。这足以说明经济增加值这个指标在衡量企业经营绩效中的有效性。
在实际运用中，需要进行较为复杂的财务数据重组和计算，例如，采用WACC代表综合融资成本，其计算难度较大，牵涉企业微观主体的各类融资行为，特别是在测算行业综合成本时难度更大。这一客观因素决定了EVA更适合财务专业人员使用，而较难被一般的经营管理人员掌握。
相对而言，无论EVA还是投入资本回报率，都较难让经营管理者看到价值创造背后的驱动性因素。净资产收益率（ROE）则可以综合反映企业为股东创造的回报率以及公司基本面的情况，用以衡量公司运用自有资本的效率，净资产收益率越高，说明投资带来的收益越高。而基于净资产收益率的杜邦分析法还能很清晰地梳理创造效益的整体脉络。所以国内A股上市公司在衡量业绩水平时，通常用得更多的是净资产收益率，这有其背后易用性的原因。
假设企业在经营中不过度使用财务杠杆，让企业保持非常安全的负债率，同时，扣除非经营性损益，只以扣非净利润作为因子计算净资产收益率，同时，对股权资本仍计算合理的资本成本，即价值创造率等于用扣非净利润计算的净资产收益率减去股权资本成本，那么就能更好地体现企业价值创造的经营成效。
杜邦分析法能够很清晰地展现资产是如何创造价值的（见图2-1），因此被广泛使用。
图2-1 杜邦分析法
无论EVA、投入资本回报率还是净资产收益率，各个指标的计算都脱离不了净利润。净利润是估值的基础，是价值创造的关键点和落脚点。没有利润，EVA、投入资本回报率、净资产收益率都如空中楼阁。
利润=收入-成本。围绕这一公式，形成了一套通行的核算规则。有些上市公司为了某种目的虚增利润，或虚增收入，或虚减成本，从根本上说，这些不法行为都属于“例外”，并不能掩盖净利润是衡量企业价值创造的最核心指标这一事实。
此外，非经常性损益虽然在衡量价值创造的成效时要予以剔除，但归根结底，这部分损益也是企业过往的经营成果的体现。
收入的扩大和成本的降低虽然不直接体现为利润，但也是价值创造的关键组成部分。因为成本的降低直接体现为利润的增加，收入的增加直接体现为销售毛利的增加，都对利润的获得产生贡献。
总的来说，公司的价值创造始终要以对产品的市场机会和竞争环境的评估为基础，并据此做出竞争反应，打造自身的核心竞争力。如果不能创造差异化，不能打造护城河，长期来看，投入资本回报率、净资产收益率水平会不可避免地趋于平庸乃至落后。
在股票市场上，价值是一个个具体的数字，股价涨了几个点，涨了多少钱，收益多少，等等；在企业财务语言中，价值同样是一个个具体的数字，EVA多少、利润多少、收入多少、成本多少、净资产收益率多少等，这些数据都是呈现在众人面前的具体结果。假如把这些数字比喻成树上的果实，那么就要问：为什么树上会硕果累累？
企业价值创造的过程，有其内在果因驱动的基本逻辑关系，简述如下：
（1）产业发展阶段和行业需求变化是影响企业价值创造的外部客观因素。
（2）企业的业绩由企业的经营行为决定（通常我们也把企业对上述行业需求变化的应对纳入经营行为中）。
（3）经营行为是否正确、有效由企业能力决定（其中企业家的战略雄心和战略判断能力是关键）。
（4）企业能力由企业的资源禀赋和管理体系决定（企业家的自驱力、性格、思维特征也是企业资源禀赋的组成部分）。
对价值创造的果因驱动逻辑，我们用图2-2表示，公司好的业绩一定是由公司有效的经营行为创造的，这是大家容易看到的冰山在海平面上面的部分；而公司能力的塑造、公司多年累积的资源禀赋和强大的管理体系，就像冰山在海平面下面的部分一般不被人所看到一样，常常被很多企业所忽视，但它们才是成功的底层关键因素。
图2-2 价值创造的果因驱动逻辑
在表2-2中，我们以某公司某一年度的业绩增长为例，进行由果及因的多层次追溯分析，寻找其获得成长、成功的关键驱动因素。
表2-2 情景案例：某公司业绩增长（价值创造）追因
（续）
对价值创造过程追根溯源可以发现，以董事长为首的企业领导团队起着决定性的作用。例如，华为之所以能成为全球通信行业的最强者，是因为任正非起了决定性作用；美的集团、海尔集团能成为全球家电行业的领先企业，是何享健/方洪波（美的集团前后两任董事长）、张瑞敏起了决定性作用。这些优秀的企业都是价值创造的佼佼者。
在中国企业四十多年发展历程中，也有企业家带领自己的企业从无到有，从小到大，一路走向辉煌，却最终把自己的企业带进了“沟”里，甚至使其走向覆灭。
例如，恒大集团在其创始人许家印的带领下，一度成为中国房地产界的翘楚，然而，过度负债下的疯狂扩张最终葬送了恒大集团。根据其公开的财务数据，截至2022年底，中国恒大（03333）负债总额达到2.44万亿元，剔除合约负债7，210亿元后为17，164亿元，而其总资产仅1.84万亿元，已严重资不抵债。由于其债务过于庞大，依靠自身力量已经无法解决，不得不由地方政府牵头成立专项小组处理。
由于陷入严重的债务危机，企业面临破产重组的窘境，中国恒大的市值也呈断崖式下跌，从2017年的超过3，500亿港元跌到2021年6月停牌时的仅218亿港元，市值仅为最高时的6.2%！2023年8月28日中国恒大复牌，股价继续大跌，8月31日市值仅36.31亿港元。
如图2-3所示，中国恒大的市值变化生动地展示了“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”的过程。更令人遗憾的是，恒大地产因为2019年、2020年连续造假虚增收入5641亿元而被处以41.75亿元的罚款。
图2-3 中国恒大2017～2023年8月的市值变化
很明显，恒大集团过度负债扩张，最终资金链断裂，难以为继，就是一个典型的价值毁灭的案例。
公司的管理者，不仅必须对价值创造有知识上的掌握，而且还应能够在战略与价值创造之间建立有形的联系。这也意味着管理者不仅要关注短期的财务绩效，更要重视长期的公司质量，例如健康的财务结构、健康的组织体系等，使公司能够持续地创造价值。这应是管理者的首要责任！
企业要不断实现价值创造的规模发展，从增长的模式来说，无外乎两种：一是内生式发展，二是外延式发展。所谓内生式发展，是指企业的规模增长主要通过自身内部的产能建设来达成；而外延式发展则是指企业的规模增长通过外部的收购、兼并达成。通过这两种模式，企业不断实现价值创造的目的。
不同的企业，所采取的业务发展模式会有所不同。例如在2000～2010年中国家电零售业大发展与大整合时期，家电两大零售巨头国美和苏宁的成长就是典型的例子。苏宁基本上没有通过外部收购来扩大规模，一直都是通过自己独立开店的方式进行稳健的扩张；而国美则通过收购上海永乐、北京大中、山东三联等区域家电零售龙头实现规模的快速扩张。这两个家电零售企业最终都成为国内的家电零售巨头。
同时，企业在发展的不同阶段，所采取的业务发展模式也会不同。一般而言，企业主要通过内生式发展模式实现增长。但是，当企业已经拥有较强的实力，无论在品牌、资金还是人才等方面都有了雄厚积累的时候，选择收购、兼并的外延式发展模式，能够更快地实现规模的扩张和更快、更好地切入新的领域（见图2-4）。
图2-4 企业在不同发展阶段所采取的发展模式
过去在发达国家市场，大量的企业通过并购获得快速的外延式发展。中国改革开放以来，企业通过并购进行外延式发展也从蹒跚学步开始，在交了大量学费后，越来越驾轻就熟，现在并购已成为很多企业的业务战略选择。
通过并购求发展，企业考虑的决策因素通常有三个，一是并购的标的所在行业处于哪一个生命周期阶段，是否能与企业现有业务形成互补或是能产生新的规模效应；二是并购的标的质地如何，例如盈利性、资产质量、人力资源状态等；三是并购者自身的能力如何，有没有能力整合被并购的标的。
TCL在2003～2004年收购法国汤姆逊彩电业务就是一个典型的跨国并购失败的案例，一是该企业所生产的显像管彩电已经进入行业生命周期的没落阶段，很快就要被液晶彩电替代；二是该企业的资产质量很糟糕，TCL接手后发现有太多的财务“坑”；三是当时TCL的跨国企业管理能力还不足。那几年的并购失败使得TCL元气大伤，不得不进入“鹰的重生”阶段。
而美的集团过去多年的并购就非常成功，早期并购安徽芜湖丽光空调、无锡小天鹅洗衣机等，乃至并购德国库卡机器人，对后来的业务增长都起到了“1+1＞2”的并购效应。