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对企业来说，在自身发展过程中，总有那么几个关键时刻的创新之举给企业的发展带来关键性的影响。
例如，华为在1993年开发的C&C08 2000门交换机，不仅成功打入当时还被外资垄断的中国电信市场，获得了大量国内订单，而且奠定了华为的技术基础，让华为坚定地走上技术发展之路。
再如，美的集团在1997年所进行的事业部制组织变革创新，为其在1998年的业绩大爆发提供了强大的组织推力，也为后来的大规模发展奠定了坚实的组织基础。事实上，通过不断的变革创新，美的集团跨过了家电产业的众多沟沟坎坎，最终成为白色家电领域的剩（胜）者和“王者”。而格力电器之所以能在20世纪初成为空调行业领导者，一个非常重要的原因是其开创了行业全新的营销模式，格力电器前董事长朱江洪曾经总结格力电器的成功无外乎就是两条“秘诀”，一是技术，二是营销模式改变。朱江洪所总结的格力电器的两条成功“秘诀”，其实就是创新。
唯有持续创新才能不断地创造新价值。“唯一不变的是变”道出了创新在企业发展中的“恒定”规律。
那么，企业到底应该如何思考创新，企业中的创新又是如何为价值创造提供助力的？
是不是只有重大的技术发明才算是创新？不是的，技术发明只是创新的一个类别，这里所说的创新包括各种不同的改变，例如，思维的改变、客户的改变、产品形状的改变、流程的改变等都可以算是创新。
在企业经营管理实践中，对创新管理应该如何进行分类，以更好地帮助我们进行创新管理，让创新为企业创造更大的价值？我们可以按企业内部创新动作与外部市场创新来源、企业“软”创新与“硬”创新两组关系进行组合，形成创新管理的“四维度一中心”分类模型，如图2-14所示。
图2-14 创新管理的“四维度一中心”分类模型
该企业创新分类模型基于以下认识。
企业的创新基于外部市场的需求。 一是发现某一市场的空白点，进行产品的重新定位，围绕市场的定位而推进完整的业务模式设计。例如，王老吉凉茶定位于解决中国人容易“上火”这一独特市场，从而开创出全新的凉茶品类市场。二是发现市场目标人群的需求，针对市场目标人群推出相应的产品或是服务。例如，元气森林推出“0糖0脂0卡”的饮料满足年轻人担心肥胖的消费心理，大获成功；美国西南航空公司针对喜欢廉价、便利、快捷出行的人群推出新的航空服务模式大获成功。
企业的创新基于对企业内部问题的发现以及改进。 一是针对技术、工艺上的问题进行改进乃至重新研发、设计，从而改进生产工艺流程，提高效率，或者是研发新的产品以更好地满足市场的需要。例如，比亚迪推出高端化的“汉”“唐”系列电动车。二是针对组织内部的管理问题进行改进，优化组织结构、流程、激励机制和人员等，激发组织的活力，以更好地适应激烈的市场竞争。例如美的集团在1997年的事业部制改革，以及2012年何享健将董事长职位交由职业经理人方洪波担任；再如龙湖集团吴亚军在2022年10月将董事长职位交由年轻的职业经理人陈序平担任等。本质上，来源于内部的创新的触发根源还是外部市场竞争要求。
基于思维范式改变的“软”创新，指的是企业创新在于经营管理思维的改变，并且实质性的改变发生在过程中。 “软”创新最终结果的呈现方式很大程度上是“无形”的运行状态以及相应的运行规范方案、文档等。例如，组织架构的调整方案的提出、确定，是企业的管理层对组织思维的改变，调整方案实施后企业的组织架构就变成了另一种运行状态。
基于技术与产品改变的“硬”创新是指创新结果的呈现方式主要为可以看得见、摸得着的有形的东西 。例如，开发出一款新产品，发明一项新的技术应用，改进一项技术工艺，开发出一套新的计算机程序等。
企业的管理者需要确立的一个基本观念是，所有的创新都应以取得外部的市场竞争优势为立足点，并以为企业创造价值为基本出发点，坚持不懈地推动企业的创新活动。
上述“四维度一中心”创新分类的内涵界定如下。
技术创新： 指企业在技术上的改进、创造性发明所带来的变化，包括根据对市场需求的分析和判断开发新的产品，根据内部运作效率和质量提升改进技术工艺等。
产品/服务创新： 指企业根据对市场需求的判断，所提供的产品或服务出现变化，或直接推出新的产品或服务。
管理创新： 指组织结构、业务流程、人员组合的变化，即企业根据对自身组织问题的分析和判断提出的相应的解决之道。
定位创新： 指产品和服务进入市场的环境的变化，即企业根据对市场环境的分析和判断，将自身的产品或服务与其他产品或服务区隔开来，服务于特定的消费群体或消费群体的特定需求。
商业模式创新： 开创全新的业务及其运营模式，是对上述四种创新的综合体现。商业模式创新（优化乃至重构）一般是基于市场需求，由于企业自身的定位改变或是重大产品/服务创新而进行的整个运营系统的再设计。
企业的创新就其影响大小来说有所不同。有些只是产生局部影响，或者说只是产生战术层面的影响；有些则是带来整个企业系统层面的改变或是对企业全局产生影响的改变，也可称为有战略性影响的创新。由此，我们将创新划分为微创新、改进型创新、重大型创新、突破型创新四个基本层次，如图2-15所示。
图2-15 创新的层次
创新层次的划分没有定量的标准，都只是定性的描述。突破型创新通常都是具有战略性影响的创新，但它发生的频率极低，一般会经历一个由“量变”到“质变”的渐进过程。划分创新层次的目的是帮助企业对自身的创新有更清晰的认知，从而指导企业的创新活动。
我们根据创新矩阵列举一些案例，如表2-5所示。
表2-5 创新矩阵举例
（续）
企业要真正做好创新管理，让创新创造价值，必须在企业内部推动形成有效的创新管理机制。有效的创新管理机制的形成并不是一蹴而就的，而是随着企业的逐步发展逐渐形成的。但无论企业处在哪一个发展阶段，管理者要有意识地去推动内部创新管理机制的形成，让创新从“拍脑袋”走向规范化、体系化。
例如，美的集团自1996年就在内部设立科技创新办公室，从此每年都举办人才科技月活动，到2023年已经举办了28届。美的集团每年的人才科技月都评选不同等级的创新项目以及创新团队和创新员工，并且获奖项目和团队都会获得不同档次的物质和精神奖励。在人才科技月获得奖项成了美的集团科技人员的工作梦想，因此人才科技月也极大地激发了员工的创新热情和创造力。
企业有效的创新管理机制包括哪些内容？又应该如何推动？我们所说的机制，实际上是一种创新活动的组织运作模式，从这个角度而言，建立创新管理机制至少需要从以下五个方面着手：
一是需要有明确的组织及职责，通过组织及职责来统筹创新管理工作；二是需要有明确的创新管理工作流程，规范创新工作的开展；三是需要有效的激励政策，有效的激励政策能够激发员工更加主动地去思考创新，基于工作问题发现改进点或是创新机会点；四是需要有创新管理活动的绩效评价，对创新的激励要与绩效评价结果明确挂钩；五是需要由企业的领导层直接推动形成内部鼓励创新的氛围，这是企业能否真正形成创新文化的底层基础。
我们以场景化的方式呈现一个创新活动是如何在公司的创新管理机制下运行的。
张创新是一名营销部营销专员，他的工作需要他经常去走访市场，他发现市场上包括公司产品在内的产品外形都太死板，与当下年轻人喜欢的活泼、轻松的格调反差太大，于是他想到如果公司推出一款外观看起来比较清新且造型独特的产品，那么它应该会有成为爆款的机会。想到这里，他非常兴奋，很快写了一份开发新产品的方案，并且把自己的想法跟领导进行了初步的沟通，得到了领导的认可。
张创新在公司的OA（办公自动化）系统中将方案提交给了营销部领导。在OA系统中，营销部领导审核后同意，并提交给下一审核部门研发部。研发部在经过内部会议讨论后，基本认可，并且做了相应的研发工作和费用的分解，提交给分管领导审批。分管领导召集营销和研发、技术相关人员开会，就此事进行专门的讨论，会议达成了共识，分管领导在OA系统中完成了书面的审批环节。因为它属于公司的重大创新项目，还需要总经理最后审批，于是分管领导在OA系统中把它提交给总经理。总经理再次找部门负责人召开会议，确认关键事项，认可此项重大开发，但要求形成完整的项目方案。
本着“谁提出谁负责执行”的方针，也为了锻炼张创新，公司确定由张创新来担任项目经理，研发部派出一名资深主管工程师担任项目技术经理。张创新根据公司要求，在项目技术经理的协助下制作了完整的产品开发的项目方案。因为有前期的论证工作，张创新提交了项目方案后，很快在OA系统中走完了审批程序，该新产品开发工作正式开始。
经过两个月加班加点的开发工作，新产品定型，生产技术工艺等也制定完毕，公司安排试生产一批进入某一区域市场试销。相应的市场推广活动随之展开。新产品的试销结果很理想，公司决定将其大规模推向市场。一年后，新产品大获成功，成为爆款产品。这个项目当年给公司带来5，000万元的销售收入，销售毛利高达40%，并且有望持续热销。
为此，公司决定奖励张创新50万元，并且提拔他到公司的市场企划经理岗位，成为公司的中层管理者。项目的其他相关人员也得到了不同的奖励。
很多上市公司上市多年，市值不但没有增长反而一路下降，甚至有不少上市公司处于退市边缘，需要依靠非经营性的业绩维持上市公司资格。根本原因还是这些上市公司不能持续地创新自己的经营和管理，领导团队无法带领公司通过持续创新升级自身的业务能力，拓展自身的业务边界和业务层级，使公司在激烈的市场竞争中不进反退，业务不断萎缩，业绩持续下降乃至亏损，甚至成为一家垃圾公司，被资本市场抛弃。
影响企业创新的内在因素，我认为主要有以下几个方面。
我们常说，意识指导行为，行为导致结果，企业的创新行为本质上是由管理者决定的。管理者创新意识和动力不足是制约企业创新活动的前提性因素。
首先，由于管理者创新意识不强，对创新的重要性和意义认识不足，缺乏创新的紧迫感，同时，管理者不善于发现、总结经营管理中存在的问题和优秀做法，从而无法以更优的创新方法推进工作。
其次，企业管理者由于进取心不足，不能给自己制定更高的目标，导致整个企业动力严重不足。
更高的目标能够激发管理者去创造、去探索。为了实现既定的目标，管理者要学会审时度势，规划未来，不断强化创新意识，充分调动自身的潜能和创新的欲望，高效地开展创新活动。如果目标不明确，企业的激励机制也不到位，会导致管理者安于现状，墨守成规，缺乏进取心和开拓创新精神。
华为、美的集团、海尔集团、格力电器、比亚迪等国内优秀企业，都有具备极强创新意识和创新动力的管理者，正是因为管理者的创新思维，这些企业才能一路披荆斩棘，成为行业的领先者。
无论个人还是企业，一旦其某些做法获得了成功，就会不断地对这些曾经成功的做法进行自我强化，从而形成一种惯性，即所谓的路径依赖。
“成也萧何，败也萧何”，“盈亏同源”。某种方法让企业获得成功，但若环境已经发生巨大的变化，企业的管理者还在因循守旧，顽固坚持旧有的东西不思改变，最终会因跟不上时代的潮流而让企业走向没落。
创业板上市公司赛意信息（300687）是国内ERP、智能制造信息化领域的知名企业，其前身是美的集团旗下全资的美的信息技术有限公司。美的集团作为国内第一家引进Oracle（甲骨文）ERP系统的企业，在系统实施过程中培养了一大批专家，并积累了丰富的经验。在此背景下，美的集团意欲通过成立专门的信息技术公司，除服务于内部需求外，还能对外拓展业务。但为此成立的赛意信息在美的集团管控下，始终处于“半死不活”的状态，无法实现业务的突破和规模化发展。庆幸的是，在何享健的正确决策下，美的集团决定让赛意信息实施管理层收购（MBO），脱离美的集团体系，成为管理团队控制的企业，由管理团队完全独立自主经营，美的集团变为第二大股东。通过MBO方式，赛意信息摆脱了对美的集团家电管理思维的“路径依赖”，由作战在业务一线的经营管理团队根据自身的行业特点开展经营，由此获得了新生，并于2017年8月成功登陆创业板。
创新意味着变革，意味着要打破现状，意味着现有的利益格局要发生调整，利益受损方将极力阻碍变革的实施，形成巨大的创新阻力。
例如，在新能源汽车领域，中国以比亚迪、广汽集团、蔚来、理想、小鹏等为代表的新能源汽车品牌已经越来越成为电池动力汽车的主要竞争者，而实力强大的日本汽车企业在全球电池动力汽车市场似乎悄无声息，在中国大陆市场甚至看不到日系电池动力汽车。这是为什么？有专家表示，以丰田汽车为代表的日系车企很早就已经推出了混合动力汽车，而且在氢能汽车方面的研发很早就独步全球，并且能够成熟应用，为什么没有得到推广？原因是如果大力推广新能源汽车，那么整个日本传统燃油汽车产业链上的企业的利益将受到严重影响，于是这些企业纷纷抵制新能源汽车的开发和推广，日本新能源汽车也因此止步于混合动力。
当企业需要创新而调整经营结构、组织结构、人员结构时，企业管理者不能因为某些人的利益会受损而畏缩不前，否则企业就将困于现有的窠臼而不能自拔，进而影响企业的发展。
缺乏创新并且无力创新的企业，通常都患上了“学习无力症”。所谓“学习无力症”是指整个组织缺乏主动学习的意识和动力，不太愿意主动接受外部新鲜的思维、知识和方法，不愿意看到别人特别是竞争对手的变化，将自身封闭于一个狭小的自我世界中；还有一种情形是组织不知道如何结合自身需要进行学习，整个组织无法建立以战略目标为导向的学习氛围，无法有效提升以学习力和技术力为核心的组织软实力，组织的创新活力严重缺乏。
1990年，彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，该书提供了一套传统企业转变成学习型组织的方法，使企业通过学习提升整体运作的“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织。该书提出建立学习型组织的五项修炼要素（见表2-6）。
表2-6 学习型组织的五项修炼要素
要建立学习型组织，首先应从企业领导者开始，由领导者身体力行，开展上述五项修炼，最终增强企业的整体能力，提高整体素质。在团体学习、全员学习中实现系统思考、非线性的创新思考，最终实现观念、制度、方法及管理等多方面的更新，为企业的价值创造提供充足的动力。