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报表分析往往与分析的目的紧密相关，每个财务指标也有各自的优缺点和适用场景。可以把报表阅读者视为一位专业的“医生”，不仅需要临床诊断，有时候还需要会诊，最终开具药方，治病救人。因此，对需要掌握基本报表分析技术的人士而言，应该学习医生的“望闻问切”甚至临床诊断的本领，至少应该对财务报告的整个编制过程有一个基本的了解。
如前文所述，财务报告是由专业的人士，按照既定的规则和程序，如实地反映某个经济主体开展的经济业务，财务报告的生成过程如图3-1所示。
图3-1 财务报告的生成过程
显然，站在专业的角度，财务报告是一个“产成品”，其核心组成部分为几张财务报表，这些报表是经过“会计系统”加工生成的，其反映的是公司开展的各项经济活动，如经营活动、投资活动和筹资活动。进一步地，公司开展的这些活动是在战略的指引下进行的，在制定战略时，需要考虑该公司所处的行业环境以及基本的战略定位等。
20世纪90年代，中国香港拍了一部电视剧《笑看风云》，主角包括中天集团董事长黄天，以及商业罪案调查科探员包文龙。黄天因为被下属背叛急火攻心入院，邀请监视他的包文龙进入病房。两人坐定后，黄天让下属将一碗鱼汤递给了文龙，告诉对方：“这汤是以前帮我带孩子的大婶亲自熬制的，放足了材料，火候十足，喝吧。”文龙也不客气，尝过之后的第一句话就是“好喝”。在文龙看来，家里煮的汤，就是比外面放了味精的汤好喝。黄天则补充到：“除了没有味精，火候还要够，这都是表面看不出来的，要喝到嘴里才知道。做人是这样，喝汤也是这样。”
在本书的视角中，财务报表分析的过程同样如此。每个人都有机会拿到标的公司的财务报告，该财务报告就像电视剧中的“汤”，表面上是冷冰冰的数字，但要看懂这些数字，则需要了解数字是如何生成的，有没有“放味精”，编制财务报告的人“火候”到没到，这些数字是不是经得起推敲，这些都需要通过实践来验证。所谓“熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟”，问题是这样就能够成为大诗人吗？如果要找出决策真正需要的信息，还需要分析者能够自出机杼，从平凡的数字中读出不平凡，从众人耳熟能详的技法中形成自己独特的洞察。
《繁花》中汪小姐的赚钱之道
以2023年末、2024年初由王家卫导演的电视剧《繁花》为例。电视剧反映的是20世纪90年代发生在上海的一段故事。剧中女主角之一的汪明珠，为了争一口气，决定接下沃尔玛的单子。在1993年那个时点，私人公司是没有办法直接拿下外贸订单的，汪明珠为了顺利承接这笔业务，跑到外贸公司寻求背书。外贸公司负责该业务的金花科长，虽然曾经是汪明珠的师父，甚至把保存了几十年的邮册赠送给汪明珠做本钱，但也不敢轻易地将这笔大单子直接交给毫无历史成功经验的汪明珠来做。
站在汪明珠的角度看，自己已经注册了“明珠公司”开展外贸业务，这是对当时上海所处的环境进行了分析之后的理性决策，一方面她是从外滩27号出来的，以前就是管理外贸业务的，对这一块业务很熟；另一方面，此前她与胡歌饰演的宝总进行过多次合作，对业务背后的价值链和流程手续也非常清楚，于是通过注册公司、开展外贸业务、承接外资公司的单子就成了一个理所当然的选择。
做外贸业务的竞争对手很多，凭什么把单子给你做？按照金科长的说法，下游的工厂给的成本是多少？利润红线是多少？除去佣金和开销，你赚不到钱的，甚至可能亏本。
但汪明珠很自信，她坚持：“如果我给你报的价是最高的，你就应该把单子给我做，唯一的要求，是单价以人民币兑美元结算。”
从战略角度看，汪明珠没有采用低成本战略，甚至为了拿到单子不惜代价，一定要勉强说有战略的话，可以说是“目标客户聚焦战略”。她的目标客户就是以沃尔玛为代表的外资公司，通过拿下这些公司的外贸单子，来让自己的公司生存下来甚至实现盈利。
做生意不是闹着玩的，不仅要本钱，还要有本事。汪明珠的本事在她与金花科长的对话中展露出来。以美元结算为什么重要？回到当时的时间点，中国在进行入关谈判，外汇汇率并轨是一个大概率事件，这一点应该是汪明珠和金花科长达成的重要共识。等到“以美元结算”这个条件说出来，金花科长毅然决然地把单子给了汪明珠，而且提出了很高的期望：“这是你的第一个单子，要做的漂亮，要做给外滩27号、整条黄河路、整个上海滩看。”
当然，汪明珠也不负众望，这笔单子让她赚到了第一桶金。按照电视剧的说法，经此一役之后，汪明珠成了“传奇”。原因是1994年1月1日，国家宣布外汇并轨，外汇差价从此成为历史，人民币汇价从1美元兑5.80人民币，调整为1美元兑8.70人民币，一夜之间，汪明珠的订单，利润由负转正。最后，汪明珠赚取了8万元的利润，甚至超过了做几十年生意的范总，因为范总的第一笔生意也仅仅赚了6.5万元。
这里面还有个细节，作为宝总背后的“贵人”，由游本昌扮演的爷叔，也找到了金花科长，在爷叔看来，“汪小姐能力是有的，但她找不到工厂，没几天就元旦，肯定搞不定，合同上盖的是27号的公章，影响的是外贸总公司的名声”。爷叔希望金花科长劝劝汪小姐，“开个价钱，转手给宝总，宝总肯定不会还价的”。从这个细节可以看出，汪明珠的经营模式是可以选择的，第一是做“皮包公司”，把单子接下来之后，转手给宝总，赚取一个佣金差价；第二是像宝总一样，接下单子后找到工厂，按照既定的标准生产牛仔裤交付外商；当然还可以有第三个选择，就是建立自己的工厂，自产自销。
在明珠公司提供的财务报表中，阅读者可以看到的是，在那个时间点公司承接了一笔沃尔玛的外贸订单，赚取了8万元的利润，但如果脱离了20世纪90年代的背景，脱离了外贸业务中不靠成本、价格赚钱而是靠汇率甚至是出口退税的政策环境，脱离了汪明珠不远千里开车去深圳找工厂的过程，这8万元的数字就失去了真正的意义。
所以说“功夫在诗外”，要分析报表，就需要了解报表背后的经济主体，了解该主体的商业模式、竞争战略、经营活动、管理效率甚至企业文化、公司治理、社会责任等一系列背景，在此基础上，财务分析的深度和生动性才有说服力。
当然，报表的使用者不同，分析的视角也会有差异。通常来说，报表的使用者可以简单地分为两类：外部使用者和内部使用者。
从外部使用者的角度来看，典型的主体如交易对手，也就是公司的上下游：供应商和客户。以供应商为例，其关注的焦点往往是公司的偿债能力、信用记录、财务实力以及流动性等方面，一旦公司在流动性方面出现问题，供应商就有可能停止供货，要求偿还货款，必要时采取法律手段追讨债务。
公司开展经营，需要有充足的资金，这时候就会发生筹资活动，例如向银行借款、发行债券或股票。对于这些资金提供方，其关注的往往是公司长期的现金流是否健康，是否有足够的盈利能力和现金流创造能力，是否有稳健的资本结构和高级别的信用等级，是否能够及时还本付息或分配股利。
从内部使用者的角度来看，公司的董事会、管理层甚至员工都会对财务报表产生兴趣，例如，在做出计划、控制和绩效考核等各项活动中，都会用到相应的财务信息。计划是龙头，管理层会关注当前财务状况的评价，并识别和抓住公司面临的潜在机会，从而对资源进行优化配置；控制体现在目标实现的过程中，比如如何将有限的资源运用在有成效的地方，如何避免资源错配，需要考虑不同资产的投资回报以及资产的使用效率；绩效考核与战略相衔接，管理层不仅仅关注业务的健康发展，还关注优秀人才的吸引和保留。
对于报表提供者而言，他们并不知道谁会使用报表，并基于报表做出何种决策。在这种情况下，他们会选择按照既定的会计制度和会计准则，提供格式统一规范的通用财务报表。而各利益相关者就会利用这份通用的财务报表，生成与决策目标相关的信息以支撑决策。为了更好地理解这个过程，图3-2列示了常用的通用财务报表分析框架。
从图3-2可以看出，财务分析仅仅是整个分析框架的一个组成部分，如果把分析比喻成“盲人摸象”，财务分析仅仅是一只“象腿”。真正的分析，需要有一个全局观，把报表放在某一个具体的情境之中：报表是谁编制的，编制的人是否有胜任能力和职业道德，选用的会计估计是否符合客观事实，会计政策的选择是否与行业趋同。报表仅仅是反映某一个时点或某一个期间的财务状况、经营成果和现金流量情况，要对报表的数字进行正确的解读，还要结合宏观经济、政治、社会、文化、法治环境、技术变革等多种因素，还要考虑公司的竞争优势和劣势、面临的机会和威胁，甚至要结合行业、市场、竞争、战略等进行分析，只有这样才有可能得出相对客观的评价。至少，在进行财务分析时，需要考虑会计分析、前景分析的重要性，毕竟财务报告是经过会计系统才得以生成的，当编制财务报告的人拥有信息优势时，就有可能对数据进行粉饰甚至操纵，这时候会计分析就很有必要；而会计是反映一个经济主体过去发生的经济业务，过去已成往事，立足现在面向未来才能够更好地评价和改善资源配置决策，因此前景分析也是一个重要的环节，甚至是整个分析框架中最难的一部分。
图3-2 通用财务报表分析框架
资料来源：根据Krishna G. Palepu，Paul M. Healy，Victory L. Bernard所著的 Business Analysis & Valuation: Using Financial Statements （2nd edition）整理。
当然，结合战略分析、运营分析、会计分析、前景分析的财务分析，可以为报表阅读者提供更为全面的信息，尤其是在对标的公司比较熟悉的情况下，可以通过财务分析直指问题的核心。上市公司为了给报表阅读者提供一些直观的感受，通常也会在年报中披露一些希望阅读者关注的信息，甚至对某些异常数据提供额外的解释，从而帮助报表阅读者更好地理解公司业务。表3-1列示了苹果公司1997年的利润表，其中就用到了最简单的比率分析、趋势分析和结构分析等工具。
表3-1 苹果公司1997年利润表简表 （单位：亿美元）
资料来源：摘自苹果公司年报。表中NM为Not Matched，不可比较的意思。
从表3-1可以看出，1997年，苹果公司的销售额（表中的销售净额为销售额（收入）减去销售折扣、折让、退回后的实际销售额，本处简化处理，用销售额来表示销售净额）出现下滑，相较于1996年的98.33亿美元，1997年仅为70.81亿美元，下滑了28%；与此同时，公司的净利润为-10.45亿美元，相较于上一年的-8.16亿美元，同样呈现出亏损额放大的趋势。
当时的苹果公司主要以出售麦金塔电脑（Macintosh Computer）和外围设备为主，数据显示1997年这两个分部的销售额分别下降27%和33%。之所以市场对公司的产品需求下降，是因为客户持续关注公司的战略转型方向、财务状况和未来前景，以及麦金塔电脑平台的活力和来自市场的竞争压力。1997年，麦金塔电脑分部的总收入下降，也与公司的价格策略有关，例如销售部门提供了更多的折扣，与此同时，苹果公司还推出了定价更高的新产品PowerBook，显然，苹果公司在当年已开始对市场环境变化进行了战略上的转型，包括进行重组、推出新产品等。
从市场份额看，1997年，苹果公司的国际销售额占公司销售总额的50%，这一数字相较于1996年下滑了2个百分点，与此同时，在个人电脑市场上，无论是全球市场还是美国市场，苹果公司的市场份额都出现了不同程度的下滑，其中全球市场份额从1996年的5.7%降至1997年的3.6%；美国市场份额则从1996年的7.4%降至1997年的4.6%。显然，当时的苹果公司面对的市场竞争形势严峻，无论是销售额的绝对数值，还是市场份额的相对比例都下滑明显。
与销售收入（销售额）的大幅下滑不同，苹果公司1997年的毛利率相较于1996年的10%，却逆向增长至19%，这一增长的主要原因并不是苹果公司在1997年表现优异，而是1996年有特殊情况发生。根据年报披露，苹果公司在1996年第二季度对特定存货进行了6.16亿美元的注销；此外，1996年面对日本竞争对手的激烈竞争，苹果公司采取了更为激进的定价措施，包括在美国和欧洲市场进行产品降价以刺激需求。
与此同时，苹果公司明确表明未来很难保持1997年的毛利率水平，原因在于毛利率会受到很多不同因素的影响，包括行业范围内的全球降价压力、日益增长的竞争压力以及产品生命周期的缩短等。
相比较而言，在1995～1997年的那个时段，苹果公司的研发开支并不算低，占销售收入的比重保持在6%以上的水平，这也从侧面反映出苹果公司是一家高科技公司。从金额的绝对值上看1996年的研发开支为6.04亿美元，1997年仅有4.85亿美元，也就是研发开支的绝对费用额在下滑，这种下滑主要是因为特定的重组活动，包括裁员以及取消特定相关合同的研发项目。
对高科技公司而言，持续不断地聚焦于某些项目上的研发投资，对公司未来的健康成长和市场竞争地位至关重要，尤其与持续不断地、及时地向市场推出改良产品相关的研发，是公司经营战略的核心。熟悉苹果公司历史的人知道，1997年是乔布斯回归苹果执掌权杖的一年，在他的主导下，苹果公司对产品线进行了精简，伴随着裁员以及某些项目的关闭，预计1998年公司的研发开支将进一步下降。
表3-1中还有一个特殊的项目，即“在研项目开支”（in-process research and development），这个项目在1996年及以前是不存在的，是1997年新出现的项目。根据公司年报披露，苹果公司并购了乔布斯所创立的NeXT公司，因此在1997年产生了一笔3.75亿美元的在研项目开支。事实上，乔布斯也正是因为NeXT公司被苹果公司并购才得以回归他所创立的苹果公司。
值得说明的是，苹果公司在乔布斯回归之前，就已经开始实施运营重整。早在1996年，苹果公司开始执行特定的重组活动，旨在降低其成本，提升公司竞争力并恢复可持续的盈利能力。1997年，苹果公司宣告并开始执行额外的重组措施，包括大量裁员来达成既定的目标。当然，在公司努力实现新的成本结构的过程中，也存在一些固有的风险，例如公司无法足额、快速地削减开支以恢复可持续盈利能力，以及大量削减成本的动议，可能损害公司的革新能力以及维系其在计算机行业的竞争力。
在新的产品策略下，如果老的产品线被砍掉，新的产品线又没有办法产生期望的效果，就会导致公司的销售额下滑，尤其会增加公司对未经市场验证的产品和技术的依赖性；与此同时，重组的一个很重要的方向，是提高公司产品外包生产的比重，一旦采用外包这样的生产方式，公司就有可能丧失对产品质量或数量的控制，或失去对生产计划及时调整以应对市场变化的灵活性。
1997年11月，苹果公司还在销售模式创新、成本削减等方面进行了尝试，比如开设了线上销售门店，使美国的终端用户可以在线上获得几乎所有的产品。然而在推出线上销售的同时，并没有证据表明线上门店会带来更多的销售额。苹果公司同时在1997年11月推出了“订单式生产”，这一变革同样无法确保新的制造流程会导致成本削减或毛利上升。公司削减了批发和零售渠道的商业伙伴数量，尤其是在美国市场，这说明公司试图通过更少的合作伙伴来实现更多的销量，虽然想法很好，但可能会适得其反，给公司带来负面影响。随着公司裁员的推进，员工的精神面貌正在发生变化，这可能会对公司维系和激励员工的能力造成损害；当公司与第三方的授权协议取消时，对特定研发成果的直接控制也会削弱，并降低了公司创建革新产品的能力。
年报中披露的信息显示，1997年苹果公司发生了非常大的变化，不仅并购了NeXT公司，试图以NeXT公司的人员和技术来刺激苹果公司的技术进步，而且在产品策略、销售方式、生产方式、与第三方合作方式等方面都进行了变革，这在当时看来，是管理层采取的削减成本、重新恢复苹果公司盈利能力的重要改革措施。但苹果公司也清醒认识到，这些重组行为能否真正实现让公司达成新的成本结构或恢复新的增长目标，存在着很大的不确定性。