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战略分析通常被视为财务报表分析的一个起点，原因在于，一家公司的价值从财务的角度来说，会被描述为这家公司所实现的资本回报率超过其资本成本率的部分。资本成本率通常由资本市场及公司风险等多种因素决定，而资本回报率则很大程度上由公司的盈利能力决定，这一能力又会受到公司战略选择的重大影响。
财务的英文是finance，与资金的融通紧密相关，简单说来就是钱从哪里来，用到哪里去，用得怎么样。这些信息通常可以由通用的财务报表一揽子提供，精通财务会计语言的商业人士，可以从财务报表中洞察标的公司的战略、运营、管理、绩效等多方面的信息，并为理性决策提供基础。股东为何愿意投入资本，银行为何愿意提供信贷支持，职业经理人为何愿意为公司鞠躬尽瘁，员工为何对公司无比忠诚，客户为何愿意为公司的产品和服务支付高价，供应商为何愿意提供账期，这些信息或多或少都可以通过公司定期发布的透明、可比的财务信息来予以一定程度的解释。
站在财务的角度，一家公司的目标通常可以概括为生存、发展、盈利，再往上可能是做大、做强、做优、做久，更进一步可能是追求世界一流或对标世界一流，成为全球行业的领先者。等到这些公司逐渐强大后，就会很容易受到市场参与者的关注，而真正的投资者却可以在这些公司尚未成熟时，就投入资源，如同刘备三顾茅庐之时，诸葛亮之所以放弃隐居而帮助刘备，是因为他“看到”了刘备将来有“三分天下”的潜力。很多人会被刘备“三顾茅庐”的诚意所感动，但更值得关注的是诸葛亮如何通过“隆中对”，尤其是“东连孙吴，北拒曹操”的战略来助力实现“三分天下”的蓝图。
我国财政部发布的《管理会计应用指引第100号——战略管理》中对战略给出了定义，即企业从全局考虑做出全局性和长远性的谋划，一般包括三个层次：一是选择可竞争的经营领域的总体战略，二是某经营领域具体竞争策略的业务单元战略，三是涉及各职能部门的职能战略。但仅仅理解这些定义还远远不够，公司需要将战略的制定、实施和调整运用到具体实践之中，以实现领先优势和核心竞争力，并通过关键业绩指标来展现战略实施的成功。
通用电气（GE）原CEO杰克·韦尔奇在其著作《赢》中对战略给出了自己的定义。在他看来，“战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已”，本质上是选择了一个努力的方向，然后不顾一切地加以实现。1981年，韦尔奇成为GE的首席执行官后，他首先做的就是对公司的战略予以明晰。尽管很多人认为“公司要在每个业务领域都成为数一数二的领导者，要调整、出售甚至关闭现有达不到标准的业务”是GE的战略，但韦尔奇认为这并不是真正的战略，在他看来，真正的战略在于公司打算如何前进。在多元化战略的前提下，GE将逐渐退出那些已经成为大众化行业的领域。简单来说，在韦尔奇看来，战略至少有两个点应予以强调：一是“大众化”是“糟糕”的产品或服务，要转向能够创造更高价值的技术性产品或销售服务，而不是实物的行业，这才是真正的战略立足点；二是“人才决定一切”，在产品或服务发生变化的背景下，要将战略执行好，公司需要大规模地提升自身的人力资源，关注人才，并关注其培训和发展，这也成为GE重要的战略抉择。韦尔奇回忆，GE当时遭受了来自同行业的日本公司的沉重打击，尽管GE在产品、成本、服务上的优势仍然存在，但在日本竞争对手的产品创新和价格攻势面前，GE已经不堪一击。商场即战场，东芝、日立、松下等竞争对手，从来不会心慈手软。
从字面上看，战略的起点是“战”，首先需要明确的就是和“谁”打，然后需要收集敌情、我情、竞情，分析各自的优势和劣势，并在考虑潜在影响因素的前提下，确定自身独特的、竞争对手无法或很难复制的差异化策略，从而明确打赢对手的具体招数，做到知彼知己、百战不殆。
每个组织、每个人对战略的理解可能都不相同。例如，1985年，海尔集团（当时还是青岛电冰箱总厂）的首席执行官张瑞敏，抡起大锤将存在质量瑕疵的冰箱砸烂，被认为是“质量第一”的价值观落地，进而树立了以产品为竞争力的战略思路；海底捞则是通过“超预期”建立了市场口碑，这是服务制胜的典型；沃尔玛以“天天平价”打败了以凯马特为代表的竞争对手，这些都是活生生的战略落地案例。从逻辑上说，产品、技术、成本、服务甚至商业模式都可以成为公司战略的抓手，决策者需要考虑做什么不做什么、先做什么后做什么、多做什么少做什么等基本问题，同时还要把制定好的战略落实好，要做到这些并不容易，至少应考虑战略的透明性、一流的业务流程以及高绩效的公司文化。
战略分析的内容非常丰富，其通常包括行业分析、竞争战略分析以及公司战略分析等内容。其中，行业分析代表着公司所选择进入的行业；竞争战略分析表示公司在该行业中靠什么方式与其他竞争对手竞争；而公司战略分析则是通过不同的业务来创造价值，并实现协同效应的具体路径。市场参与者更为关注的要点，通常是竞争战略分析。
迈克尔·波特在《竞争战略》
一书中，将竞争战略描述为采取主动或者防御战略在行业中创造防御地位、成功应对五大竞争力，并为企业带来成功的投资回报，进而提出了总成本领先战略、差异化战略和集中战略三大通用战略。其中，总成本领先战略，主要是通过职能部门的一系列政策来实现企业在行业内的成本领先地位，并成为企业普遍采用的一大战略，通常表现为积极建立大规模的高效设施，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用，避开次要客户，在诸如研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等。而差异化战略则是试图提供被全行业认可的独特产品或者服务以赢得客户，实施方法包括独特的设计或者产品形象、技术实力、独特的功能、客户服务、经销商渠道等。集中战略则是集中于特定的买方群体、产品类别或者地域市场的战略，考虑到集中战略也会涉及成本、差异化等特征，因此并不被广泛关注。
以美国福特汽车公司（Ford Motor Company）为例，市场参与者会认为这是一家汽车公司，与此同时会想到其竞争对手，比如通用汽车、凯迪拉克、丰田、大众，甚至特斯拉、比亚迪、小米等。更进一步，我们会想到福特旗下具体有哪些品牌的汽车，这些汽车的市场竞争力体现在哪里。在20世纪初的美国，当汽车生产厂商群雄混战时，福特、通用这样的公司如何战胜对手，就成为理解战略的一个切入口。
福特汽车公司的创始人亨利·福特（Henry Ford）采用了典型的“低成本战略”
，在他看来，汽车不应该赚取多么惊人的利润，因而主张最好用合理的小额利润，销售大量的汽车，从而让更多的人买得起，并享受使用汽车的乐趣，同时还可以让更多的人就业。在1908年至1916年间，亨利把汽车的价格降低了58%，同时他还大胆采用工人日工资5美元的制度，这一工资标准大约是当时汽车行业标准薪资的两倍，使产业界的同行们又惊又气。
2006年，福特汽车公司的财务报告显示，其年度亏损总额达到126亿美元。公司的时任接班人比尔·福特（Bill Ford，即William Clay Ford，Jr.）从波音公司挖来了新的CEO艾伦·穆拉利（Alan Mulally），开始实施“一个福特”的战略，原本属于福特旗下的很多知名品牌，如路虎、沃尔沃、捷豹、阿斯顿马丁等，几乎全部被出售。在董事会和高管眼中，福特是公司最重要的品牌，尽管对出售路虎等知名品牌感到遗憾，但在为这些品牌找到好的主人之后，将资源集中投放在福特和林肯两个品牌上，最终让公司渡过了危机，并在2009年实现盈利27亿美元。
与福特汽车同时代的公司，是杜兰特（William C. Durant）于1908年以别克汽车为基础组建的通用汽车。与福特汽车相比，通用汽车的经营有着不同的理念和哲学。尽管当时的汽车行业尚处于发展的初期，但福特和杜兰特都看到了其中蕴含的重大机遇。在当时提供主要资金来源的银行家眼中，汽车只是一种运动，它的定价过高，以至于无人问津，它的机械故障率居高不下，给安全带来了隐患，而优质的公路少之又少，让汽车的行驶受到很大限制。然而，在1908年整个美国汽车行业仅仅制造了65 000台车辆的背景下，杜兰特却盼望着年产100万辆汽车时代的到来，而福特则在T型车中发现了将这一预言变成现实的途径。
根据公开的信息，20世纪20年代，汽车行业的竞争非常激烈，与福特汽车的产品聚焦战略不同，通用汽车实施了产品多元化战略，并通过并购迅速扩大了规模。但杜兰特的管理能力有限，当并购带来规模扩张时，管理层对并购后的公司管控不力，导致通用汽车差点破产。艾尔弗雷德·P.斯隆（Alfred P. Sloan）毕业于麻省理工学院，1916年，他经营的汽车轴承厂被通用汽车收购，他以副总裁的身份加入通用汽车，并在1923年成为总裁——在1920年初的经济衰退中，面临停产的通用汽车被杜邦公司收购，经理人斯隆迎来了自己的机会。他将自己撰写的《组织研究》一书送给了董事会，杜邦公司当时对管理庞大的汽车公司正大伤脑筋，斯隆的观点和经验给没有汽车行业管理经验的杜邦“雪中送炭”。斯隆的观点很明确，“我们要为每一美元创造更多的价值，只有这样，才能实现我们的最高目标，即在更多的地方，为更多的人提供更多的产品”。
要实现这个目标，就需要站在客户的角度来思考问题，努力做到为“每一个钱包”生产一辆汽车，为此斯隆设计并执行了一种新的组织架构——事业部制，通过建立一种多部门制，为不同的消费者提供差异化的服务，并由不同级别的经理人员共同管理公司。各个分部通过规范化的会计核算机制，履行受托责任。上层管理者负责制定目标和战略，尽量避免将大量精力投入到公司的日常管理，或者参与每个决策的细节。斯隆作为分权制的倡导者，其观点在当时世界和美国商业实践中都是非常具有创新精神的，也许正是这种创新，让通用汽车在短短五年时间内就摆脱了破产困境，并发展为当时世界第一大汽车公司。通用汽车旗下产品线丰富，雪佛兰汽车针对的是普通消费者；凯迪拉克（当时也在通用旗下）给有钱人开；奥兹莫比尔是给手头宽裕、但个性谨慎者准备的；别克卖给力争上游的人；庞蒂克卖给没钱却爱摆阔的人。通用汽车的产品定价覆盖了从795美元（雪佛兰）至5 690美元（凯迪拉克）的广泛区域，在斯隆眼中，公司及公司盈利能力的未来完全取决于能否以最小的成本设计和制造功能最齐全的汽车，并将产品定价接近每个价格区间的上限，在保证产品质量能够吸引这一价格区间的目标客户的同时，让客户愿意支付多一点的钱来享受通用汽车的优秀品质；对于临近更高价格区间的消费者，使其愿意在质量差不多的情况下少花钱来购买通用汽车的产品。换句话说，在同一价格区间通过质量竞争，在相邻价格区间展开价格竞争。通用汽车的产品多样化，针对的是福特汽车的单一T型车，当消费者的需求出现差异化时，通用汽车打败福特汽车也就是时间问题了。
如果将公司的战略简单地划分为低成本战略和差异化战略，并以福特汽车和通用汽车为例，那么两种不同战略在采购、生产、销售等经营环节上，以及经营管理的理念上均会存在很大的差异，如表1-1所示。
表1-1 不同战略的经营环节管理要点
当然，低成本战略与差异化战略并非完全不同的两种选择。在差异化战略下，公司也会考虑努力降低成本来赢得客户；在低成本战略下，公司也会考虑成本的战略特征，通过客户的多付费来弥补成本的增加。做出这些战略选择或决策的出发点，往往是以客户需求为核心，以赢得客户的信任为重心。
理论上有很多的工具或模型可用于战略分析，比如态势分析法（SWOT）、波特五力模型和波士顿矩阵等。这些工具或模型通过对内外部环境的分析，揭示公司的发展机会和竞争力，以及识别各业务流程在价值创造中的优势和劣势，并对每一业务流程按其强弱进行等级划分，进而为制定战略目标奠定基础。如果把战略定义为“公司如何创造价值”，那么分析的要点就需要将价值链、竞争优势、业务风险以及如何管理业务风险等结合起来。尤其是在对内部环境的分析中，与公司的财务报表有密不可分的关系，例如公司拥有的资本、资本所配置的资产及其质量、现金、设备、产权、专利等分布情况及竞争力等；再如公司员工的知识、技能、工作态度、人际关系、价值观等，以及公司的薪酬和激励制度等，都会体现在财务报表中，会涉及货币资金、固定资产、无形资产、应付职工薪酬、股份支付等科目。
在亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄所著的《商业模式新生代》
一书中，作者采用商业模式画布来描述战略，该模式涵盖了客户关系、客户细分、价值主张、渠道通路、收入来源、关键业务、重要合作、核心资源和成本结构九个方面。其中，收入来源、成本结构是典型的会计语言，而收入的实现需要赢得客户的信任，价值主张则在于解决客户的问题并满足客户的需求，成本结构则描述了一个公司在运营其商业模式时所发生的全部成本，这些成本发生在创造及传递价值、维护客户关系、创造收益的各个环节，决策者需要了解公司商业模式中最重要的固有成本是什么？最贵的核心资源是什么？最贵的关键业务是什么等问题。
在具体的实践中，公司通常会从使命、价值观和愿景等角度来描述战略。举个简单的例子，阿里巴巴将“让天下没有难做的生意”作为公司的使命，于是为中小微企业提供服务就成为公司的努力方向，这些客户没有网站，阿里巴巴就帮助它们搭建网站；交易双方彼此间没有信任，阿里巴巴就推出支付宝，为交易提供担保，可以说公司的整个生态系统，就是围绕着为客户服务展开的。2019年，阿里巴巴在中国香港联合交易所发布的招股说明书中，明确为商家、品牌及其他企业提供技术基础设施以及营销平台，帮助其借助新技术的力量与用户和客户进行互动，并更高效地进行经营。
使命、价值观和愿景往往是比较虚的东西，将其做实是一项挑战。以国际商业机器公司
（IBM）为例，20世纪传奇CEO郭士纳在1993年加入陷入巨额亏损的IBM，其分析得出的最基本的结论是“公司正在大出血”，即公司正陷入经营巨额亏损、现金流不断短缺的双重困境，核心问题出在“S/390主机”上。具体表现为主机销量急剧下滑，且过去15个月内主机的市场份额也显著减少，原因在于竞争对手日立公司、富士通公司以及阿姆达尔公司同类产品的价格已经比IBM类似产品低30%～40%。客户的反馈也明确指出，IBM的产品品质很好，就是价格太贵。
这些信息透露出一个清晰的信号，就是IBM应该主动降价，以应对竞争对手的挑战。但从财务报表上看，公司已经陷入巨额亏损；同时，股价表现也萎靡不振。如果此时决定在主机产品上降价，将导致公司在最需要利润的时候丧失更多的收入和利润，对公司造成雪上加霜的损害。从短期看，如果客户无法在最近几年就转向竞争对手的电脑产品，那么就有机会让S/390主机持续保持高价，这样做的好处是每年仍然可以获得数额可观的主机销售收入，从而在短期内为公司的重建提供强有力的支撑，然而，问题是这样做也会给客户带来困扰，且与公司“客户第一”的价值主张相悖。从长期看，公司的理性决策是给主机产品降价，但这个决心很难下，原因是要把当时能够给公司带来主要利润的产品价格大幅下调。那么如何在满足客户需求和维持利润水平之间取得平衡就成为很大的挑战。IBM的S/390事业部技术团队，通过采用全新技术，把原来的双极技术转向CMOS技术，从而使得S/390主机的价格大幅下降，同时不会造成利润的丧失，还能够大幅提升S/390主机在同类产品中的竞争力。但CMOS技术存在一定的不确定性，而且在未来四年内需要超过10亿美元的投入。庆幸的是，在郭士纳加入IBM之前，进行技术改造的决策就已经做出，郭士纳需要做的，就是重申该项决策，并尽量保证资金投入不会中断。更庆幸的是，因为双极系统涉及的技术耗资巨大，竞争对手最终被迫退出该业务领域，而IBM的坚持投入不仅没有失败，还取得了可观的回报，2001年底，投资10亿美元的项目，回报就已经达到了190亿美元。
这也许是郭士纳上任后力图扭亏为盈的关键决策之一。公开数据显示，在召开客户论坛的基础上，郭士纳做出了一系列的规划，例如重组IBM，以客户为导向实施公司的优先性战略；赋予实验室研究人员更多自由，让他们放开手脚进行和实施以客户为导向的研究方案；更加注重产品的品质，重塑IBM在行业中的领导地位等。很快，IBM宣布主机价格快速下调的决定，一个IBM主机处理单元的价格从1993年的6.3万美元，持续下调到7年后的不足2 500美元，相当于下降了96%。1993年，IBM发送给客户的主机数量下降了15%，伴随着价格下调、技术改善、产品竞争力提升，1994～2001年，IBM发送给客户的主机数量恢复了上涨态势，其中，1994年上升41%，1995年上升60%，1996年上升47%，并最终帮助IBM起死回生，郭士纳也在职业经理人市场赢得了丰厚的声誉。
财务报表是透视一个公司的窗口，报表使用者通过一系列指标或数据可以适当了解公司的战略。例如，资产负债表反映的是资源配置战略，利润表反映的是产品竞争战略，现金流量表反映的是投融资战略等。反过来，公司的战略决定了公司财务报表的表现。如果把战略作为财务分析的起点，那么分析人员须对公司所处的行业结构和盈利能力有一个基本的把握，着眼点通常集中于该行业现有和潜在的竞争程度、客户及供应商的议价能力，以及公司的战略定位和核心竞争力等。
以我国著名企业华为为例，华为在2022年年报中描述愿景、使命和战略时，明确提出致力于“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，同时将无处不在的联接、无所不及的智能、个性化体验、数字平台作为战略的四个支柱。为体现华为数字化转型的全面深化，华为在年报中开始披露产业视角的分部信息，例如除了披露传统的ICT基础设施业务和终端业务，还增加了云计算业务、数字能源业务、智能汽车解决方案业务，以帮助报表使用者更好地了解公司的战略如何与业务连接。
1998年《华为基本法》中对战略的描述可能更为大家所熟悉，即“以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。客户意味着要关注外部的市场需求；奋斗者则强调要关注内部的员工。如何体现以客户为中心，可能就表现为以极低的成本、极高的质量、极优的体验为客户提供基础设施服务；如何体现以奋斗者为本，可能就表现为在报酬的分配上更多地倾向于一线人员。5G技术的先进性，员工的高收入，这是华为给市场的印象，这些可以通过华为的研发投入、薪酬开支等数据体现，但真正的战略还需要超越短期报表才能更完整地呈现。例如华为的首席财务官（CFO）孟晚舟在2021年年报说明会上就明确指出，华为最大的财富不在报表上，而是在长期研发上的投资所积淀和积累起来的研发能力、研发队伍、研发平台，这也是华为用以构建长期、可持续发展能力的核心所在。
事实上，华为的年报在一定程度上反映了公司的战略。查阅公司历年的年报，2021年华为的研发总投入达到1 427亿元，这是什么概念？占当年收入总额的22.4%，无论是绝对数，还是相对数，都创下了华为的历史记录，尤其是在华为遭受外部打压和不确定增长的大背景下，这种投入力度是非常难得的，在全球范围内也屈指可数。以《2021年欧盟产业研发投入记分牌》排名为例，华为排名全球第二，仅次于谷歌的母公司Alphabet，而且研发投入的差距也不大，仅仅在50亿欧元左右。事实上，华为过去十年的研发总投入接近万亿元，换句话说，公司把钱花在了未来，花在了增加土壤肥力上。表1-2列示了华为近年来的研发投入，这可能也是华为能够建立自身竞争优势的原因所在。
表1-2 华为近年来研发投入情况 （单位：亿元）
资料来源：根据华为年报整理。
从表1-2可以看出，华为近年来的研发投入总额高达11 421亿元，占同期销售收入总额的近18%，其中任何一年研发投入占销售收入的比例均超过10%的基准水平，甚至在2021年遭受美国政府打压之后，研发投入的力度仍然在加大。华为的技术领先来自研发的持续且高强度的投入，而且多数情况下研发投入的增长超过了销售收入的增长，这是华为成为高科技公司的重要因素。报表阅读者仅通过研发投入这一个指标，就可以在一定程度上了解华为的战略，还可以通过与其他公司的比较，发现华为的竞争优势。
华为最花钱的地方还不是研发。同样以2021年年报为例，公司支付的雇员费用高达1 645亿元，以19.5万名员工计算，平均年薪84万元，这一数字真正体现了“以奋斗者为本”的理念。也就是说，通过公司年报，你可以认为，华为的战略竞争力主要体现在技术和人才上，即使在艰难的情况下，公司的研发投入和雇员投入仍然呈现增长态势，从侧面体现了公司的战略定力和核心能力。