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大规模代码开发带来的复杂性还是超过了之前的预想——我们进度落后了。
——鸿蒙操作系统战队
黑格尔认为，偶然性是必然性的一种表现。华为的操作系统之路充满了偶然性，但也蕴含着一种必然性。在美国发动科技战之前，华为似乎早已经感知到自己未来会走上操作系统之路。时任中央软件院总裁的王成录现在回想起来，当时他就已经隐约感受到来自高层的风向变化，即高层开始对操作系统产生了浓厚兴趣。
有一次，他突然接到终端领导余承东的来电，对方询问关于操作系统的事宜。令久未与他联系的王成录感到意外的是，自己竟未能一眼识别这个电话号码是余承东的。通话结束后，王成录回想起2013年Ascend P6发布时的情景。那时，华为终端业务初露锋芒，现任终端BG首席执行官的何刚也曾致电给他，两个人围绕操作系统的功耗等技术难题进行了深入讨论。关于操作系统的点点滴滴，串起了他的记忆，好像余承东在近期的报告中公开提出过，华为需从更高层面为产业助力，这一观点被很多人认为“代表了小徐总（徐直军）的想法”。2014年，徐直军确实提出过要自研操作系统，强调过不能局限于安卓优化，理由是早期的安卓性能不佳，华为高层在更换华为手机时，短信被多次复制，系统崩溃，数据迁移也遇到困难。
大家似乎也开始对飞速增长的终端产生了好奇和疑虑：华为这是做了什么，让业务增长得那么快？大家也希望了解这背后的每一个细节，从供应链运作到销售策略，再到研发、产品、定价乃至云服务的整体布局。
事实上，2012—2015年，大家并没有围绕操作系统进行过正式讨论，王成录也只是在公司会议上提过几次建议，没有真正系统地推进。毕竟研发操作系统太难，生态建设的需求不迫切，华为运营商的主营业务对生态也没有很强的要求。王成录隐约感觉到，各产品线的高层对操作系统不约而同地表现出关切，或许只是心中偶尔萌生出一些“自研”的念头，但这些念头还没有明确到需要公开表露的程度。
王成录想尝试着把这个念头再向前推一推。在北京研究所的实验室，王成录带领中央软件院团队成员一行5人，向任正非展示了为终端精心打造的软件平台。他有些紧张，很担心自己浪费了这样宝贵的沟通机会，毕竟一般人很难听懂软件这种抽象的东西——软件产品不像硬件产品是看得见、摸得着、可以真实呈现的东西。为了帮助任正非理解，王成录用了很多任正非讲过的话来表达自己的担忧：“操作系统需要全栈贯通。”“虽然自研操作系统像桃子树上结西瓜，很难，但现在西瓜长在别人的树上肯定是有问题的，华为的关键是要有自己的树，要把根扎下去，扎到底，扎在自己的土地上。”
为避免与安卓的潜在冲突，王成录建议，华为的底层技术可先从国内市场起步，毕竟国内没有产品取得过国外运营商的GMS认证。GMS认证是厂商产品通过谷歌严格测试和认证的标志，消费者当然更倾向于购买经过谷歌认证、能够无缝接入谷歌生态系统的设备。
“如果这样干了，”任正非很有兴趣地问他，“那未来呢？”
对于未来的结论是——华为要把绝大部分精力集中于安卓的优化，在做好当前产品的同时，“自研”这条路也要走，保持平衡。
自研的历史性重任就放在了中央软件院底下的自有操作系统研发中心欧拉实验室。2014年年底，黄津入职欧拉一部任部长，当时的团队不过200多人，但这个小团队已经有了4条研发路线在推进操作系统：面向IoT（物联网）的LiteOS
，面向电视、机顶盒的MediaOS，面向多端的iCOS，以及面向自研做WebOS探索的AtelierOS。这4条路线，也将成为未来鸿蒙的意识萌芽和基础能力。
2013年，华为开始探索多端设备协同的技术路径，在中国尚未形成一套完整的面向电视的操作系统体系的空白期，华为手机的部分操作系统能力已完成构建，面向电视的操作系统市场成了现成的机会。欧拉一部在徐直军的要求下，很快立项并开始研发面向电视、机顶盒的MediaOS。
同年12月26日，智能电视操作系统领域迎来了一项重要成果——TVOS 1.0发布。TVOS 1.0在技术上采用了一种创新路线，即使用C语言
重写了安卓系统的Java代码。这一改动虽未完全实现系统的自主可控，但已基本能够支持数字电视直播业务，并兼容已部署的数字电视增值业务。
随着TVOS 2.0、3.0、4.0等版本相继推出，MediaOS项目后续不仅在广播电视领域做出了不错的成绩，也让华为内部的团队快速成长。当时解决安卓卡顿的团队中仅有一名6级专家，为了应对巨大的工作压力，他们调用了MediaOS项目的首席专家陈秋林博士。陈秋林不仅扛下了这一重任，还和TDT（技术开发团队）经理亢治一起领衔攻克“天生快，一生快”的关键技术，他自己也从当时的5级晋升为几年后的8级专家，仅次于最高的Fellow
级，如今更成长为鸿蒙开发能力部的首席架构师。时任欧拉一部的首席规划师齐景望也在短短几年间，从3级工程师成长为7级技术规划专家。
2014年8月，2012实验室立项启动了专为物联网和嵌入式软件量身打造的轻量级操作系统LiteOS项目，Lite可被翻译为轻量化。它展现了华为对终端操作系统领域的深入洞察，更是对自研操作系统在IoT领域可能迎来的新发展机遇的探索。
LiteOS和MediaOS立项之后，“中美科技在顶层必有交锋”的政治语境与认知，已经越来越被华为人所接受，他们开始“适度投入”并积极规划替代美国技术的策略。当时的ITMT主任李英涛、投资评审委员会主任徐直军都是该项目的重要决策人。
LiteOS是一款自研的“高性能、小体积、速度快”的轻量级操作系统，应用了许多创新技术，正好发挥了华为在技术上的优势。比如，其中的Run/Stop（运行/停止）技术，需要时快速启动，不需要时则进入休眠，让LiteOS在功耗上有了更好的表现。LiteOS凭借其高性能、小体积的特质，很快在手机的各种小核及IoT设备中得到了广泛应用，在业界独领风骚，出货量更是高达数亿台。
但华为也注意到了它的短板和危机——华为在LiteOS研发上轻车熟路，是因为它对应的生态比较简单，能凸显华为在技术上的无所不能；相比之下，其操作系统在影响力方面就非常薄弱。它似乎在为华为指明一个真正意义上的操作系统评价标准和目标：华为需要的是一个能解决各种问题的操作系统，一个有生态影响力的操作系统。出于生态的需要，华为随后将其开源，它也成为华为第一个开源的自研操作系统，后来更成为轻量化鸿蒙的基础内核。作为128k（千字节）以下设备操作系统的核心部分，它是华为做得比较成功的一个操作系统，只不过主要面向IoT领域，其影响力有限。
华为的LiteOS和MediaOS这两个小系统加起来，已经逐渐展现出华为未来自研操作系统功能的雏形，未来，它们也将融入鸿蒙操作系统的底座能力，实现更远大的理想。
为了让商用手机提高体验竞争力，中央软件院还跟终端BG合作开发了一个中间件iCOS，并立项iCOS智慧操作系统，主要针对安卓基础上的界面显示、图形渲染、卡顿等相关功能进行研究，研究结果最终会打包给终端BG。徐直军给项目定的目标是作为Plan B（备用计划），成为华为操作系统的备份。
项目组一开始几乎无法辨明方向，大家对这套系统应该干成什么样并没什么概念。为何没概念？因为在当时的团队中，国内除了高泉这位18级高级工程师，其他高级工程师的级别最高也不过17级。谁能想到，即便是像华为这样追求领先科技的公司，也会面临引领型专家相对匮乏的挑战。
现任软件部副总裁、OpenHarmony部部长高泉一直在研究苹果的iOS，他也是iCOS TDT与iOS TTP
的经理，负责iOS智慧操作系统项目。徐直军知道他对iOS研究得很透，跟别人介绍高泉时会说“他叫高泉，你也可以叫他iOS高泉”。高泉这样的专家也非常需要比他更高级的专家，帮他确定智慧操作系统初始阶段最重要的设定：系统需要的内核该用什么？用不用Linux？用户界面是不是选择开放的外部框架和GS
开发语言来做上层？中国没有这样的人能回答他的问题。
华为开始把目光投向国外。王成录曾提议在硅谷招募团队，但徐直军认为这并非最佳选择。而且虽然安卓与iOS源自美国，但那里的员工文化与中国的高速发展节奏根本不在一个频率。高泉果断将视线投向芬兰，因为芬兰有着深厚的软件研发传统，被誉为“Linux之父”的林纳斯·托瓦兹正是芬兰的计算机科学家。在那个特殊时期，刚好诺基亚业务面临挑战，销售情况不理想，部分业务骨干陆续离职。高泉抓住这个机会，从众多优秀人才中招募了20多位在相关操作系统领域有深入研究和丰富经验的骨干成员，这些成员在MIGOU
和Sailfish OS
等方面都有很高的造诣。再加上自己的团队精英，一支超过40人的操作系统专家团队快速建立。芬兰专家就地指导架构，国内团队配合交付，虽然华为在人力上无法为自研操作系统团队提供大量支持，但在资金和资源上还是能做到“毫不吝啬”的。
这支队伍在芬兰的第一个月就取得了惊人的进展——成功点亮了手机屏幕，启动了计算机系统，并打通了最基础的系统框架。短短三个月，华为手机实现了通话功能；第六个月，网页游戏也能顺畅运行。iCOS智慧操作系统项目总共为华为培养了80多名操作系统领域的专业人才。
鉴于当时的HTML5
技术已经比较成熟，2015年，徐直军支持继续研发“下一代终端操作系统技术研究”创新项目——AOS。这是时任2012实验室总裁、ITMT主任李英涛取的名字，AOS中的A指Atelier，意思是画板、画室，寓意为任你“图画”，这是自研终端操作系统的原型。AOS由2012实验室中央软件院TMT（技术管理团队）承担立项任务，芬兰研究所专家米科具体操作立项，还在iCOS部门工作的高泉负责该项目的研发。
高泉还记得，徐直军在谈及项目目标时竟然说，要和iOS、安卓“三分天下有其一”。与这句话相似的一句话也曾在1994年4月20日中国全功能接入国际互联网，中国互联网刚刚起步时出现过，那时任正非说的是“世界通信行业三分天下，华为有其一”。当时的华为一穷二白，所以这句话当时还被员工当玩笑，被外围人当吹牛。唯一给人留下深刻印象且让人肃然的是，任正非随后向大家诠释了什么叫“生命的意义”——生命就是“鸡蛋从里面打破”的精神，鸡蛋如果是从外面被打破的，就只能成为别人的菜。
如今再度喊出“三分天下有其一”，在客观上，它依然是一个不可思议的目标，因为在此之前，很多投身操作系统的专家都放弃了。放弃的原因也许是事情太难，也许是持续的投入得不到保障，总之，在自研操作系统的过程中，大家难以保持信心：为什么我要一直坚定地自研操作系统呢？但在长期平淡、枯燥的研发环境里，忽然出现这样一句豪言壮语，它似乎有着“来吧，来激活华为的潜在实力吧”这样主动拥抱变革的强大精神感召力。高泉是被这一豪情感染的人之一，至少在他的心里，除了iOS，还没有什么能激发他的兴趣和热情。现在，徐直军和华为高层对自研操作系统的决心终于明确了，他的斗志被点燃了。
黄津负责业务和团队管理。历经几年探索，团队在该项目中积累了一定的技术和经验，尽管过程中也踩了很多坑，但最终还是收获了自研带来的成果：在某B2B行业开设实验局，为客户提供双系统手机。客户平时可以用安卓系统，工作时切换到专用系统，他们可以在两个系统间自由快速地切换。由于生态和性能方面的不足，该项目并不是特别成功，但它为华为积累了大量的人才以及开发操作系统的宝贵经验，项目中积累的技术和想法也融入了后来的鸿蒙系统中，整个项目团队也在2018年左右加入了鸿蒙项目。回头看这4条自研操作系统路线的探索，华为的LiteOS、MediaOS和AOS显然是战略级的投入，因为它们均由徐直军批准投资。华为的投资，有集团层面的，也有产品线层面的。凡是由徐直军批准的集团层面的投资，无论是2012实验室、中央软件院的诞生，还是项目的规划，都是华为面向未来技术的投资，短期内是否赚钱并不是重点。而产品线层面的投资主要为了解决商用交付和提升竞争力，比如解决“安卓卡顿”“抽屉式替换”这种级别的事。
2015年，正在外地出差的龚体接到了公司领导的电话，他被委以重任，去7000人的中央软件院任院长。对于突然被调往中央软件院的决定，龚体起初感到些许困惑，但随后他明白了这是华为在关键技术领域未雨绸缪的重要布局。在中央软件院，领导并未提及盈利的紧迫性，而是剑指两大与宏观环境紧密相关的核心：首先，要确保业务的连续性，即使面对极端环境打压，华为的业务也绝不能停滞；其次，必须持续保持技术的先进性，不断研发出领先同行的基础软件。
到任后的龚体开启了他对软件的框架调整，提出了“ODML”创新分类框架——操作系统（OS）、数据库（database）、中间件（middleware），以及编译器和编程语言（compiler&language）。他的目标很明确：攻克这四个领域中的关键技术难关。为了精简业务和高度聚焦，他把与基础软件关联度不高的业务转移出去，如OSS（网管业务）、SmartCare（网络维护业务）等，人员规模也大幅缩减至4000多人。
同期，王成录被任命为终端BG软件部总裁。2015年国庆节后，他正式接到任命。王成录曾先后担任核心网维护部部长、核心网研发部部长、核心网总裁、2012实验室中央软件院总裁，王成录想不出，自己去终端能做什么。
但是在华为高层的版图里，龚体与王成录这两位自研操作系统道路上的最高指挥官，已经踏上了各自的历史舞台，开始了各自的使命，共同为华为的自研建设铺设基石，积极蓄势。
王成录也开启了终端新岗位的业务内容调整。在中央软件院任职期间，通过立项4条自研操作系统路线所积累的经验，将继续在终端BG软件部发挥作用——以这4条自研操作系统路线为基础，华为启动了更大力度的操作系统研发项目“齐达内”。软件部当时约定，所有保密项目都以世界球星来命名，这次他们准备了4个球星的名字随机抽取。恰巧，这次被抽中的是超级球星齐达内，他是人选里唯一得过世界冠军的，这是个好兆头！
“齐达内”项目组向当时终端EMT（经营管理团队）提交了自己的项目计划和资金申请：2019年年底，出一个能运行在手机平台上的操作系统的演示版，资金需求是8000万美元。这时，华为还没有考虑把自研操作系统“直接”加载到手机上，演示版算是个缓冲。终端EMT成员收到“齐达内”的资金申请，反应相当激烈，因为一期8000万美元的巨量投入，只能换来一个简单的原型，那么两年的开发周期，预算将高达2亿美元，结果拿到的还是一个基本能看但不能用的东西，谁能接受这样的投资性价比？谁敢拍板做这样不靠谱的事？“齐达内”的资金申请自然遇挫，但多次沟通下来，终于还是在2018年年底被批准通过。
王成录坚信，这是实现技术自主、赢得未来国际地位的关键项目，值得大力投入。资金其实不是自研操作系统面临的真正困难，中国缺少操作系统人才才是真正严峻的挑战。安卓自2005年由谷歌注资后获得大力支持，全球范围内，安卓开发者已经达2000多万人，而同期中国的自研操作系统尚未起步。这正是华为力争成为全球一流公司过程中最大的短板，也是最需要投资和支持的项目。
王成录还设想了一个“端云合一”的业务方向，但他很快就发现，要想实现这一战略，他们将面临诸多挑战。首先是终端硬件与软件迭代周期的不匹配：终端产品每年更新换代，而电信运营商的硬件平台的迭代周期却长达五年，相关软件标准的制定也需要三到五年。如何让终端软件的更新与这些长周期保持协调，成为一道难题。
其次，更棘手的是，终端业务软件部门的架构混乱加剧了这一问题。每个产品都有独立的软件部门，有做Mate系列的，有做P系列的，有做低端机的，对应的都是一个个垂直的项目组，各自为战。这导致本应共享的技术能力分散在各处，难以形成有效协同。一旦出现问题，不同部门之间就无法快速联动解决，严重影响用户体验。
这种架构混乱直接反映在产品功能的设计上，甚至出现了同一功能在不同产品线中实现方式各异的荒谬现象。例如，第一个部门设定某一按键按到底是静音，第二个部门将其设定为声音最小，第三个部门却将其设定为震动。如此不统一的设计不仅令用户困惑，还严重削弱了产品的整体体验。
王成录意识到，这些问题如果得不到解决，将对华为产品的核心竞争力和系统化演进造成深远影响。因此，他深刻认识到，必须推动软件部门的架构整合与资源共享，统一设计标准，才能为“端云合一”战略的落地奠定坚实基础。
王成录决定对软件部门进行大刀阔斧的改革，要求“按能力”重建组织部门。他已经意识到，唯有将IPD
流程与工程能力规范建立起来，才能确保平台在未来支撑起庞大的产品帝国。
在这里，我有必要介绍一下华为的IPD流程，因为它对华为的各个业务线管理影响巨大。1998年，华为曾面临“七座大山”——爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯和北电网络的巨大压力。这七家不仅全部跑在华为前面，还对华为严防死守，甚至隐约形成了某种攻守联盟。希望翻过“七座大山”的华为寻求突破，不得不急速扩张，结果华为各个层面的产品故障频发，内部资源浪费的比例呈倍数增长。随便一个设备的电源出问题，就能引发几十万块电路板的大规模替换，造成高达十几亿元的损失，战略管理和项目管理之间矛盾重重。再加上整个通信产品的持续同质化，华为在数字交换机上挣得的先机已经有了明显的消耗殆尽之势。
危难之时，任正非带领一众华为高管四处奔波，密集地拜访IBM、贝尔实验室、惠普等明星公司。他们对外向世界级的公司虚心学习，并最终获得了自我革命的关键利器：IBM的IPD流程！
IBM与当时身处扩张困境中的华为有过相似的境遇：数年前，IBM的销售收入停止增长，利润急剧下降，新产品上市速度缓慢，研发费用的浪费高达25%，但IPD奇迹般地帮助IBM扭转了劣势，IBM也以此建立了以流程为主导的决策机制。看到如此神奇的解决之道，当时年收入不过41亿元人民币的华为，竟然与IBM达成了高达20亿美元的合作协议，邀请150名IBM咨询师，以人均每小时680美元的报酬入驻华为，为华为开具“西药方”，全面指导华为建立IPD体系。
“削足适履”成为1998年华为热度最高的变革关键词。在公司内部，任正非震撼人心的改革名言更是传遍整个华为：“世界上最难的改革是革自己的命。”
最早成为IPD试点主管的肖然，见识了IPD带给华为的巨大转变：华为的产品开发流程从原先自由散漫变得有序、有规范；原本串行的工作方式变成了并行推进；过去难以兑现的承诺，如今能够按照承诺到点交付。华为的集成开发效率得到了极大提升。2003年，欧洲电信市场风起云涌，各大运营商竞相部署新一代3G网络。在此背景下，华为的整个无线业务部按照IPD管理框架，井然有序地建立了产品线，打通了从端到端的各部门协作，产品线变革、研发全球化的落地为公司注入全新的活力。正是那时，徐直军担任了产品线的第一任总裁。
现在，王成录继续发挥IPD的优势，对终端进行一系列调整。终端软件部被重新划分为四个部门：基础ROM（只读存储器）部、终端OS部、集成维护部和软件测试团队。其中，终端OS部和基础ROM部成为新软件部的核心，其他部门围绕这两个核心部门运转。随着项目的扩大，王成录又成立了项目管理团队、IoT软件部、架设部和安全工程部。他还将UX团队并入软件部，成立了UX设计部，并在其中抽调人员成立了产品管理规划部。这些举措使软件部的分工更加细致，组织架构更加完善。部门整合后，他要求大家必须按照大软件、IPD的方式来运作整个软件的流程，统一规划，统一立项，统一开发，每年支撑几十款产品所需要的软件。
最后，他还彻底改变了软件开发模式。终端部门可以通过共主干的方式，把以前各个产品单独开发的软件整合到一条主干上进行开发，这样做不仅能大幅提升软件的研发效率，更能使软件的使用体验统一。
这一系列正规打法的推行，让陈晓晨等下属纷纷感叹：“不愧是大平台打过来的！”大平台打法的精髓在于规范与秩序，是一种“大军团”作战方式，讲究产品体验的一致性和拉通性。然而，这种“按能力”重新构建组织部门的方式没办法被广泛理解。按能力？什么叫按能力？按能力组建怎么保障每个产品的交付？昔日，一条需求可以轻松被实现，如今却要历经层层决策与评审。终端领域长期盛行游击战术，大家习惯了原有的独立开发模式，对新的整合方式感到困惑和担忧。王成录多次耐心解释和辅导，但仍有部分同事难以接受，甚至有人以离职表示抗议。王成录召集会议讨论，他的搭档认为还是应该招一些大平台的人员进来，因为大平台本身就是“按能力”运作的，这些人自然能理解“按能力”划分所带来的流程变化。
在这一关键时刻，王成录得到了余承东和何刚等领导的大力支持。他们不仅帮他顶住了内部的质疑声，还支持他通过各个途径“抢人”：从大平台引进专家、挖掘内部人力资源，从外部招聘。
2015年第四季度刚刚加入终端OS部任系统部部长兼总架构师的李毅，一来就赶上自研操作系统大讨论。他和大家一致认为操作系统体量和投入过大，难以快速实现。他们准备面向轻量的产品搞自研操作系统，并最终将目光锁定在了智能手表上。同时，在2016年加入王成录团队，负责软件部的整体战略规划，包括下一代操作系统战略规划的杨涛也发现，市面上的多款可穿戴设备在使用Android Wear操作系统时性能堪忧，待机时间仅一天左右。相比之下，市面上表现不错的是一款三星手表，使用的是三星的自研操作系统Tizen，其差异性的创新特性在当时取得了不错的市场表现。这一对比使杨涛认识到了自研操作系统在特定场景中的竞争力与潜力。此外，他还注意到谷歌也正在开发一款新的操作系统——Fuchsia，这表明行业对下一代操作系统的探索正逐步深入。通过对业界多款已有及在研的操作系统进行深入分析和研究，杨涛对自研操作系统逐渐有了清晰的认知，他开始思考如何规划下一代操作系统，并想先以一款手表的操作系统来试水，研发一款一周只需要充电一次的智能手表。
他选择可穿戴设备来承载华为下一代自研终端操作系统是有原因的：一是可穿戴设备（如智能手表、智能手环）的出货量较大，能为新的操作系统的验证提供绝佳机会；二是可穿戴设备相对简单，前期投入的研发资源相对较少；三是可穿戴设备“麻雀虽小，五脏俱全”，可以较充分地验证新操作系统的各项技术；四是可穿戴设备需要的应用相对较少，生态构建相对容易；五是当时苹果手表的痛点较为明显，一天一充电的短板被众多用户诟病，而搭载Tizen操作系统的三星手表因为技术较为落后，也没有发展成为下一代操作系统的可能。
万事俱备，只欠东风。这个“东风”，就是研发的人力投入。
当时华为可穿戴设备的研发团队规模仅够支撑搭载Android Wear操作系统的产品研发，自研操作系统需额外组建一支有80名研发人员的团队。杨涛与可穿戴设备团队四处求援，但还是无法要到这80人的研发预算。因为那时的华为终端可穿戴产品线正处于盈亏平衡的边缘，各层级主管的压力都很大，如果给自研操作系统的新产品输血80人，将可能直接导致可穿戴产品线亏损。而为了开发一个手表产品线研发下一代的操作系统，高昂的研发成本也是终端部门不想承受的。
困境之中，杨涛的目光转向了PC市场。他再次大胆提出，华为的PC不应再固守Windows系统加英特尔芯片的传统框架，而应拥抱类似安卓系统加ARM芯片的新组合。无论是在能效比、成本效应、移动生态的整合方面，还是在软件兼容性、开放性、灵活性与安全性等方面，安卓系统加ARM芯片都优于Windows系统加英特尔芯片的组合。更为重要的是，这一策略意图通过“轻办公”终端，为自研操作系统开辟了一条新道路。这成功地将开源的安卓转变为支持键盘鼠标的PC体验，但遇到的棘手问题也不少：安卓生态中鲜有适应PC的专业重型应用，它们没法像Windows那样，能通过大量的处理器能力、内存、存储或图形处理能力来滋养3ds Max
、CAD
等众多对计算资源要求较高的重型应用。
当然，横在杨涛眼前的困难，本质上其实都是安卓操作系统的各种底层限制。但高泉团队研发出的一款内置了安卓和AOS双系统的警用机给了他们灵感，这款双系统的警用机通过一个特殊的图标按键，可以在两个完全隔离的系统之间进行灵活切换。于是，高泉也加入了李毅团队给智能手表做操作系统试水的讨论，这场讨论足足进行了两个多月。越了解这款警用机，大家越会觉得智能手表完全可以在AOS的基础上增加一些新的能力。
恰好中央软件院欧拉部的专家提出了抽屉式替换的安卓优化方案——在保留AOSP安卓开源代码主体的基础上，逐步将关键组件替换为自研系统。这一方案不仅可以做局部创新，还可以分摊整体研发成本。方案迅速得到了李毅团队的认可。
大刀阔斧调整完组织架构的王成录，每年雷打不动地会在6月至7月和12月至第二年1月组织两次务虚会，让团队深入探讨操作系统的演化路径和战略方针。鉴于团队成员遍布北京、西安、上海等地，为了确保公平与便捷，会议地点也会轮流变换。2017年下半年，西安郊外，李毅独自驱车赶往务虚会。他和20多位软件部业务管理团队成员，第一次在务虚会上听到“分布式”这个概念，并进行了讨论，可谓不虚此行。王成录大胆提出：未来的操作系统不应再受安卓或iOS的束缚，而应采用分布式设计，面向IoT领域，实现设备的无缝互联。随着讨论的深入，他们发现这一概念在音频、视频、显示等场景中有着巨大的应用潜力。
虽然在操作系统商用化的道路上，昔日的系统架构和代码或许已无法适应未来全新的操作系统的需求，但那份敢于创新、不断超越自我的精神，以及相关技术理念，却继承了下来。多年来，华为一直在探索替代安卓的多元技术路径，在软件领域的浩瀚疆土上巧妙布局。对自研操作系统的勇敢尝试，以及小范围的商业化实践，就像在一场风暴中，让华为在驶入操作系统国产化航道之前，提前经受惊涛骇浪，提前试航。