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有些路很远，走下去会很累，可是，不走，又会后悔。
——安娜·昆德兰，《不曾走过，怎会懂得》
“西方用数据说服大脑，东方用故事唤醒心灵。”鸿蒙的故事，与华为手机业务成长、崛起、遭到阻击和再度归来的坎坷历程，是一体两面。
刚刚接管终端智能机业务的余承东，在2011年的投资评审委员会的会议上，开始听到各种基础科技的关键词，他敏感地捕捉到，这些都是对智能机“有用的好东西”。于是，他特意问了离自己座位最近的张宇昕：操作系统要做什么，怎么做。他还拜托张宇昕：“操作系统很重要，你们做操作系统的时候，一定要考虑考虑我们手机。”在听到公司要布局数据库时，余承东同样会重复自己的需求：数据库也很重要，你们做数据库的时候，记得“考虑考虑我们手机”。
2012年1月，原终端BG战略与Marketing（营销）部总裁邵洋的手机铃声响起。余承东在电话那头问：“你看公司公告牌没有？”
“没看啊。”
“你被任命到我们终端来了！”
邵洋知道，这必然是一个重要的人事任命。因为两年前，余承东在欧洲市场征战时，也是打了一通这样的电话，将邵洋召唤至欧洲。余承东一上来就问：“你看到任命了没有？”紧接着就是：“你给我到欧洲来。”邵洋到欧洲后不久，一个被余承东特别看好的项目——“英国O2”丢标。这是一单大生意。一面是余承东的高要求，另一面是销售部门近乎崩溃。调整邵洋的职责，一方面是因为余承东对销售感到失望，另一方面是因为英国方面把华为的技术排在第三名，第一名是爱立信，第二名是中兴，余承东决定将欧洲市场的突破口从销售转移到技术：“我们投标不就三个标吗？技术标、商务标、服务标，三个标的总分就决定这个标的结果。让你来做，目标就是技术标拿下第一！”
欧洲一役卓有成效，不过两三年时间，华为在通信领域就全面拿下了欧洲市场。当时身兼集团首席营销官、战略与Marketing部总裁、产品行销总裁，又兼任终端Marketing工作的余承东，也敏锐地洞察到了未来科技发展的脉络：智能手机的盛世即将到来。他为自己找到了新的事业方向——向任正非申请，放弃集团公司的岗位，亲自挂帅，主攻终端业务，抢占智能手机赛道。
邵洋知道，这一次的人事任命不同寻常，因为很多原来运营商团队的老同事，都在这一阶段加入了终端团队。
在全新的战略布局下，华为围绕C端（消费者端）智能机的全面行动正式拉开。很多在未来参与鸿蒙开发的人，多半已经不清楚这段历史对鸿蒙究竟有着怎样的影响和意义。但只要以回溯的视角看，就很容易发现，这个本来只是“陪太子读书”的边缘部门，却引发了导致华为被制裁的蝴蝶效应。围绕它展开的鸿蒙故事，开始登上历史的舞台。
当时在业内口碑爆棚的华为，在中国品牌知名度的调研里还排不上号，华为出货的几千万台终端机走的还是低端路线，老百姓根本不知道华为的品牌排名。终端如此底子，让没有品牌经验的邵洋颇感为难，他试探性地问领导：“你是不是该找可口可乐、三星、诺基亚或者苹果的人来干这个事？”但是领导让他安心接受，因为了解华为的企业文化基因，这个能力更重要！
华为终端的品牌主张是Make it Possible！让不可能变为可能。
终端，这个曾经被贴上“不可能”标签的低价值领域，一直徘徊在功能机的边缘。终端部门的人缺乏拥有硬实力的产品作为支撑，市场推广总是依赖那些固有的人脉和经验丰富的同事，因此在华为内部，他们总是不受待见。
作为华为最早一批终端研发的探索者，如今已是华为HarmonyOS部部长的陈晓晨，他的亲戚朋友曾将他手中的华为手机误认为办理宽带时的赠品。而终端BG软件UX（用户体验）设计部部长倪元强，对早期终端部门最深的印象就是他们“随时可能饭碗不保”，因为领导层曾与摩托罗拉接洽，考虑出售被视为鸡肋的终端业务。
那时的华为，江湖地位稳固，被誉为“全球通信世界的老大”，华为最紧密的战略合作伙伴还是电信运营商。每年，华为总部高朋满座，全是运营商的高管。
然而，有一天，华为发现这些运营商不再热聊网络，取而代之的话题是终端。某位运营商在会上报了一个震撼的数据，说他们90%的利润都被终端给侵蚀了。运营商为了捆绑销售，通过折扣、分期、话费赠送等方式刺激和吸引用户购买手机，但是从苹果、三星那买来手机再发给客户，反而造成运营商90%的利润流向了手机厂商，也就是流向了垄断整个手机行业的苹果和三星这两家公司的口袋里。
最让运营商受到刺激的，是苹果iPhone 4和三星Galaxy S II发布后的情况。这两家公司一个是绝对的IT王者，一个是绝对的半导体王者，两个绝对的江湖霸主在与一众运营商谈合作时，态度强势。一堆和华为关系较好的运营商憋着这口气，纷纷劝华为：“你们华为能不能干这个事儿，全产业链里面，苹果和三星这两家太强了，你们有竞争者这个基因，特适合干这个事儿。”运营商都希望华为加入手机世界，搅乱手机世界。
眼前发生的这一切，都是功能机正在被时代淘汰的强烈征兆。
事实上，这场变革的苗头早已在市场中显露。在苹果掀起智能机狂潮的前两年，市场上已经涌现出了各种别出心裁的手机新功能，这些新功能不断地模糊着功能机和智能机的界限。但是，华为终端部门暂时缺乏迎接新时代的战略性布局。从2007年乔布斯打造出iPhone手机开始，华为终端部门依托的都是功能机；经过五年的飞速发展，在苹果、三星、HTC、诺基亚、摩托罗拉、索尼、LG等手机厂商群星闪耀之时，华为终端部门还是依托着半死不活的功能机。直到任正非在三亚会议上宣布，要对困难重重的终端业务进行重新定位，明确了公司在手机终端领域做全球第一的长远目标，终端部门才真正迎来生机，就此开启了打造智能机的重大战略部署行动。
余承东出任终端一把手，这看似不起眼的动作，却随着华为终端的快速崛起引发了“龙卷风”——在不久的将来，中美两国将在智能机高端市场上狭路相逢！华为不知道，中美之间的科技竞争已经随着当时终端崛起的步伐埋下了“伏笔”；华为更不知道，自己再一次进入美国的射程将不再是因为某个产品，而是产品背后庞大的生态链。未来的鸿蒙将围绕智能终端，以生态为目标，展开一系列生死突围。
在终端部门领导人事安排各就各位之后，任正非提出“华为终端产业竞争力的起点和终点，都是源自最终消费者”。为了让“消费者”这个最终目标更醒目，华为宣布，将原有的华为终端业务更名为华为消费者业务，表达“终端以消费者体验为尊”的价值转移。
终端部门很快就从集团独立出来，仅仅保留功能机的基础维护团队。为了一步步退出历史舞台，保留其“最后的体面”，功能机相关的研发和维护团队逐渐被转移到了西安、武汉等地。其绝大部分研发主力部队转移到智能机相关部门下，并以“新手”的身份兵分两路：一路选择与谷歌合作，借助安卓系统的生态优势和高通芯片的技术实力，开发一系列智能机产品，为用户提供原汁原味的安卓体验；另一路展开了一项前瞻性的预研项目，深入研究Windows Phone（微软发布的手机操作系统）的未来发展潜力和商业化可能，期望未来华为能开发出比安卓和Windows Phone体验更好的产品。
转型期的华为已经站在了时代的风口，注定要进行一次彻底的自我变革。
陈晓晨曾仔细审视了市面上那些冠以“智能”之名的手机，它们主要依托Palm系统的PDA（个人数码助理）和微软1996年推出的Windows CE嵌入式操作系统。然而，华为终端部门经费有限，根本不敢与Windows进行大规模合作。他们只是小心翼翼地尝试了一下Windows CE，在没有发现其显著竞争力后，便选择了放弃。而安卓操作系统就不一样了，安卓手机厂商可以在AOSP（安卓开放源代码项目）的基础上优化。在与终端技术战略规划部开会讨论后，大家一致认为，可以根据他们的理解在将安卓的多个模块做完优化以后，再塞回终端手机产品线里去。
抽屉式替换的安卓优化，恰好契合了华为终端的新梦想：冲击“高端”。接任终端一把手的余承东，深受在欧洲工作那几年的影响。当时他每一次出行都会被同事整成“代购”，而每一次“代购”，对他而言都像是一次国际品牌体验之旅，让他逐渐深入地领略到欧洲文化所蕴含的独特魅力。这种魅力在品牌与商品中展现出高雅精致的气息，也一遍遍渗透到他对欧洲文化的理解中。他购买了大量有关高端品牌管理和品牌营销的书，不断剖析高端消费品行业的运营模式和品牌营销策略。被熏陶和洗礼之后的结果，是余承东将高端品牌文化紧密结合到了华为的品牌形象和营销策略上：华为要做自己的高端产品线！
余承东对高端定位的大力支持，让团队里的其他工程师也逐渐具备了以高端品牌理念做产品的逻辑，他们不再单纯把终端手机视为一个科技产品或电子产品，而更愿意从一个时尚品的视角并充分考虑消费者心理，去设计它的功能和属性。他们会思考，像保时捷这样的高端品牌，它的品牌力和稀缺性能够在很多场合成为高端用户身份的象征。手机已经超越了单纯科技产品的范畴，更多地被赋予了“符号价值”。
在2011年年底的三亚会议上，终端部门不仅拍板决定做华为自有品牌手机，同时还狠心砍掉了3000万部低端智能机和功能机的生产计划，全新的消费者业务必须聚焦做精品，做中高端手机。
华为终端先是推出了关键性的产品8860系列，华为U8860外形精美，握感很好。从设计到硬件，再到软件，U8860在能耗方面都取得了显著性突破：很多手机只能维持一天正常使用，U8860却能轻松续航两天，甚至更久，极大地提升了用户体验，远超当时市场上的同类产品，因此也受到了华为高层的青睐，成了他们的自用款。
U8860强烈冲击了在ICT领域辛勤耕耘7年的柳晓见。作为一名智能手机爱好者，优秀的iPhone和安卓手机他都使用过，虽然当时华为手机的产品力还比不上HTC和魅族，但柳晓见已坚定地认为，终端将是IT行业的未来。在内购时抢购到U8860后，他更是将智能机视为自己的新职业方向，毫不犹豫地加入了终端部门。
此时的终端部门正在奋力应对智能手机的第一个挑战：安卓操作系统的老毛病——卡顿。柳晓见和他的亲友都有共同的感觉：基于安卓系统研发的华为手机，每一款都越用越慢，亲友们用后会频频向他求助。虽然通过删除不必要的程序、清理数据和重启能暂时缓解，但他知道只要病根未除，就不是长久之计。
终端的困扰，尤其是手机通讯录这样“量大卡顿”的老毛病，正是2012实验室的欧拉团队持续攻坚的方向。抽屉式替换的优化路径，给了公司各产品线很好的反馈和发展思路，各产品线开始支持公司做自己的操作系统，因为每一个优化都能立刻变现，并明确地体现在竞争力上。
终端软件团队开始聚焦五大基础能力进行优化：调度、能耗、图形、媒体以及Web（对设备的一种管理方式）。沿着这些优化方向，他们率先开发出了大小核的调度技术，还在图形上孵化出了GPU（图形处理器）Turbo。GPU Turbo堪称游戏图像处理的超级引擎。过去，在华为手机里运行类似《王者荣耀》这样的大型游戏，常常发生运行不畅的问题，当时的《王者荣耀》是60帧的游戏，华为手机只能跑到40~45帧，游戏里，玩家在生死关头，偏偏因为卡顿被踢出游戏，十分让人气恼。华为手机并不主打游戏消费，但作为基本配置，这样的功能不能缺位。时任IT产品线研发部部长的龚体因此组建了一个由硅谷、西雅图和国内图形领域顶尖专家组成的图形实验室。他们发现，游戏中的绘制工作会产生海量的图形运算指令，而GPU Turbo技术正是这些指令的“优化大师”。经过重新编排、加工和优化这些指令流，华为手机可以跑出近乎满帧的帧率表现，让玩家尽享丝滑流畅的游戏体验。
这些软件能力，不断地支持着终端部门快速成长。
余承东的信心和经验更足了，在华为手机市场地位尚未稳固之时，他就快速为终端部门定下了“冲击高端”的具体要求：要推出P系列和D系列的全系列手机！这个“全系列”产品路线，不是简单地由中低端转向高端，而是从普及型走向高端、旗舰型全系列手机。
时任手机产品经理，如今已是终端BG首席技术官的李小龙压力陡然增加，因为在此之前，华为一直在做偏中低端的手机。为了满足运营商千元智能手机集中采购的需求，他们主力发货的产品都在1000元档位，智能手机最高售价也就2000多元。这样一支从来没做过智能手机，甚至连“旗舰机”概念都没有的团队，忽然要从功能机直接转向最高端的智能机，还要向全世界宣告华为将进军高端智能手机市场，面对这个高悬的任务，大家感受到了“知其不可而为之”的巨大压力。
2012年1月9日，华为Ascend P1发布，但销量不过几十万台。2月26日，主打极致性能、深耕商务市场的Ascend D1
问世，全球卖了不到12万台。两款手机的销售表现平平无奇，与大家理想中的百万级销量相差甚远。
不过暂时的挫败完全没有削弱余承东冲刺高端机的热情，也没有影响徐直军对高品质终端的坚定追求，他们甚至把芯片竞争力也考虑进去：华为若要真正立足于消费者手机市场，就必须拥有自己的芯片技术，这是华为的抓手。终端团队也未气馁，他们将这些尝试视为进军消费者市场的“学费”，以及为终端最终蜕变而必须经历的磨砺。
终端上下一致的乐观也终于迎来了回报：在华为终端发展史上，一款里程碑式的产品Mate 7诞生，它一举奠定了Mate系列的商务旗舰发展方向。
Mate 7堪称一款厚积薄发的产品，它有6英寸（约15.24厘米）的超大屏幕，再加上使用麒麟925芯片，改善了散热的问题。Mate 7电池容量达到了4100毫安时，整机充满电不到2个小时，仅靠续航这一项就锁定了诸多目标用户。指纹解锁也做得非常漂亮，研发人员以一种最自然的方式，把Mate 7的指纹解锁位置放在手机背面。这样做的另一大好处是，用最小的机身容纳最大的屏幕和最大的电池，这是Mate 7独特且有别于其他商家的设计。
靠着这几个卖点，在上市前一个月的动员会上还被嘲笑为“非主流机”的Mate 7，2014年9月上市后销售火爆，半年内累计发货量达到了惊人的400万台。
“一战封神”的Mate 7全面凸显了华为在一系列基础科技布局之后明显增强的竞争力，也着实让李小龙及其团队成员体会了一把“大经销商”求着华为要货的滋味。华为为整个Mate 7产品团队发出了有史以来最大的嘉奖——500万元。新到岗中央软件院欧拉一部担任主管的黄津想与新团队成员尽快建立战友情，并牵引更多资源支持终端，就直接以Mate 7邀功，向余承东申请了100万元的特别激励奖金，发放给了为Mate 7贡献部分关键技术的2012实验室相关的团队伙伴，同时向大家表明自己的态度：2012实验室要继续全力支持终端，只要全力支持，大家就一定“有前途和有‘钱’途”。事实上，黄津带领的欧拉一部在后续三年（2016—2018年）每年都会获得两个公司级金牌团队称号。
软件为终端带来如此大的效益提升，可此时还没有任何人想到，操作系统会成为华为未来最致命的软肋和最关键的战略重点。那时大家关注的还是品牌知名度这个层面的竞争，而且他们的确飞速向这一目标靠拢。
2014年8月，在讨论Mate 7的上市准备期间，华为接到了全球性品牌战略管理与设计公司英国博略（Interbrand）的总裁耶斯·弗兰普顿打来的电话。
“恭喜，你们现在已经在我们的榜单里了。”2014年，华为首次上榜英国博略优秀企业榜，也成为第一个上榜的中国品牌。接完电话，所有准备Mate 7上市工作的同事都在分享这个好消息，大家也几乎热泪盈眶。因为两年前，耶斯·弗兰普顿曾指着全球前100名优秀企业的品牌展示框问：“有人能在这面展示墙上看到中国品牌吗？”大家那时看不到任何中国品牌的名字，但他们当时就定下了目标，要让华为五年内杀进这个榜单。没想到从2012年见耶斯·弗兰普顿，到2014年华为上榜，仅仅两年半，华为就排到了94名。耶斯·弗兰普顿还亲自到中国来给华为发了个奖，并感慨地说：“我从未见过如此的现象。”
2015年1月，Mate 7上市四个多月后，胡润百富也找上门来给华为颁发“最佳手机奖”。理由很简单：“胡润百富一直在调查中国百富人群用什么手机，历史上，他们一直用的是国外品牌的手机，结果现在我们突然发现，中国最富的100个人，用得最多的是华为Mate 7。我们认为这个现象级的事件代表着中国富人消费趋势的一种改变。”
这一年，华为智能手机出货量7500万台，同比增长45%，消费者业务首次突破百亿美元大关，同比增长约32.6%，增速远高于运营商业务（同比增长16.4%）。
就像后面的智能汽车业务一样，余承东又一次将一块并不被人看好的业务，做成了华为的全新增长点。